《狗日的人力资源》zt

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『管理前线』 《狗日的人力资源》

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狗日的人力资源
作者 卢超
序 言
目 录
第一章 人的本质
任重道远，人是大一统的工具……………………………………………………………………
老板是人不是神……………………………………………………………………………………
节约成本还是开发资源……………………………………………………………………………
员工是成本还是资源………………………………………………………………………………
私营企业人力资源现状……………………………………………………………………………
员工是第一资源…………………………………………………………………………………….
谁是企业之本……………………………………………………………………………………….
人力资源是企业的明天吗………………………………………………………………………
爱我的和我爱的……………………………………………………………………………………
人力资源角色扮演…………………………………………………………………………………
谁主沉浮之部门协调………………………………………………………………………………
人力与人才的衔接对称……………………………………………………………………………
管理出绩效…………………………………………………………………………………………
最优与最大的争锋…………………………………………………………………………………
三角定位……………………………………………………………………………………………
局部中的整体困惑…………………………………………………………………………………
似是而非的客观……………………………………………………………………………………
好心办坏事…………………………………………………………………………………………
眼前的长远困惑……………………………………………………………………………………
借我一双慧眼……………………………………………………………………………………….
学会延伸老板的大脑……………………………………………………………………………….
第二章 到哪里找那么好的人
招人是学问，首先得授权…………………………………………………………………………..
聘人有艺术，说话要分寸…………………………………………………………………………..
唯有源头活水来……………………………………………………………………………………..
到哪里找那么好的人………………………………………………………………………………..
他山之石可以攻玉…………………………………………………………………………………..
自己的孩子乖………………………………………………………………………………………...
三教九流与三六九等………………………………………………………………………………..
层次与技能分等……………………………………………………………………………………...
想说爱你不容易………………………………………………………………………………………
冲冠一怒为红颜……………………………………………………………………………………...
招聘天平游码………………………………………………………………………………………..
英才在平淡里………………………………………………………………………………………..
金字塔与正态分布…………………………………………………………………………………..
第一次亲密接触……………………………………………………………………………………..
食客三千，唯孟尝君尔……………………………………………………………………………..
跟着感觉走…………………………………………………………………………………………..
以小人之心度君子之腹……………………………………………………………………………..
情人眼里出西施……………………………………………………………………………………..
一见你就笑…………………………………………………………………………………………..
都是月亮惹的祸……………………………………………………………………………………..
你在他乡还好吗……………………………………………………………………………………….
白天不懂黑夜的痛……………………………………………………………………………………….
同是天涯沦落人………………………………………………………………………………………….
你知道我在等你吗…………………………………………………………………………………….
我心中只有你…………………………………………………………………………………………….
风往北吹………………………………………………………………………………………………….
第三章 相识容易 ，相处太难
全方位评价……………………………………………………………………………………………….
加权评价………………………………………………………………………………………………….
横看成岭侧成峰…………………………………………………………………………………………
考核不是万能药…………………………………………………………………………………………
我和春天有个约会………………………………………………………………………………………
执子之手，与尔携老……………………………………………………………………………………
秉公执法，害群之马……………………………………………………………………………………
溜须拍马是学问…………………………………………………………………………………………
伤心总是难免的…………………………………………………………………………………………
表扬是稀缺资源…………………………………………………………………………………………
黑哨………………………………………………………………………………………………………
烤猴与鸡笑………………………………………………………………………………………………
第四章 皇帝的新装
薪酬设计………………………………………………………………………………………………….
朝三暮四………………………………………………………………………………………………….
设计基本元素……………………………………………………………………………………………
你是我心头永远的痛…………………………………………………………………………………….
简简单单总是真吗……………………………………………………………………………………
大约在冬季………………………………………………………………………………………………
把根留住…………………………………………………………………………………………………
薪酬设计的程序…………………………………………………………………………………………
小秘密……………………………………………………………………………………………………
月亮代表我的心………………………………………………………………………………………...
糖总是抹在鼻尖上……………………………………………………………………………………..
钱不是万能的……………………………………………………………………………………..
激励格式…………………………………………………………………………………………..
长期激励空白……………………………………………………………………………………..
近视也有风景……………………………………………………………………………………..
情感激励个性化…………………………………………………………………………………..
物质激励程序化…………………………………………………………………………………..
身份激励心理化…………………………………………………………………………………..
证书激励长远化…………………………………………………………………………………..
教育激励系统化…………………………………………………………………………………..
人文激励本性化…………………………………………………………………………………..
发展激励共赢化…………………………………………………………………………………..
挑战激励国际化…………………………………………………………………………………..
第五章 文化也是生产力
酒桌文化……………………………………………………………………………………………
办公室文化…………………………………………………………………………………………
财务文化……………………………………………………………………………………………
食堂文化……………………………………………………………………………………………
抽烟文化……………………………………………………………………………………………
运动文化……………………………………………………………………………………………
节日文化……………………………………………………………………………………………
厕所文化……………………………………………………………………………………………
报纸文化……………………………………………………………………………………………
表格文化……………………………………………………………………………………………
饮水文化……………………………………………………………………………………………

所向无敌

网络文化……………………………………………………………………………………………
音乐文化……………………………………………………………………………………………
接待文化……………………………………………………………………………………………
服饰文化……………………………………………………………………………………………
电话文化……………………………………………………………………………………………
零食文化……………………………………………………………………………………………
出入文化……………………………………………………………………………………………
岗位文化……………………………………………………………………………………………
公关文化……………………………………………………………………………………………
离职文化……………………………………………………………………………………………
人才流失应对………………………………………………………………………………………
第六章 表格管理





作者：风流猪手回复日期：2006-2-705:47:49
第一章 人力的本质
任重道远，人是大一统的工具
翻开目前市场上的人力资源管理书籍，里面的内容多是那几章：招聘、考核、薪酬、培训开发、事业生涯设计、劳动管理……多是从国外的书籍上摘抄而来，加进几点自己的观点，就在市场上发行。并不是说这些书不好，而是感觉到目前市场的人力资源书籍，甚至其他管理学科的书籍，都有功用、功利之嫌疑，误导人们，特别是对于我们的大学教育下的学生，使他们的思维模式固化，形成人力资源管理的固有模式，把人当作组织系统中不变的齿轮，作为工具在运转。人是动态的、多变的，中国长期大一统统治下的人，思维模式与应对外界的风险机变能力也是多变的，使得人力资源管理，暂时没有办法形成人性化的衡量尺度。文化差异背景下的人力资源管理——国外传、抄过来的人力资源管理框架，就显得难以适应和应对中国企业特别是中、小企业的人力资源实际。
曾经有人和我谈起人力资源管理的问题，问我有什么看法，我说我的看法很简单、很浅显：要做好人力资源管理，首先就是把员工当作人来看，其次是把员工当作人才看！把员工当人看就是要承认他，承认他是人，所以人也就存在优点和缺点。正视这个作为人的主体，存在的各种需求和缺点与长处；把员工当作人才看，就是要开发他（她）激励他（她），充分的发挥他（她）的潜能，使之为企业，为社会创造效益。这两点，我们做了很多年，还是难以做到的。因为社会的大环境、大背景，长期把人当作工具的附加，当作大一统社会背景下的工具延伸。把人作为集体成员的一分子，忽视和忽略人的非大一统情况下的生存与发展需求，只把组织目标作为人在团体中的一切行为、行动指南与纲领，使得人性被长期压抑。人力资源在企业管理当中形同虚设，做一些形式主义，做一些自说自话的事情，使得企业为考核而考核，为人力资源而人力资源。没有真正把人当作人来管理，没有把人当作社会人与自然人的结合来管理，长期以来总是把人当作社会人来要求，要求他（她）的社会部分而压制他（她）的自然部分和经济部分。
2003年中国广州出现了民工荒，2004年浙江出现了民工荒，可以预见在未来的日子里，上海、苏州、北京等地也会发生民工荒。这种现象并不是政府行为所能够左右的，虽然政府已经意识到并进行干预，但短期内收效甚微。民工荒，成为中国经济发展过程中，人对于社会或社会对于人的本性尊重的一个逐渐清醒和反思过程。
中国可以说什么都缺就是不缺人才，中国什么都缺就是不缺劳动力。
中国最近两年的民工荒的本质，让我们企业反思：到底中国缺的是什么？缺的是对人的尊重！
社会发展到今天，从饱肚子经济时代跨越到心理经济时代，无论是每月400---1000元的农民工（农民工定义本身就是错误的，带有歧视色彩，农民是指依靠土地为生存资源的主要来源的人，所谓的农民工，根本生存依靠不是土地，而是各种各样的工作。当农民工这个字眼从中国的语言里消失、从中国的媒体消失、从人们的口中消失以后，换成国民或公民称谓，中国的人力资源才真正意义上进入资源状态），或是10000多元每月的的高级白领（高级打工者），心态难以树立起真正意义上的企业主人心态，只能停留在打工者心态上，或说难以被当作企业主人对待。无论从基本人权角度还是从政治需要角度，在企业层面上来看，打工者毕竟不是原始积累的创造和拥有者，要想与原始积累的拥有者享受相同的物质和精神待遇，那是永远不可能的事，劳资双方的本质决定了这一切。自古以来，在中国地理环境、自然环境与政治环境、文化背景下，只有推翻原始积累者的地位，才能获得那份物质享受和精神满足。否则，就只有被统治的份，只有享受被统治的滋味和待遇。在企业内部特别在私营企业内部，要真正把人力资源做好，在目前政治、经济、文化背景下，按西方的人力资源管理形式，去规划和操作实施人力资源管理，显得捉襟见肘，只有步人后尘。
目前许多学者认为西方经济执行的是海盗文化、海盗政治、海盗经济，而中国经济目前还在沿袭几千年来的大一统经济（家族联合经济），或说是自给自足的家庭经营模式经济，无论从大企业还是到小企业，正在发生内部资本经济萌芽和转型。中国的私营经济发源于夫妻之间的协作、父子之间的协作、母子之间的协作，以亲情来维持和维系，主张的是关系。西方是以协作的结果为合作关系纽带，主张的是信任，主张的是权利，主张的是利润和成果。中西方文化差异与经济主体格局不同，导致把西方的人力资源管理拿来，套用中国企业的人力资源实际，就走了样。实际不是人力资源管理走了样，也不是西方的人力资源模式有问题，而是我们的“拿来主义”出了问题。当企业在进行人力资源管理的时候，总是寄予很高的希望于人力资源管理者。实际上人力资源管理者，是难以进行真正意义上人的经营管理。当企业经营者懂得这个道理以后，就不应该再求全责备的要求人力资源管理者，去做那些不可能的事，而是从简单的做起，从基本的做起，从企业是最实际需要做起，做一些可以衡量的事情，企业的规范、标准、程序体系，使员工做事有个依据和方法指南，这才是目前企业大一统情况下的人力资源管理的重点。
目前私营企业对于人力资源期望很高，认为人力资源无所不能，也不时的把人力资源当作一件重要的事来抓，人是企业的第一资源，也在一些老板的嘴巴里蹦出。或是乐此不疲的做考核，做招聘设计，别出心裁的在招聘环节上花力气、下工夫，似乎要有火眼金睛把人看穿。这些都是徒劳的，因为人是一个复杂的社会主体，同时还是简单的自然体和经济集合。以复杂的社会主体来衡量，或以简单的自然主体来衡量，或是两者结合的衡量，都显得苍白无力，或是把员工简单的看作经济人，也是片面的。
在把人当机械、当齿轮，当作大一统的工具来看待的某个环境里，都是徒劳的。对人性的尊重，对人性的承认与否，直接关系到企业人力资源的开发、稳定、潜力挖掘与企业整体素质的培养提高。当人们还在马斯洛需求理论的框架里徘徊、思考人的需求问题时，我在思考，人的需求也许是沿着马斯洛的需求层次理论上升的，并不是保持一直持续上升态势，而是反复的，跳跃的，间隔的或是从最低需求，突然上升到最高需求，当满足了最高需求后，又突然跌落到最低需求，或许在别人或他以前看来是最低的需求又转变成为最高需求。在人性复杂的需求变化中，西方的人力资源理论就显得苍白无力，特别是在中国目前的企业环境里，或私营企业对于财富的聚敛环境里，人力资源中只存在：“人力”----人作为劳动力存在，不是当作资源存在。有什么样的人才可以塑造什么样的企业，不是有什么样的企业塑造什么样的人。在现实企业人力资源管理中，我们却看到几乎所有的企业，都是有什么样的企业再找什么样合适的人。从企业发展的角度和人力资源开发发展的角度，应该是有什么样的人才能塑造出什么样的企业，做到这个意义上，人力资源也算是真的开始了。
企业人力资源管理工作中，总是先设定了岗位要求、模式，把人才拉来填空，不是寻求一定的人，让他们来塑造他们所想要塑造的企业。企业就觉得他们想要的人才没有，难招聘！人才也就更困惑：他们的事业平台没有，做的是职业----为了钱而做的养家糊口的叫做职业，为了兴趣爱好而做的叫做事业。寻找事业平台很难，不仅仅是很难，本来就没有，只是经理人员的一个梦想。在中国不缺少人才，学非所用，业非所长，导致人才在消耗，人才在埋没，人才在湮灭，企业发展更举步为艰。招聘往往去问应聘者为何辞职？为何不做了？多少钱一月？工作成绩怎么样，很少去问。如果我们的企业是你的你会怎么做？如果现在给你一个企业你会怎么做？如果给你100万你将投资什么行业？你能否写出企业计划书？你预计在经营这个企业将会遇到什么困难？如何解决？往往是把招聘建立在经理人过去职业的查询和考证上，认为过去是未来的函数，认为经理人过去的行为会决定他（她）将在企业的成绩。这种观点是极其错误、极其有害的。因为把人当作一成不变的机体，本身就犯着低级的错误。企业的人力资源管理者的素质品质，很大程度上决定了这个企业的未来发展。因为他们（她们）的素质直接影响到所招聘人员的品质和素质，企业人力资源管理者的素质，又往往是企业经营者的素质折射。因为有什么样的经营者，人力资源管理者就要迎合他们，去组织招聘和执行他们的人力资源需求计划并实施。在目前中国，人力资源还停留在人力阶段，还只是简单的劳动力，没有提升到资源的档次上来，只是把人当作齿轮，当作社会大一统的工具对待。没有能够正视人性的基本需求特点，很难把握企业发展真正需要的速度。所有这些，都可归因在企业主对财富的聚敛态度和社会对人的态度上，归因社会文化、政治、经济背景下对人性的尊重。



老板是人不是神

所向无敌

改革开放后的二十多年，特别是上世纪九十年代以后，中国私营经济迅猛发展，企业数量和品质都在高速上升，但企业管理是滞后的，乡镇企业也步入艰难境地。特别是1996年以后。有人认为经营是先导，而管理的滞后，是企业管理的发展正常现象也是必然过程。也有人追求企业管理与经营相辅相成的完美状态。事实上，很难达到这种状态，只能达到经营与管理的动态平衡。在中小企业经营与管理是不分开的。经营与管理往往能够兼顾。但当经营与管理分开，沟通不及时或效率比较低的时候，就会造成管理滞后于经营，经营者的思维、思想总是很跳跃的在市场环境里转动，在形而上的运转，导致经营和管理的脱节。
从中医的角度看，经与营是两个不同概念，也是两个不可或缺、不可偏废的物象。像小平同志所说的，精神文明与物质文明，两手都要抓两手都要硬。事实上，经代表企业机体的神经系统。营，代表了企业的血液给养系统，如果没有神经系统，企业机体就瘫痪，如果没有给养，企业机体就会萎缩。在企业经营中，涵盖了企业主体的主要生存、发展两要素：经营与管理。执行经营与管理在企业早期，多是老板说了算。到了企业发展的一定阶段和一定时期，或外部市场和环境发生了众多改变的时候，各种因素的掺和，导致企业经营管理不是一人说了能算的，也不是一人能经营、管理得过来，相应的就产生了组织机构，产生企业的内在运行机制，来代替老板行使职权或实施思想。
正如前面提到的，员工也是人一样的现实，老板也是人，老板也有这样那样的需求和欲望，也就有着个人行为的不确定性。在老板的工作中，企业经营、管理的不确定因素多于确定因素，也就是目前许多私营企业主计划赶不上变化，人力资源管理计划赶不上老板的变化，对老板朝令夕改的行为深恶痛绝的根源所在。作为员工，没有更多的去考虑老板的思维模式，处理事、物的方式。作为老板，没有更多的时间，去考虑自己行为造成对员工的伤害，导致员工的心理刺激后果，只是以利益自我最大化的原则，处理认为应该这样做或那样做的事，结果伤害了员工的感情，使得企业本来平稳变得飘摇，本来朝气蓬勃变得萎靡颓废……
这样的信息不对称、理解高度相反的情形下，企业人力资源的沟通效能应运而生，企业主期待能通过人力资源的力量，去改变许多时候由企业主的行为所造成的极端后果，化解企业内部管理人、事信任或其他危机。一旦发生危机，就意味着有一方要与另一方发生或发出妥协信号，否则，就会对企业造成一定的损失。正因为老板是企业原始积累的主人，老板对于需要自己进行妥协的行为往往不肖一顾，导致员工因感情受伤害，或精神挫伤而愤然离开企业，使企业蒙受无形的损失。员工如何能理解老板是人不是神，老板如何能理解员工是人不是神？就需要沟通来解决这个问题。要解决这个问题，就首先要把老板的素质与员工的素质提升，否则不在相应的台面上提升员工的素质以及提升企业的素质就会导致企业的整体素质下降，老板与企业、员工素质的差距越来越大，误会越来越多。企业主的个人素质与员工整体素质不匹配的问题，应该提到人力资源管理的主题里面来。
当员工能够具有能力理解与认识到老板的朝令夕改的重要性时，当老板能够体会员工也是人，也可能和会犯这样那样的错误时，就不会求全责备，就不会认为老板永远是对的，是永远不会犯错误的，老板也就会能够接受员工也会犯错误、也可能犯错误的的事实。在经营管理变化上，能够评价和衡量企业大多数员工的整体素质，经营与员工整体素质相匹配的产品或是做出相适应的决策，使企业在经营管理中少走弯路、屈路。
社会和谐目前在中国大地，可谓人口皆语，就是因为社会越来越不和谐了，才更期待社会的和谐。就如社会缺少道德规范的执行，呼唤道德的执行力一样。企业的执行力，太缺乏了，我们才要加固企业执行力。社会如果法制建设与执行越来越低下，就越容易期待清官的出现，来满足广大人民群众的利益意愿，就容易出现除暴安良的武侠小说来满足人们的幻想。当社会经济繁荣，人们生活水平提高后，精神变得空虚，“追星”成为某些人们精神的依托和发泄。员工是人的本质而非神，决定了员工期待老板是万能的神，老板也是人不是神，员工对老板的高期望值导致对老板的高度评价和要求，导致高度落差失衡，从而抱怨老板，指责老板，导致推委怠工，漫不经心，或口是心非、阳奉阴违……
这些归功于社会或企业自身，都有失偏颇。在错误面前很难理性的是人，在客观面前，各人看问题的角度不同，夹杂了个人感情色彩与对客观世界的评判，导致张三的客观，只代表了张三在某个时点、某个环境下对某件事的独立评价，这就是张三的客观。对于李四说，就可能不是客观的而是虚假的，甚至是对于企业来说具有严重影响的行为。因为素质、内涵、价值观、世界观的不同，导致评判标准的不同。评价系统导致企业里老板不是人，是权利的代表和支配机构。员工只是被权力作用的客体，没有足够的主动权或自主权，导致员工和老板之间不仅仅因为财富积累的原始导致的不愉快；也会导致老板对员工期望值过高，获得的回报相对低得多的情况下个人失望成为企业失望，导致企业遭受的损失或重创，又归罪于员工的素质上去，承担员工素质问题的部门，还是人力资源资源部门，也就是说人力资源部门，成为老板用错人的替罪羊。
正如此，作为人力资源管理者，要注意在执行老板的命令时，要保持足够的警惕。作为人力资源管理者，一定要了解老板的脾气、特性，否则，你做人力资源就处处被动。对于不同的老板，要注意不同的策略，办事风格和行为模式要与之相适应。要做到这样真的是很难，那就要学会机动、灵活，学会请教与判断。对于容易犯错误、容易感情用事者，要注意执行的力度不要太快。因为早上老板做出的决定可能晚上要改变，给人力资源管理造成很被动的局面，下面受员工责怨，上面受老板责骂。见风使舵，成了和这类老板做事的最基本法则。这些老板多喜欢听信谗言，喜欢听好话，长了一副软耳朵。当你判断准确这个老板的为人或行为模式，还是尽快离开的好，反而不会误害了这家企业，如果你是正直的人，如果你是已经修炼到见缝插针的工夫，你在这家企业里也是很难有发展前途的。否则，对你的人力资源管理事业生涯是非常不利的。如果老板是正直的人，你做事也必须正直，同时稍微要学会拐弯，否则，你也是不受欢迎的人。因为正直的老板，也是比较喜欢别人对他正直，不用心眼，就是这样的性格，导致你经常犯错误，如果你作为人力资源管理人员不学会拐弯，就会给企业造成很大的损失。要学会在企业里，和老板一个扮白脸一个扮红脸，切记自己不要扮黑脸或花脸，否则自己到处都不是人，使自己处于被动地位。如果老板是兼收并蓄型，那么就比较难做了，因为让你琢磨不透，也让你难以适从；最好的办法就是：不猜、不想不尝试，等待命令，按命令执行就是了，这样的老板难对付，无论你做的对与错，只要他感觉你不对，那么对也是错。面对这样的老板是最恐怖也最为难的，你在做人力资源管理的时候，就需要处处请示，天天汇报，否则你不知道他的葫芦里卖的什么药，就容易犯错误。在这样的老板手下做事真的是“如履薄冰”，时时有“如临深渊”的感觉，思想压力大，工作压力大于关系压力。如果让你感觉到有这样的环境存在时，还是早点离开的好，否则，钱虽然赚的不错，人感觉不到快乐，生活品质上不去，工作也就容易出错，也就难以出工作成果。
到一家企业做人力资源管理，如果不在性格、血型、气质等问题上精心观察，归结出老板的行为方式、思维特征、处世态度、价值观、世界观……那么，你做人力资源管理本身就是失败的，你没有这样的能力，去做什么人力资源管理；对于企业来说，也是失败的不合格的。从企业管理的角度，从老板的角度，或是从打工者的角度而言，做一名合格的人力资源管理人员，首先就是要搞清楚你的上司，搞清楚你的老板，他的言行举止里折射出来的，就是你所从事人力资源管理的指南，就是你从事人力资源管理的基调，就是你从事人力资源管理的标准。前几年人们说“什么企业文化？就是老板的文化。”后来，许多人又驳斥这种观点是错误的，或不足取的，在一般企业上升阶段或发展阶段，这样的现象占有很大的比重，是每个做人力资源管理者必须清醒认识到的。老板的行为直接影响企业管理的层层面面，直接的指导或间接的影响着企业的生存发展。许多企业经营倒闭，有一大部分是经营者的个人行为造成的，这种行为压制了员工的积极行为。或是说，没有调动员工的积极行为去产生效益，企业内部并不是很缺少人才，有许多人才在被企业浪费和自我埋没。



节约成本还是开发资源
许多企业人力资源管理，其中最重要的一项就是分钱。分钱的主要意义，就是如何把有限的钱用好，使老板少发薪水，多“增加”企业利润。实质上，这样的薪酬管理不是在为企业创造利润，而是在为企业榨取利润，榨取利润的空间是有限的，在于市场价格和企业价格之间的间隙，可操作空间没有多大，没有什么回旋余地。真正意义上的人力资源成本支出，不是在人力资源投资上节约，而是在人力资源投资上投入。只有投入才有可能开发出、开挖出员工的潜在力量或潜力资源。否则，人力资源或说人力资本，没有足够的原始投入，很难有持续的产出。
我们来看人们经常给出的，如何认识企业员工的思维模型：
成本 节约、控制

资源 开发、利用







人事管理 人力资源管理

所向无敌

在企业日常人力资源管理中，或整个经营管理当中，谈到成本，都用“节约”一词与之联系对接。谈到资源都用“开发”一词与之对接。实际上，资源已经存在了，开发只是取之而来的事，而成本的节约本身，也是不现实的或是没有足够的空间可供操作的。成本控制到一定阶段以后，如果再控制成本，就会造成控制成本上升的成本，比节约下来的成本还高，这就使企业进入两难困境。同样，资源开发，从物质层面上来说，是没有止境的，从整个宇宙环境来说，资源又是固有不变的。就如牛顿品质守恒定律一样，资源只会从一种形态转变为另一种形态，只是形式的表象转变或发生了改变，品质总是守恒的。人力资源开发，实际上，是如何把员工本来就存在的潜力挖掘出来，或是对其投入一定的资源，使投入的资源转化成另一种资源。以人力的形式产生社会效益，以人力资源的形式产生出企业效益来，这才是每个人力资源管理者所必须要掌握和考虑执行的事情。
今天，中国经济向市场过渡和逐渐成熟的大环境下，人事管理从几十年来的档案管理、劳保、福利管理，逐渐转变到人力资源管理的道路上，已经迈出了惊人的、可喜的一步，要整个意义上的进入人力资源管理阶段，还有很长的路要走。要进入人力资源经营、管理的角度，就更需要很长的时间来摸索。当世界发达国家经济，逐渐从资本经济走向知识经济的今天，如何跨越从农业经济到工业经济，从工业经济，到后工业经济，到资本经济，到信息经济，到知识经济，这不是一个逐步、渐进的过程，而是中国可能在很短的时间内，跨越很多阶段，或同一时间段内几种形式的经济并存。革命的成功经历，证实了中国发展可以从半殖民、半封建的大一统分解状态，飞越到社会主义阶段，中国经济从小农经济一步迈进计划经济，迈进前工业社会经济，确切的说中国目前处在什么经济状态下，是比较困难的。不同的阶级、不同的阶层，所处的地位是不同的。虽然我们提倡人人平等，那是在人民当家作主的法律前提下。在经济生活里，在多元化的社会生活里，实际存在的不同社会阶级主体，也代表了社会发展中的不同阶级状态，很难用这些阶级的所处社会状态去衡量中国所处的经济形态，因为没有一个阶级能在经济社会里代表社会主流形态。在政治生活里，人民是代表这个社会的主流，共产党代表了广大人民群众的意志，这是两个不同的概念。做人力资源管理者，如果能够认识到经济生活里不同社会生活主体的存在和生存方式，就能够在企业里也注意到不同经济生活主体对社会的认知和需求，也就不难把握人力资源成本，是开发还是节约的问题。目前国家依旧执行二元户籍制度，执行多元经济管理模式，国民享受一级和二级公民待遇的现象还将长期存在。准国民作为国民的补充部分，也长期存在着。
认识这个问题的特殊意义，在于人力资源管理者在执行企业的人力资源预算时，是否考虑到了人的潜力转换形式、企业期待的人力资源转换能量级别、企业期待人力资源成本投入回报比率等等。许多企业有岗位需求或空缺是在设定招聘的条件、要求的时候，很少去关注所招聘的岗位要求所能给企业带来多少效益，很多人认为难以准确核定岗位给企业带来多少效益，这个观点是错误的，如果作为人力资源管理者不知道自己所招聘的岗位能为企业带来多少效益，这个岗位就没有必要招聘，否则就是浪费，必须在搞清楚岗位能给企业带来多少效益之前，核实、核算岗位经济效益。现实企业经营管理当中，人力资源没有去做这件事，老板要干什么就干什么，导致人力资源工作永远没有成果。也导致岗位换来换去。作为人力资源管理者都不知道岗位存在的价值和创造的效益，任职者又怎么能够保证自己知道岗位所创造的价值。许多企业财务是对员工闭锁的，一些相关信息还是有必要给人力资源部门知道，至少给人力资源管理者知道。目前经营的大环境下，对于企业内部每个岗位能创造多大的经济价值、企业效益和社会效益，作为人力资源管理者，必须给予正确的、客观的评价。对于留人、用人都非常有好处。也对降低成本降低、能耗有好处，成本控制应该从这个角度控制，同时，也将成为人才的薪酬支付比例依据，人才的晋升、提拔、任用依据。
正如工作扩大化或工作丰富化一样，人才的资源开发利用是两个层面的事。开发了未必利用了，利用了未必在开发。开发，是对员工已经存在的资源或潜在资源进行发掘。许多企业开而不发，或是用而无利，或是利而不用，都使人力资源大量浪费。人力资源的转换成本是比较低的，开发成本是比较高的，利用成本是比较低的，维护成本是比较高的。目前有学者提出人才保养战略，认为在目前市场经济条件下，企业的人才保养还没有提到议事日程上来。企业的工具、机械等都有了三级保养，人才的保养在目前还是空白。这是整个社会层面的事，许多企业家认为。事实上，用人是企业行为，社会保障并不足以解决这个问题，人才的保养问题必须由企业来承担，否则企业要想有持续的优秀的人才来发展企业的持续，产生持续的效益就不大可能。同时，也正是这样的人才保养战略空白，导致产业从业人员没有职业安全感，也就会导致短期行为和短期效益最大化，从而蒙受损失的还是企业。明智的企业或明智的人力资源管理者，应该是做人才的保养，这是人力资源开发的第一步。如果保养都做不好，还讨论开发，就是本末倒置了。
企业的叶公好龙行为越来越普遍。许多人力资源经理认为是企业需要这样的龙，去装点门面或是满足企业的“学历虚荣心”。招聘了所谓的龙，却又不给龙以发展的空间、腾云的场所，使龙困于斗室，结果还说龙是没有作为的龙，或说龙是假的龙。目前无论是哪种类型企业，也都存在企业内部机制的“潜规则”，这种潜规则导致企业招来的龙被困如冬眠的蛇，或是裹足不前，或是另觅深渊灵水。在企业招聘之前，要针对企业为何留不住人才反思，不是一味的去招聘，找不到问题结症就不要贸然招聘，这是做人力资源管理者最基本的做事方法。人力资源的开发如果做成了叶公好龙，那还是不如节约成本的好。
人力成本的投入，才是人力资源开发的基本途径。严格意义上说，只有人力资源成本投入，没有人力资源成本控制，使人力资源变成企业的人力资本，是目前管理的最高境地。




员工是企业第一资源
员工是企业的第一资源。早在前几年，如果说人是企业的第一资源，浙江的一些老板是不能认同的，现在多数的浙江企业老板认同了这个观点。真正把员工当作企业的第一资源在经营、在开发利用的，却是少数。草根经济建立在廉价的技术工人和劳动力基础上，如果投入高科技，是草根经济所难以承受的，要么联合走大营销、大合作的道路。如义乌市场的行业联合来开展对国外的营销。要么采用分散方式经营，将工厂化经营、管理分开，分散家庭能够运作经营的形式，来应对和减少成本上涨的压力，逐渐向虚拟状公司发展，也不失为浙江民营经济的一条道路。
古代七国，人们尚且知道合纵连横。市场发育到今天的浙江经济或中国民营经济，人力资源是否真的是企业的第一资源，还值得深思。在中小企业，资金资源是生命本钱。当企业发展到具有一定的规模稳定后，难以再发展壮大了。到了企业发展的瓶颈阶段，是个值得民营企业经营管理者考虑事情。浙江大学的张敏耀老师认为，浙江中、小企业的发展瓶颈在5000万元，是企业发展的关口，事实上也是如此。虽然不同行业有所区别，在浙江民营经济当中，产业类型或产品类型、价值构成，具有许多的相似性，导致这些问题的原因非常多，结根究底，个人认为，人的因素是企业发展瓶颈当中最为重要的因素，就像农民种地致富成为不太可能一样，到了一定的瓶颈后，无论怎么努力，都难以跳脱贫穷。
浙江企业不是缺少人才，浙江人才市场也不是缺少真正的人才。所谓人才，和传统意思上的人才是不对接的。在浙江企业人才市场，不是人才短缺，而是企业对于人才的机制短缺。把员工定格在一定岗位上后，形成了固有思维模式的经营管理者，一般认为员工只适合做那些事情、那些工作，也就是目前企业在招聘人才的时候，看简历，只要简历写有很多关于与企业需求相近的工作经历后，就多认为这个人才是合适的，适合企业的需要的，忽略了人才发展的基本规律，人是向上的，积极求进的。当一个人的某个行业生涯走到了尽头，从基本的工作做到了企业的最高层以后，他（她）的发展不是钱的问题，而是事业的问题，不是职业的问题。企业需求与个人需求就发生了许多矛盾，企业必须以自己所认知的效益为前题原则。当员工在本岗位做到了不能再做、升到了不能再升的时候，只有离开是最好的选择，否则，薪酬增加不上去，岗位晋升没有出路，自己谋发展资金不足，如果还耗在这个岗位上，对企业对员工来说都是浪费。在合适的时候使用合适的人是经营管理者所要做的，员工是要在合适的时候合适的地点遇到合适的岗位，这是员工所必须要弄清楚并把握牢的，否则个人没有发展前途。作为人力资源管理者，在企业里却不能和员工的未来进行讨论规划，这个是目前浙江许多企业的通病，员工心理关怀得到不了，精神压力大，情感压抑，经济也不满意，导致的人才流失机会很多、原因很多，企业队伍就不稳定，人力资源管理者的压力就更大，也就是人力资源管理者满街都是，正真能把西方的人力资源管理系统运用到企业里，为企业产生效益的就很少。忽略了东西方文化差异，特别是企业内部，企业主与企业对待员工态度的差异，人力资源管理者做起事来畏首畏尾，说起话来前怕狼后怕虎。一不小心，被别人抓小辫子，一不留神，被老板炒鱿鱼，这也是人力资源管理者为何没有工作绩效的原因。人力资源管理者自己心都不安定，又怎么能够把人力资源管理工作做到实处？又怎么能够期待人力资源管理者，能够满怀热情、满怀感情做好人力资源工作呢？

所向无敌

无论是谁，无论做什么工作，感兴趣，有爱心，有能力，还要有能够做好条件和工作环境，才能把工作做好。一家集团人力资源副总，企业连电话和电脑都不配备，两年后在另一家租赁公司，遇到同样的问题，办公室连电话都没有，连文件夹都没有，更别说电脑了。而公司就连文员都有电话、电脑。作为一名高层管理者，怎么能有心情工作，连起码的尊重都没有的话，那最好的办法就是离开这家企业，不要考虑什么企业在考察你的耐心或能力，没有工作的条件和环境怎么展现能力呢？就是看忍耐能力而已？作为人力资源管理者，面对这样的情况，应该主动积极的去寻求工作的条件，以积极入世的态度面对，这样的努力多半是徒劳的，多半是吃力不讨好的，最好的办法就是离开。我曾经在一家企业，到分公司去蹲点，住的地方连电灯都没有，晚上点蜡烛，想写点什么只有用铅笔在纸上写。生活设施就更不用说了，住的地方冬天上厕所都很困难，楼上没有卫生间，在楼下，晚上还停水，早饭没得吃，每天早上只有饿肚子，要不就到很远的路边买油炸饼，喝矿泉水。就这样工作了六个多月，结果老板还说：人家沃尔玛的老板当时是干洗厕所的，你就安心干吧！两个月后，当我提出想参加一个学习的进修时，才知道人家根本没把我当回事，没有把我当作储备发展对象。呵呵，真的成了“书呆子”。作为人力资源管理者，你得知道老板对你的态度，对你的评价和对你期望价值，否则辛苦做事还不讨好，那就没有必要了。吃力不讨好的事在企业经常做，因为你要表现，你需要提升，你需要加薪，但是，不要忘记了，每个老板都希望马儿好，又希望马儿不吃草，这是对没有办法解决的矛盾，也是做人力资源冲突的基本所在。
作为企业主来说，有的是钱，有的是机会给每一个人，正如上面所说的那家公司的老板，他说：现在像你这样的人才都处是，如果你不努力工作，就没有自己的位置。也正是人们常说的：今天不努力工作就明天找工作。但是，别忘记了，人的本质都是一样的，努力工作也应该得到基本的承认，如果你的工作你的努力付出得不到承认，甚至是你所期望得到的相反的评价，你明明知道你做的是对企业有用的或是对的，却被评价为错的、没有用的，你可以考虑走人了。因为你已经留在这家企业没有价值了，或说他们已经没有能力发现你。所努力付出所产生的价值了，你所有的努力都将是浪费，不仅仅浪费企业资源，也浪费你的个人生命资源。
我在某房地产公司做董事长助理，岗位从董事长助理，逐渐转变兼人力资源总监，到总经理助理，这样一路走来，从参谋型逐渐过渡到事务型，这个过程使得职业没有了发展空间，自己的职业生涯也走了回头路，工作的挑战性变成了重复性，工作的乐趣与热情也随之降低。当参谋型转型为职能型，薪酬不但没有增加，反而要从12—15万/年降低到8万/年（董事会说因为市场价格是这样的），只能选择走人。因为在这样的企业看不到自己的发展机会，也看不到职业希望，同时从职业的角度来说，这样的发展使人的惰性增加。所有这样的工作安排，都是以公司工作需要为出发点，忽略了员工的感受，员工的想法，员工的自我规划。同时，也缺少对人的最起码的尊重，采取单方面的聘用、任用行为，命令式的工作指令取代了协商，也就是说业主把你当作职业人，把你当作为经济而为的人，很少去考虑你的感受、尊重你的选择，没有把你当作企业的资源来运作，没有把你当作社会人、经济人、自然人来全面的看待，结果只能导致你的努力付诸东流，你的规划、你的发挥真的成为空中楼阁。企业用人也就成为了短期行为，无论从企业角度还是从个人职业角度来说，都是不利的。
目前的企业经营管理大环境和业主的水平素质等，决定了职业人在企业发展的空间和前途，不仅仅决定于职业人自己的感觉和能力。在浙江的草根经济中，人才的力度还缺少真实的面对，缺少把人才当作企业的资本来运作，企业家缺少运用人才的理念来延伸自己大脑的勇气、心态、动力，也缺少这个大的气候。这个气候的形成，需要在一大部分企业家头撞山墙、头破血流、损失惨重后，用血的教训来扭转，谁想人为的提前到来或改变都是徒劳的。这就像人的成长一样，虽然有那么多的书可以借鉴，有那么多的成功和失败的经验可以借鉴，没有亲身经历，谁也不愿意就承认自己失败。
接下来的10年，是浙江中、小企业洗牌的10年，也是浙江中、小企业家洗脑的10年。洗得好，树立人才共赢、共图谋发展的企业构架，洗的不好，企业将被淘汰出局。出局的只是少部分，一大部分依旧以各种形式存在，顽强生存，只是利润空间越做越小。越做越小的利润空间就难以留驻人才，更难以留驻人才，在企业内部造成恶性循环，这是每个企业主现在必须清楚认识到的，虽然有绝对的劳动力人口可供企业轮换，那不能提升企业的竞争力。





企业人力资源现状
已经把人当作企业资源的企业，开始逐渐规范员工的行为，制定和执行一定的行为标准，一定的做事方法，工作流程。开始以事物的内在联系，进行员工工作成果的约束；一些规模中等的企业，还在走弯路，还在做这样那样的咨询、培训，还在摸索企业的经营、管理之道，摸索属于自己的经营管理模式。小的企业因为自身的实际困难或实际发展空间，依旧在进行人治的经营管理，由企业主说了算，也就是人说了算，不是制度说了算。许多企业都在向制度说了算的方向迈进，至于这个过程要多久或迈进到什么程度，那就看企业各自的自身造化了。
制度，是企业管理的准绳。许多企业的制度，建成了惩罚不符合企业需求行为的规则，特别是生产型工厂企业，制度成为制裁的“法律”在进行。好多违背国家法律、法规的制度，依旧在企业里被执行。另外，一些企业如贸易型企业，制度主要规定了做事原则，起预防的目的。惩罚的作用降低了，程序的内容增加了，是在指导员工如何进行工作开展。因为这种性质的企业员工，出错的机会几乎可以挽救，生产型企业一旦出现废品等现象，就难以挽救，成本高上去了，利润本来就微薄，处罚的力度就可想而知了，这样的企业主要要抓操作管理流程，不希望有员工违反。贸易型企业主要在服务的态度上比较重视，注重行为和结果，更在乎结果，是以结果为导向的制度。服务型企业多是以行为为导向，因为他们的服务即时性特别的强，如果不从行为上严格约束员工的话，可能造成严重的后果。农业等企业关键看结果，只有结果能够证明过程，无论过程做的多么好，如果没有结果，农业产品生产企业都是失败的。企业人力资源管理的现状，与企业的行业有关系。
生产型企业强制、命令、执行式的管理。虽然也强调和鼓励员工工作主动，积极参与技术改进、技术创新，这些是建立在日常生产安全、平稳、有序的基础上。否则，创新就可能被视为违规甚至遭到处罚。在这类企业对人的尊重的衡量标准，不能拿服务型企业的标准来衡量，生产型企业的人力资源管理，显得有点不近人情的格式化、强制化、半军事化；服务行业的人力资源管理在于员工的积极、主动、热情、周到服务，他们的个人行为、心态直接影响服务品质。在于过程的控制、在于心理的控制、在于感情的控制，在于人际关系的处理；在于员工的个人情感空间的满意度和个人事业生涯的发展设计与组织设计、组织的更新；在于企业能够给员工心理安全感、尊重感、自我发展空间的充足感。正是这样的行业具有劳动力密集与知识密集型特点，也会造成大部分员工为了自己的未来而流失，人力资源管理的工作重点就是延长员工的服务青春。这个延长就是建立在员工收入增长缓慢、青春逐渐消退的基础上的，也就是如何营造一个比较宽松的工作环境、学习空间来挽留员工，是服务业人力资源工作的重点。贸易行业的特点，集中了营销与服务的主要特点，把人的能力发挥到极至。这样的企业，人力资源是比较难做的，因为营销、贸易型企业的人才流动趋向于自己创业，或是寻找更高报酬的企业岗位。所以，贸易、营销企业的人力资源工作重点不是制定制度来控制人，而是怎么想办法来发展人、留住人。因为做营销、贸易企业的人多是复合型人才，思路灵活，视野开阔，对自己定位和期望高，向两极分化的比较多。一端是做的比较优秀，自己有了渠道和客户，自己做；另一端是做不出业绩，撒手转行。这样的企业主要靠业务生存与发展，做这样的企业人力资源管理，关键要交心、交朋友，用感情维系人，能力锻炼人。因为给他们加薪留人的机会可能不多，可操作空间不大，怎么样让他们能在企业里获得良好的发展培训是花费少、效果好的人力资源管理手段。
我曾为一家租赁服务公司做了一年的员工培训课程计划，该企业主认为行业比较简单，员工不需要多么深的理论知识就可以胜任工作了。另外他们的管理、营销人员多是本地的人，多是关系户，不需要做多少营销、管理知识培训也可以胜任，结果培训搁浅。后来事实证明，连基本的业务流程都不能够理解和严格执行。发生业务流程缺失，将会造成企业比较大的损失，特别是营销人员素质、能力参差不齐，莨莠相混，各种关系充杂在企业里面，不进行培训教育，不进行考核促动，有可能使公司蒙受较大损失。另外，在培训方面，规划了生产作业管理、租赁合同与劳动合同管理等内容，生产管理人员没有经过培训后，思想还是以前的老的做事风格，老的思想方法，固化了行为方式，接受不了程序化管理，帮他们企业做了经营管理流程优化，也难以执行开展，或说流程不符合当前企业实际，以有些员工适应不了而告终。

所向无敌

所有这些，作为人力资源管理者必须清醒认识到，企业主的观念，往往直接影响你的做事风格和执行力度。如果做人力资源管理工作，得不到业主的充分授权，还是不要做的好，或是以书面形式报告可能出现的问题，以及解决的办法与时间计划，自己留一份，上交一份，以防以后说你没有提醒他（她），要使自己处在主动地位。否则，在这样的企业做人力资源，永远没有业绩，也没有出头之日。无论你做哪一行业，都必须了解到企业的人力资源现状，以前的管理失败的原因。不要看人家的成功的经验，更多的要从失败中找原因，也要从自己的以往的失败的原因里找对策，学会逃避和积极面对，是人力资源管理的两大难点。做人来说要积极面对、主动竞争，但在企业做人力资源，并不是许多事情积极面对主动应对就能赢的，还需要统筹兼顾，运筹安排，对一年的人力资源工作必须做到心中有数。同时，落实在纸背上，征求企业主的建议并尽量得到书面首肯或指导，否则企业的变数非常大，时时沟通，时刻保持跟业主思维方式、思想动态一致，才能对企业的人力资源做到得心应手，才能准确的理解与执行业主的经营管理意图，使自己少犯：“错误。”
不同时期，企业人力资源工作重点是不同的，不要企图做人力资源管理全频道进行。“面面光、处处到”的人力资源管理是不出成绩的。人力资源管理又需要面面光和处处到，特别是企业主期待人力资源管理者面面光、处处到，企业的员工也希望人力资源管理者能够帮他们说话，人力资源管理就站在业主和员工之间，可谓风箱里的老鼠——两头受气、没有办法。如果你选择了在企业里做人力资源管理，就得学会：“两头吃喜面”，两头讨好，八面玲珑。这样说不是要你没有做事原则、做人原则，而是要以“变”字通观，“活”字临运，才能够兼顾企业主的利益与员工共同发展的利益。否则，表面上看是对业主负责，维护了企业的利益，实际上是损害了企业的利益。任何企业主知道了事实真相后都不会原谅的，要让企业主及时知道事情真相。
某花园大酒店，酒店娱乐部门员工对部门经理严重不满，娱乐部160多名员工中，突然离职20人，这对酒店来说，是突如其来事件，也在500多名员工中造成强烈的反响。如何及时处理这样的事件？如何稳定员工的情绪？如何把事实真相如实向总经理汇报，人力资源经理说：“娱乐部经理要求不向总经理汇报，马上进行招聘，用其他员工先顶替两天。”面对这样的员工离职事件，如果隐瞒不报告，将给酒店造成极大的负面影响，部门之间也会产生疑问，更重要的是：如果不找到员工离职的主要原因，对留下和已经离职的，娱乐部门的员工都感觉不公平和相互猜疑。经过商量，人力资源经理直接向总经理汇报该事件，征求总经理处理建议，并把自己的处理建议向总经理陈述，获得了总经理的大力支持，同时开展导致员工离职的事件原因调查，及时化解了人力资源管理的管理危机，事后，就此事向总经理做了书面说明，获得了总经理的高度评价和表扬，也化解了总经理曾经对于人力资源经理的信任危机。








员工是第一资源
中国人都习惯于嘴巴上用辨证的眼光看问题，实际上不愿意在处理事情上使用辨证的方法，去处理和评判事物。
当企业经营、管理者把员工当作企业第一资源的时候，成本就相应的上升了，在生产型企业，人员成本成为企业经营、管理的主要成本之一，在服务型企业占据了经营管理成本的一半以上，服务型企业或劳动密集型企业，把人力资源成本控制作为主要的工作抓，人力资源管理变成了人力成本控制。在实际工作行为当中，总是把人员当作成本来控制的企业实在太多了，把员工当作企业人力资源开发利用的实在太少，无论从某个岗位的或缺，还是从岗位增加或设计的角度，都将是成本控制的多。不是将资源投入产生或产生效益的对等与对称，从设置与效益结果的衡量与核定上来说，如果企业人力资源管理没有树立将人作为资源只作为成本的话，人力资源管理者就很难在实际管理工作当中，发挥人才的资源作用，只能以成本的眼光来看待员工。
造成成本观念的不仅仅是企业主或经营管理者自身的素质，还有社会的大环境，还有人们对于财富的聚敛意识所导致，以及历史文化背景下人们的价值观、世界观的确立与事物的认识标准判定。无论是生产型还是贸易型或是服务性企业，无论是劳动密集型，还是技术密集型智能密集型企业，对于人的问题，如果在经营管理当中，一直树立的是成本观念，而不是资源观念，就很难在企业管理的每个环节调动员工的积极性。企业管理是个系统工程，只要有某个环节不协调，都会导致企业整体效率低下、效益降低。这种情形在每个企业都存在，也每天几乎都在发生。许多企业也就司空见惯，成了不正常的正常。正是由于这种正常的不正常和不正常的正常，导致企业进步缓慢，效益低下，效率底下，其他资源消耗数倍增加。这种现象往往为经营者所不觉察，一般在新员工的眼里被发现。新员工的到来，使得企业具有了新的血液，事实上许多企业都不愿意采用新员工的观点、看法、方案，总认为新员工来的时间那么短，怎么就能够把问题看清楚呢？或是认为新人对行业对企业都还不了解，怎么能够把问题搞清楚呢，结果新员工的观点和看法也就被企业同化掉了，也就学会慢慢放弃自己的看法与观点，学会妥协自己的方案，因为这些方案的改革之处，必然会涉及到企业的一部分甚至大部分人的利益，也就难以得到多数人的认可或认同。企业主或人力资源管理者往往又碍于诸多因素，如利益主体的压力，妥协，放弃革新，导致新人的新视角新观点在胎中流产，新员工被企业同化。许多企业高薪聘请人员来，新人到了企业几个月磨合期过后，能留下来的，要么是能力特别强的，坚持自己的观点，看法，要么是没有能力的妥协派，先稳定了再说，在进入企业半年就走的人。一般是找不到企业里自己的位置，或是觉得没有发展前途而另觅高枝，或是认为自己在企业里发挥不了作用，特别在管理高层，当他们发挥不了作用，感觉不到自己价值体现的时候，多数以走人的形式来让步于企业，不致于被企业搞的遍体鳞伤。许多企业需求的不是人才的可塑造、可发展潜力和空间来满足企业发展需要，不是根据企业发展需要来设定员工发挥能力的量级，使得优秀员工的能量级别也难发挥多少。有资料研究表明，员工在企业内的能力，岗位层次越高，发挥能量级别就越低，操作层员工每天8小时，可能发挥了自己的80%能量，管理层只能发挥50%左右，高层管理人员一般只能发挥出30%左右，许多人力资源管理者的能量发挥大约只有10%左右，甚至更低，不是他们没有能力，而是缺少发挥能力的机制、空间。
我曾经在某家企业做人力资源总监，六个月时间，要做的事情、能做的事情只用了一周时间，其余时间都在看书。想做的事情也做不了，最后对工作也失去了兴趣，工作对我也失去了挑战，只有选择离开。当你能挑200斤的时候，企业只给你50斤，甚至10斤让你来跳，你就会感觉到自己不被重视，同时自己的价值也得不到体现和表现，你就会考虑自己另寻找出路了。否则在这家企业虽然表面上你很轻松，内心是很痛苦的，不仅仅是工作上看不到希望，看不到自我发展规划的实现目标，也感觉到周围人对你的不重视的眼光，使你对自己的能力产生怀疑，甚至觉得自己是无用的人。对于这家企业来说，就是这样的安逸环境，使得许多原本有睿智的人力资源管理者，也逐渐走上了格式化的管理道路，缺少了对工作和企业生活的热情，没有对工作的兴趣和热爱，也就难以做好本职工作。
在一家企业，当一名员工在岗位上没有发展前途时候，员工多选择离开，没有企业愿意为员工再换个岗位试试，不去搜索和发现他们的闪光点，老是盯他们的缺点和不足，并放大来评价这位员工。挑一个人的毛病，在这个世界实在太容易了，实在没有十全十美的人。如果带一种欣赏的眼光，看待自己的员工那就太难了，家庭也是同样的道理，如果彼此都以求全责备的目光看待对方，那就没有好人了。如果彼此以欣赏的目光来看待对方，就可能情人眼里出西施了，就会发生巨大的效益。仅仅是投入一点赞美的词语或安慰的话语，一种简单的认同就能够激发员工的认同和被认同感，建立对企业的归属与认同，愿意发挥出自己的潜力。就如歌曲唱的那样，“相识容易，相处太难。”在企业里相处容易，相爱太难。相爱需要的是种欣赏、鼓励、开发的心态，是一种奉献的精神的自我发挥。这样的发挥需要主动，鼓动需要刺激源来激发，就是管理者的赞美、表扬，不是斥责，抱怨，诋毁。
如果企业内部从上到下，没有树立起人力资源管理的资源观念，仅仅把人力当作成本，无形当中把人力资源管理当作一种控制来抓来管，把员工当作企业的资源来看待和对待的话，有可能当作资源来开发来投入，获得更高的产出，更好的更有效的利用人力这个资源，就是个观念的问题，不需要投入太多的原始资金，可以发挥出一定量的潜能资源。只要舍得适当投入，就可以获取多倍的回报。人力资源开发，使得资源利用率和产出率都具有重要的企业经营管理意义，产生的效用未必是再投资一套机组或车间所能得到的。企业什么时候学会从物质投入转变到精神投入，从有形投入到无形投入的时候，企业发展就会得到空前高效。

所向无敌

知识型经济或说智能型经济，发挥人的高效率在于发挥人的主观能动性，在于发挥了人的潜力，使人把企业的事情当作自己的事业来做，而不是当作职业来做，出成果的可能性就非常大。如果智能型企业的员工都把工作当作职业来做，当作养家糊口的工具，经济来源的渠道来做的话，成果就会少的可怜。也就可以解释为何博士后的许多人员，不愿意从事研究工作，愿意教书或简单点、清闲点的工作。因为他们（她们）的研究所投入的精力和产出具有比较长的周期，在这么长的周期，物质层面上得不到比较好的供给，精神上面压力更是比较大，长期处于封闭和压抑之中，特别是他们在求学之间的工作环境和所接触的导师，对于他们（她们）对社会的认识打上了阴影，产生了畸形的对社会的理解，也就学会了逃避社会的责任与压力，选择自己专业较远的工作，来释放自己对于人生自由的追求，导致工作成果难以出现。不是人才本身出了问题，是机制出了问题，是人的精神需求得不到满足，或得不到满意的感觉。物质层面得不到，人们常归罪于客观；精神层面的得不到，人常归罪于个人所处的环境。学会逃避环境和躲避现实，这是智能型人才的被扭曲的心理特点，企业在对待他们（她们）的时候，作为人力资源管理者，如果不能营造出足够宽松和谐的人际关系环境，就会导致他们（他们）采取消极的避世的态度对待工作。
总之，人力资源管理者对人才的态度，决定了企业的发展效率和速度，业主的人才开发态度还是控制成本态度，更直接影响着企业的发展和寿命。虽然表面上大家都在说尊重人才、开发人才，事实上，在设计每个岗位的时候，就已经定了基调：是控制人力资源成本，而不是投入人力资源开发成本。







谁是企业之本
企业常常逐本求末。许多人认为企业基层员工是企业的本，有些人认为企业的高层管理者是企业之本，有的人认为中层管理人员是企业之本。
在目前的劳动力市场，操作员工供给数量足以保持企业发展的需要，只要适当的加强培训，适当的引导和适当的技术改进与流水线作业，劳动力资源是充足的。这样的劳动力资源使得企业生产成本增加、技术改进，流程化作业与成本之间发生矛盾的时候，效益最大化和短期效益最大化就突现出来了。中、小企业宁可以走短期效益最大化，也不愿意走长期效益最优化，或说目前还没有必要采取效益最优化方式进行组织生产。人力资源对于基础员工的态度，就难以上升到把生产基础员工当作企业之本，也就是把他们当作企业机器的零件，或机器的零件延伸而已，根本不会投入很大的精力去开发这样的基础资源。只愿意投入精力和金钱开发技术，不愿意开发人力，认为开发他们得不偿失，或收益比较低下。事实上，这样的劳动工人的开发投入成本，是非常之低就可以获得比较高的效益回报。以他们的效益累加与对他们投入的比例，可以看出，投入产出比例是非常高，间距非常大，相对于中层管理执行者。对于中层人员的投入，实际上投入往往回报是负数，因为他们将面对玻璃天花板，向上发展没有足够的空间，必然看不到希望，要么离开企业，要么委曲求全。人性的特点多是离开作为最后的结果。对高层管理者的成本投入是比较大的。这样的投入风险是最高的，一个年薪百万的高级职业经理，带给企业的是理念、信念，带来的多是企业的阵痛。其实这些阵痛是业主自己也可以去进行的，只是业主害怕阵痛带来企业的负面影响，不愿意去创新、革新，只有请经理人来创新、革新。无论是请人还是自己做，就像医生给自己开刀和请别的医生来给自己开刀一样，都是痛苦的，不过是请别的医生来给自己开刀，心理感觉安全点而已。
企业业主对高级职业经理人的投入除了薪水薪酬投入外，很难愿意追加投入。我在某房地产开发工作做助理期间，向董事长提出申请，请求到浙江大学参加EMBA硕士学位班学习。我的理由是现在我参加总参研究班学习，难保证三年、五年后我的知识还够用，也不一定能适应企业三年、五年后的高速发展需要。现在继续参加学习，对以后企业的发展和个人发展都有好处。董事长说我的脚步太快他跟不上，实际上是他不愿意投资二十万给这个“外人”，来增加这个外人的核心竞争力，害怕这个人力量增强，最后羽翼丰满，另觅高枝。
许多例子可以证明，企业是有这样的想法是对的。从人力资源开发的角度来看，企业只不过是想借来用用，用好了，对企业没有可用之处时，就可以丢掉，不需要追加投资的。在企业里高层人力资源追加投资，都是非常谨慎也非常困难的事，职业经理人员只有自己追加对自己的投资，也乐意追加自己对自己的投资。因为这样的投资回报速度和成果也是非常大的。当人力资源管理者做到了企业管理的高层，进修学习是了解自己在企业业主心目中位置的最好投路石，试探一下自己在企业业主心目里的份量尤其必要，否则，你的努力、你的劳动都将没有结果，得不到承认也得不到回报，不要以为只要努力就能成功，只要努力就能被老板赏识，不是审时度势的人力资源管理者，是失败的管理者，对于企业来说，对于自身来说都是失败者。
有学者在谈到人力资源管理问题上，认为人是分三、六、九等的，原则上是把人的能力作为分等的依据，根据人的能力、能量级别来分人的等级，这样以能力来决定人的等级收入，决定了这个人在企业所处的位置。只有人的能量级别的不断上升，才能改变他（她）的命运，也才能改变他（她）在企业内部所处的等级和地位。也是上述可以把人分成上、中、下三层，或按管理学的分级分等分为操作层、执行层、决策层；六等可以按组织结构层次来划分，普通员工层、领班层、主管层、部门经理层、副总经理层、总经理或董事长层；九等就比较复杂一些，加进去了技术层面的人，将业主的经营权和管理权与产权分开，就可以形成九个层次等级，根据不同的能级，来决定他们的在企业里的地位。
长期以“官本位”的社会形态、文化背景中，总是体现了高高在上的统治者嘴脸和声音，万人臣伏，呼声同一，结果没有员工敢说话，或不许员工说话，叫做“一言堂”。这个情形如果出现在九层次的企业里，企业沟通不畅，信息流通闭塞，最高层的听不到真实的声音，将导致企业重大决策可能失误，造成失误的原因就在于决策者自己，而不是基层。当然中层管理也责无旁贷，只是无辜的替罪羊而已。将企业分的等级越多，信息流通越不畅通。国外很多企业进行扁平化改革，企业内部尽量降低和减少管理层次，以期望获取更多及时的信息，同时减少企业执行阻力和传递的损耗。中国文化背景下的管理，不是越来越层次少了，是越来越管理层次增加了，谁都想“做官”，谁都想要权利，想指挥别人，在组织结构设计时，就倾向与权利倾轧。
一个不到一百人的企业，也设立什么人力资源总监，如果你作为人力资源管理者，不愿意或反对这样的组织设计，常被认为是你不安心工作或是认为不认同组织，或是别有用心。这个现象就叫做“中国特色”。如果你的上司要求你做这个100人不到的企业人力资源总监，就欣然接受感恩涕零吧，不然就有可能认为你不合作、你不安分和不安心。这件事情就发生在我自己身上，在浙江一家租赁公司，总经理要求我做他的人力资源总监，要求我从助理的位置上转换到人力资源总监的位置上来。当时这个子公司只有130多个人，就要设立总监，实在没有必要。如果这个企业大力发展，每个子公司也就30个人而已，最近两年就发展200人左右，只要设立人力资源主管，或经理加个文员就可以了，没有必要设立总监，对方坚持自己的建议，作为一家控股公司的子公司，这么样的岗位设置明显不合理也不必要，我不得不拒绝这样的要求，后来事实表明，不接受是错误的，企业董事长也想这样来做，把董事长助理也挂了，再到下属企业挂职，叫做一人多用，一人多职，综合利用，将参谋型与职能型结合。事实上人的特点和特长是不一样的，能做参谋型的不一定是实际操作型的，参谋型的人才多是理论和实践比较丰富，到了这个参谋层面上以后，人的能力变得有点偏废，有点眼高手低，所以不要耽误企业，最好拒绝，因为你实际上去做也做不好。具有双重身份以后，每做一件事情都要从整个企业来考虑，思维模式也要改变，否则，你在岗位上就难以适应，内心就很痛苦，适应子公司的岗位的一些做法，很难符合总公司的那个岗位的一些标准和要求。这样的工作谁也做不好，因为企业对你的行为评价就有了两套标准，随时可以用另一套标准来评价你的工作，你永远在错误的笼罩里，你会活得喘不过气来。

所向无敌

所有这些，都是没有把人当作企业的资源，而是只工具在使用，没有把你当作企业资源在开发利用，只是简单的利用而已。做人做到这个份上，做管理做到这个份上都是悲哀的、痛苦的、疲惫的。面对这样的困境你不要企图去解释什么、理论什么、改变什么，最好的办法就是逃避，当业主或经营管理者对你产生了偏见，要改变这个偏见是很难的，就离开，也没有必要去改变。这样对你造成的损失反而更小，否则你要有什么鱼死网破的想法那是大错特错的。在企业里做事，许多时候没有对和错，就看谁掌握了权力，谁掌握了武力谁就有了发言权，谁就有了资源支配权，就有了事物的决定和评判权。作为人力资源管理者，当你在的企业人力资源还不是企业之本的时候，当你的企业主还没有树立人是企业之本的时候，你所做的人力资源开发投入都是徒劳的，也是难以通过的，也是没有绩效的。你要真的想做好人力资源，为企业也为员工谋利益，就得想着法子进行人力资源开发，这样的开发以你自身的能力为限度。我曾对我的下属员工说：我不能增加你的薪水收入，我希望我的努力能给你增加知识，能在我的任期内传授你做人的道理，增长你工作的能力，使你在离开这家企业的时候，能够开心的去面对职业竞争，能够在离开这家企业以后找到比这个工作更好的工作，你现在的努力、吃苦，不是为了我，不仅仅是为了企业，也是为了你自己。只有这样的人力资源管理者，才能真正获得员工的支持和拥戴，也才能把企业的人力资源工作做好，那种说违心话办违心事唱高调的人力资源管理者，员工和企业主都是清醒的能够看出来的，只有实事求是的人力资源管理者，才能够把人力资源工作做好。这种实事求是，就是把人当人看，把人当作企业的资源来开发。只有把企业高层管理当作人来看待当作资源来开发，才有可能建立起企业以人为本的机制。



人力资源是企业的明天
我们谈到未来，总是说明天会更好，事实上明天充满了不确定性，如果明天会更好的话那就不用今天这么努力了。
人力资源管理在目前企业来说，只能是明天的事情了，现在要做的基础性工作已经需要投入很大的精力，需要企业在人、事、物、财、时、信息各方面，投入一定的精力来整合、规划。当考核上来的时候，一哄而上企业要搞考核，前几年目标管理流行的时候，企业就谈目标分解，目标设置、目标管理，成为每个企业管理者的口头频率最高的词汇。做企业做管理不是搞政治，不是搞形式主义，是需要效益保证的。如果没有效益保证，很难使企业得以生存，今天的人力资源管理者，不能走形式走过场、搞政治运动那样，经营企业的人力资源。否则，把企业的人力资源当作形式主义，将导致企业在开发人力资源失败，造成企业的失败，企业的人力资源今天，没有办法代表企业的明天，重视人力资源的开发，就是重视企业的今天和明天，这将造成企业人力资源和经营、管理的重大矛盾。如果企业主在这个问题上不作反思，将使企业步入困境，企业不能把经营效益归结到明天来获取。如果今天不对人力资源进行投入的话，将导致明天的人力资源短缺和危机。如果每个企业都采取短视行为对待人力资源，那么所有的企业都将难以得到优秀的人力资源。目前，中国的企业多是短视行为，以追求短期效益为主要手段和目标，也造成了企业真的没有明天。许多企业要做百年老店，实在是很不现实的。也许基于这些原因，企业才不愿意在人力资源上进行大的成本投入，不进行人力资源成本开发，只是利用而已。
今天的人力资源的基础有没有打好不重要，只在乎今天的获取是否满意，是目前企业的普遍心理。企业的明天是什么样子？企业的人力资源开发是什么样子？怎么搞好企业今天的人力资源？结果就是学什么不像什么，学什么就都“拿来主义”或“断章取义”，使得中国企业管理的人力资源四不像，不伦不类，或是抹头去尾，或是搞形式主义，变成了别人都搞人力资源，都设置了人力资源部门，企业也就形而上的设立人力资源部门，好象不设立人力资源部门，就是企业对人力资源不重视的一样，导致企业为人力资源而人力资源，根本没有获取和正视人力资源的本质。而获取和正视人力资源的本质就是要“把人当作人来看，当作人才来看”，就是要承认人的客观世界的复杂性，和需求的个体差异性。这些真正深层次的问题在于政治建筑的影响，目前社会终于提出了“以人为本”的口号，是否能够真正落到实际，那还要有多年的追望，等待，这样的一天是必然到来的。国家“以人为本”的治理结构将导致纳税人的身份、地位得到空前提高，前题是纳税人的素质也要做相应的提升，否则都是空话。这个系统的工程不是一日工夫，本身形成这样的治理格局也是几千年的结果，要想通过十几年的努力，就可以达到真正意义上的“以人为本”，那是不现实的不理智的。欧洲文艺复兴时期就提出了人本主义的向往，把人的需求当作人的存在，直到今天，西方国家依旧是口头的民主，行为的专制，唱的比做的好看好听，实际上却在进行人性的摧残，特别是些大国主义国家，更是说的与做的相差十万八千里，使得人类民主总是在欺骗中度过生命最阳光的日子，在人们感觉到社会的悲惨和黑暗丑陋时，已经和社会要求和期望的没有什么区别了。如今，看看伊拉克的战争与内乱，就应该懂得什么是民主和自由了。
作为企业人力资源管理者，不要期待企业主真的能够让你把人力资源当作人力资源来做，把人当人看，把人才当作企业的资源来看。因为目前的人力市场，不需要投入人力资源成本开发人力资源，只要将人力资源利用好就是了，至于是否明天能够依旧创造企业的未来，不仅仅要看看企业是否意愿，还要看看人才发展是否意愿。外界的诱惑不断的进行，每天都在发生着变数，企业的人力资源成本投入，使得业主不愿意冒很大的风险来投资人力资源。最好，在他们来说就是借来就用，用了就丢，不需要付多少责任，也不需要为人力资源承担多大的社会责任，就是目前业主的普遍心态。人力资源管理，根本就不能拿西方的那一套人力资源管理体系来套中国的人力资源管理。同时，由于中国的员工也存在这样、那样的缺点或不足，都是人，而不是人管理机器，或机器管理机器。人操作人、管理人的结果，就是制订了游戏规则，企业主经常是违背这些游戏规则的人，企业制订又来破坏游戏规则，同时又期待和强令员工执行游戏规则，这就造成企业的人力资源管理规则总是在似是而非的境地。
面对这么多的企业不确定因素，企业的明天是什么？企业的明天是关闭？任何企业想做百年老店，在目前的经济环境下，都是比较困难的，都是痴心妄想的。随着改革开放，随着社会发展，企业的明天就变得不确定了，不再是以倒闭为终结，可能出现更多的结果，也就会有多种机会呈现在企业管理面前，就需要企业立足今天，把今天的工作做好。而首要的就是如何确定人力资源战略观念的问题，如果企业不确定人力资源战略观念，不将企业人力资源管理提升到战略的管理高度，必然导致管理行为当中人力资源管理本末倒置，错误的指向导致的结果，也就必然是错误。今天不选择正确的人力资源管理理念，就没有办法指导企业的人力资源管理正确工作，也就难以确定企业的明天，也就难以确定未来变数的范围和结果，使得人力资源管理只是管理的附庸，只是哑巴，只是做着可有可无、可要可不要的工作，在增加企业的成本，在浪费企业的资源，未来的企业竞争就是人力资源竞争。这样说法未免有做人力资源管理的人的一面之词，在企业管理经营当中实际哪一方面都不可忽略，在不同时期一定要分清重点，确定工作重点和企业发展重点的能力，是企业人力资源工作未来的一项主要能力，企业的人力资源管理就可能决定了企业的发展速度和命运。
人力资源是企业的明天 ，同时企业的明天却不是人力资源，而是社会效益与企业效益、员工效益的结合。今天不把人力资源当作企业的明天来抓，不把这么多人性的不确定因素考虑进去，还停留在资金投入、资本运作的角度，还没有把人力资源当作人力资本来运作，把人才的开发成本当作投入成本的主要内容，把知识资本和人才资本与自有资本联合进行企业经营管理，没有立足这样的高度的企业，必然为市场所淘汰。无论是草根经济还是大树经济，都必然导致企业萎缩，营养不足或心力衰竭，这样的结果就只有一个：企业死亡。
企业的明天是谁的？人们对于财富的聚敛，政府对于财富的态度暧昧，也将导致企业的明天不是企业主的，而是社会的，至于这一天什么时候到来，不会为期很遥远，也许10年也许20年，国家对于聚敛财富的企业和企业主，也必然会出台一些如遗产税、赠予税等形式的法律来规范和分散企业的财富和业主的财富，使得企业行为逐渐成为国家行为的一部分，成为社会行为的一部分，也就使得企业的明天成为社会的明天，成为员工的明天，现在的企业主都想做百年老店，想聚敛过量的财富都不是很明智的，都将为自己带来更多的烦恼，为自己为子孙带来的不是快乐和幸福，而是更多的痛苦和不幸。有一项研究资料表明，目前浙江企业的平均寿命为7年，相对于全国平均企业寿命要少2到3年。
明智的企业家或业主，选择对财富聚敛，需要逐渐向社会财富过渡和转型，这样更能使企业发展更快，收益效果更好，企业收益和社会和国家收益，都将获得相对高的成果，同时员工也必然获得期望的回报。这样的趋势通过中国几千年几百年几十年的历史完全可以看出来，是大一统文化背景下的必然。企业的明天是员工的明天，人力资源是企业的明天也成为可能和必然。离开大环境经营小企业，或离开小企业他谈社会市场经济都不现实，离开员工发展谈企业发展也不现实，离开社会实际谈企业发展更不现实。今天的企业人力资源，要树立与明天的社会财富分配接近的机制，来迎接和获得企业更大的发展机会和占有空间。






爱我的和我爱的

所向无敌

在爱情角度来说，人生可能遇到的几种情况：爱我的人，我爱的人，爱我的和我爱的人，不爱我的我也不爱的人。在企业进行人力资源管理，同样也将面对着这样的情况。有的人适合岗位工作，有的人不适合岗位工作，有的人喜欢本职工作，有的人不喜欢本职工作却干着本职工作，就是这样的不确定，使得人力资源管理很难真正意义上，将人的兴趣爱好调动起来，将人的需求体现出来、满足起来。员工为了获得满意的工作在不断的寻找，企业为了获得合适的人在不停找寻，彼此之间的差距不是越来越小，而是越来越大，员工与企业之间的需求向两级延伸，导致企业的好岗位招聘不到合适的喜欢的人，人才因为多种局限性导致无法获得自己喜欢的岗位。
这样的矛盾，随着人才市场的活跃越来越大、越来越严重而不是减少。随市场的活跃，人认识到可以获得自己满意的工作机会越来越多，就增加了离职的机会和可能。尝试不同的岗位，不仅仅加强了自身的能力锻炼和经验积累，还在选择和被选择之间，寻找自己的最佳位置，带这样的梦想从年轻走向成熟。他们回过头来看看，没有一件工作是自己喜欢的和喜爱的，都是为了工作而工作为了生活而工作……人的内心需求发展的变化，导致了这样的心理长久维持又不停更变，结果是职业场里没有长留客，到处是“游侠”和“逃窜犯”。企业把这样的现象归结为人才的不稳定、不道德，人才却把这样的情形归结为人才市场的自由，劳、资双方很难在利益的主题上达成共识，往往在一定时间以后，企业就不愿意维持人才成长，以及和工作内容丰富后的薪酬要求、成长要求，人才就自然会选择逃离企业，来作为对自己道路的选择途径，这是没有办法的办法，企业也宁愿再继续招聘别人，也不愿意为人才再增加什么“薪酬福利”。似乎认定这个人才就只能是这个岗位，就值得那么点价钱，根本没有利用好这个人才的全部资源，就宣告合作破裂或终结了。这样给企业不仅仅增加的是重复招聘成本，还给企业造成了潜在的竞争对手和未来的敌人或阻碍。
作为人才，一直在寻找自己的事业平台，寻找自己的人生平台，对企业来说，只是希望寻找到与目前工作岗位相适应的人才，符合岗位目前所需要的，不是现在和未来相互共同成长的人。这样的差距使得人才没有可能获得自己想要的平台，只能找到一个工作岗位而已，一旦有人才觉得不是自己的人生平台后，必然发生跳槽离职现象，企业一旦发现有比目前更便宜、更实用的人才后，也必然与人才在工作岗位薪酬问题上发生分歧，使得人才不得不离职，或是很寒心的做着自己不愿意做的工作，生活品质和心理品质骤然下降。人才一边在不停的满足岗位需要，一边在考虑自身发展需要，就要不停的丰富自己，增强自己的核心竞争力。就是在这样不断的个人自我丰富的过程中，人才发现了自己更大的空间，导致产生了自己更多的更高的工作需求、社会需求，以至离职这样的事情就自然而然的发生，企业也是随着市场发展的不确定因素越来越多，企业的生存空间越来越小，发生着企业内部的管理变革、人才变革、岗位任用变革……使得企业只有调整用人机制、调整企业组织和经营状态来适应市场的发展需要。
这样的矛盾就在两者之间不可避免的产生着。从当初的彼此认为是爱我的和我爱的相看两不厌的状态，逐渐向我爱的和不爱我的、我不爱的和不爱的状态发展，逐渐彼此进入淘汰对方的边缘，往往是人才淘汰企业的多，企业淘汰人才的少，这样就造成了人才市场里的跳板费用昂贵，人才要离开企业寻找新的岗位或事业平台，就需要支付相应的平台交易费用。这样的平台交易费用，是以人才的前期工作延续而没有获得薪酬的代价为支付形式的，企业却是以岗位节约的时间价值与岗位支付的岗位损失，加上人力资源管理相应招聘费用等，各种费用的叠加，相比之下，人才换工作、换岗位的交易费用就比较低。在目前市场状况下，人才的离职交易费用往往在下一企业中获得弥补，也就是人才为何乐于接受交易费用的威胁，而企业的交易费用无法弥补，只能是作为经营管理的成本进入财务费用。面对这样的状况，企业还在一味的寻找适合自己的人才，不去思考自己的人才交易费用，到最后都是由企业买单的，人才的交易费用都是由下一家企业买单，这样企业永远是人才交易的冤家。折合这样的费用，企业对人力资源开发的成本投入就很有必要了，只有延长人才在企业的职业寿命，延长人才在企业的服务生命周期，才能降低企业的人才交易费用，就要求企业能够使得人才在任职期间内，对企业发挥出足够的价值，创造出更多的价值，这样的价值取得与企业对人力资源的开发分不开，也是企业对人力资源开发的必然。
企业要降低成本，首先就是要投入人力资源开发成本，而不是仅仅利用人才自身所具有的资源，这样的利用没有源头活水，就不会源远流长。长期以来管理界在对人才生命周期上，总是认为一个人才在企业的生命周期是固定的，忽略了人才的动态成长过程，也就是忽略了人才作为人的特性。作为人的向上苛求的特性，作为人的需求特性，在第一节里我们谈到了马斯洛需求理论，是否存在着另一个需求降低的曲线或是跳跃降低的曲线。这里我再提出个人才交易费用承担的问题，同时也可以看到，目前状态下的企业的人力资源管理，实际上在为企业浪费资源而不是开发资源，真正意义上的人力资源管理在中国企业还很少。作为企业人力资源管理主体的人力资源部门，正在浪费着企业的时间资源、人力资源，使得企业的这种潜在损失到了无以复加的地步。业主往往不愿意承认这样的现实，人力资源部门也不愿意接受这样的评价和指责，往往把人才交易费用，归结于人才的职业道德低下，人才的个人品德败坏或社会行为、道德的缺乏，总不愿归责于自身的缺点和工作不到位。这样的态度，将导致越来越多的人不符合岗位需求，不满意本职工作而加入跳槽的队伍，使得人才队伍的稳定性越来越低，人们喜好于在职业场上投机，以获得更多的收益，获得更大的机会来弥补人生事业平台更换的缺失。
在经济相对高度发达的今天，就像在感情高度发达、高度自由的今天一样，男人可以在感情与婚姻之间游离，女人可以在婚姻、感情之间游戏。企业可以在人才平台和岗位之间期待和使用暂时的合适的人员，也可以放弃和选择重新的开始。人才更获得了广阔的空间以进行职业游离和事业平台找寻。是做着这样的梦，人才在不停的寻寻觅觅，企业在不停的更换搭档，期待能够找到适合自己的人才，之间最大的矛盾，是企业在找情人式的人才，人才在找婚姻式的平台。人才和企业之间，往往难以达成共识，结果就分道扬镳的多。人才期待能够找到懂自己的可以依靠一生的企业配偶，企业只是根据现实的需要，需求能够满足现时需要的情人。
当然，人才分三、六、九等，企业也要分三、六、九等。人才找不到合适的企业，找不到对应等级的企业，就必然遭受着被歧视、被抛弃的风险与结果。在人才与企业之间就会发生企业找情人，企业找妓女、企业找配偶一样的。反过来，人才找企业就同样发展着这样的行为，真正不食人间烟火的人才没有，真正不计较人才的“英雄不问来路”的企业没有，企业与人才之间永远是利用被利用关系。当企业满足了自己的暂时需求，就可能甩掉人才。当人才获得了自己所期待的，就也可能丢下企业而不理。这样，能够把企业当配偶又能够把人才当配偶的平等主体实在太少。因为企业和人才本身就不是对等的主体。况且人才和企业都是在动态的发展过程中来接受对方和离开对方的，只有彼此适应对方的发展，才有可能相互搀扶，走过一生。如果没有动态的适应，就像婚姻里的爱情一样，只有义务和亲情、责任，也有可能是人才为了家庭，去在企业内部维持，但绝对没有企业愿意为人才的家庭而维持与人才的不适应不对等关系。
爱我的和我爱的，成为企业与人才之间的一对永远难以调和的矛盾，一道永远难以弥补的鸿沟。人才在自我发展的道路上，逐渐完善自己的人生、经验、能力、技能……企业在自己经营管理当中，逐渐完善自己的管理、开发能力、适应市场的能力。人力资源管理者就必须适时的调整工作思路，在人的本质上做文章，在人才开发上做文章，使人才能够在一定的企业经营阶段适得其所。同时，也满足企业某个时间段的某种需求，如果追求人才与企业建立婚姻、配偶关系，那是不现实也吃力不讨好的事。



人力资源角色扮演
角色意识，是人在社会生活里不停更换的过程。无论是说在家里扮演丈夫、儿子、父亲，还是在企业里扮演操作工、车间主任、部门经理，或是企业老总，都面临着角色扮演的问题。作为人力资源管理者，也同样面临这样的艰巨问题。说问题艰巨，是因为人力资源管理要接触企业的方方面面，层面比较多，工作内容接触的人比较复杂，工作事件又无奇不有，对人力资源管理者的挑战，可谓“前所未有”，不确定因素在人力资源管理当中实在太多了。
在人力资源管理中，常常认为企业人力资源已经从事务性管理，转移到了战略性管理阶段。这是研究领域的问题，在实际企业层面上，人力资源管理还停留在事务性阶段，甚至还要低级的阶段。企业的经营，人力资源难以有机会参与，企业的财务管理，人力资源更是被看做外人，营销管理等都是一样的，拒人力资源管理于门外。不仅仅使得人力资源管理，没有真正意义上把人当作资源，更没有可能把人当作资源来开发。要开发人才资源、开发人力资本，首先就是要在对人、对人才了解的基础上。

所向无敌

曾经在一家企业做人力资源总监，到基层了解企业员工思想动态，和员工交谈，交谈的话传到了企业业主的耳朵里，业主就认为影响了企业的利益，要求不许说话，而不说话，作为人力资源管理怎么能够了解到企业内部不同的声音，又怎么能够制定和进行企业人力资源开发呢？不掌握员工思想、心理动态，怎么能够把握员工脉搏呢？与员工交谈，只是知道维护企业主的利益，忽略员工的利益需求和内心真实的想法，也就没有交谈了解的必要了。只有和员工进行心灵的沟通交流，才有可能获取员工的真实想法，这样的交流，一定要平等的，不可以居高临下，咄咄逼人。只有让员工产生了认同感，不产生距离感以后，员工才有可能把自己的心里真实想法告诉你，才有可能把企业的人心向背问题找出来，否则，就不能够做出对企业有利的决策。后来这样的交流与谈话都被终止了，人力资源工作的开展能够有什么结果呢？这样也说明了作为人力资源管理者的行为很大程度上受业主的行为影响。
在企业内部做人力资源管理，首先要明确自己在企业的角色，在不同的角度扮演不同的角色。否则，无论你多么努力都得不到承认，工作无论多么有成果、有绩效也没有成绩，做起来也不开心，企业没有对你的认同，会导致你的努力成为废物。适应不同的人能够获得不同的结果。
一个企业主曾经对我说：“只要下面的人都说你有能力，都说你好，你没有能力也就变得有能力了！”这样的指导结果就是必须去迎合下面的这些人，只有迎合了他们，才能得到他们认为的所谓好的评价。明知这样的讨好行为对企业不利，企业主这样的指导思想，也说明了作为人力资源管理者，到了企业后必须讨好企业所有的员工，这样的讨好的度就在于你自己把握了。
中国人讲究度，这个度是最微妙的，此一时彼一时，你很难用同一的尺度衡量所有人对你的评价，也很难用所有的评价来迎合一个尺度。在企业里要做好真正意义上的人力资源，实在太难，以至几乎是不可能的事。看看一些公司招聘人力资源管理的条件，就知道了这家公司对人力资源的态度，或看看这家公司招聘别的岗位的条件，就知道这家企业的人力资源管理水平。一些不切实际或自相矛盾的要求、语句在这些企业的招聘里出现，无论从年龄还是从工作经历或岗位技能上来看，企业要求多不切实际，多叶公好龙。面对这样的现实，满街都是做人力资源管理的企业行为怪圈，作为人力资源管理者，实在显得力不从心。比如一家企业在招聘人力资源总监，要求本科毕业，10 年人力资源工作经历，年龄20---28岁，很明显，就是自相矛盾的招聘要求。可以感觉到企业内的人力资源管理水平，也可以看出企业主对于人力资源的态度，只是作为一般的人员使用，不是真正用过心思考虑过这样的岗位设置是否与岗位要求符合，能为企业带来效益。
无论是从个人的角色认知，还是从企业工作的社会角色认知，人力资源管理者都将面临着很大的自我挑战。在企业环境里的人力资源管理者不是自己的自我，在自我环境里的人力资源管理者是痛苦的自我。调整自己使得自己来适应企业环境，在这样的调整来调整去的过程中，人力资源管理者往往就丢失了自己，不知道自己在扮演的是谁，导致生活品质下降，个人心理压力逐渐加大，使得从业兴趣逐渐降低，在从事人力资源工作管理8年以后，大多会对人力资源管理工作感到厌倦和恐惧，期待和渴望自己能够换个工作。企业呢，却恰恰相反，希望找到能够有多年经验的人力资源管理人员，特别是总监级别的人员，更需要10年以上的人力资源管理经验。在中国，人力资源被重视的过程至今也不过10年。20世纪末人力资源管理才开始被提起来，真正重视人力资源管理，还是近几年的事，这种重视也是嘴巴上的重视而已。所以说要找到合适的真正的人力资源管理，符合企业要求的那种有8年以上的人力资源管理者，目前条件还不成熟。因为人力资源管理要设计企业管理的方方面面，真正能够做好人力资源管理的人，不是那种在人力资源管理上做过8年以上的人，是在不同企业各个岗位基本做过的人。只有这样的人才能够胜任人力资源管理，因为对于企业内部的各个岗位的弊端、漏洞都掌握了解，对于企业的各个部门运作，都经历过，都熟悉那些程序，才能够做好。企业人力资源优秀管理者，绝对不是那种号称做过10年以上的人力资源管理者，如果是这样的人，做了10年的人力资源管理者还继续做人力资源，也就说明他已经形成了思维定势，难以创新和开发自身，也就意味着这样的人在市场除了竟争人力资源外，没有足够的市场竞争力，也说明他在过去的企业里，没有更好的做好人力资源开发工作。连自己的事业生涯设计都没有好的发展归宿的话，怎么能够给企业那么多的人才设计和规划事业生涯。人力资源角色的扮演，决定人力资源管理者本身的个人事业生涯发展，也影响和决定了企业的人力资源规划与职业生涯设计成功与否，也就意味着企业的人力资源管理失败与否，企业经营管理成功与否。
从内心的自我到社会的自我到现实的自我，都是人力资源管理者痛苦的转换和选择。在单一性心理需求的满足与复杂性心理满足需求的交替之间，人力资源管理者承受者业主的压力和误解，承受着各部门的协作与否的压力和误解，承受着员工的误解和压力。在一些人的眼里，认为人力资源管理是比较体面的工作，也是权力很大的工作，把企业的人事权力当作是人力资源管理者的权力，实际上目前为止，依旧不是这么回事。人事的更迭依旧是企业主的事情，依旧是他们的独断特权。人力资源管理者一般难以获得或享受这样的权力，人力资源管理者在企业内实施人力资源管理测评、考核、招聘等等活动，就依赖着企业主的充分授权，这样的授权也是有限度的，绝对不会轻易授权给人力资源管理者，人力资源管理者的行为总是胆战心惊、唯唯诺诺，害怕越雷池半步，否则就是人力资源管理者，首先被淘汰出局。鉴于人力资源管理者本身也是社会化的人，同时，也是自然人与经济人，在没有得到充分信任和充分授权的情况下，必然有发生和所有人才行为一样的结果。无论是企业对人才的信任与不信任也好，还是人才对企业的信任与不信任也好，都存在着信任危机。在企业人力资源管理角色的扮演里，如果没有信任危机，企业就不必要花比较高昂的人力资源交易成本，来维护和维持企业的可用人力资源管理，人力资源可持续发展也就不那么难，企业就不需要请人力资源管理者来做企业的管理人力资源工作，造成这样的结果主要还是来自企业层面，不是人才层面，否则，企业真的就可以投入足够的精力用于生产和经营，不是在企业人力资源管理内耗中，投入很大的人、财、物力，这样的结果不是人才所期望发生的，因为每个人才都渴望找到自己的事业平台，企业设立人力资源管理的真正目的本身就不明确，不明确人力资源管理的目的就是实现人才的事业平台构建梦想的话，就只能成为又一个企业管理部门，投入的协调费用又增加许多。如果目的不明确，可以这么评价人力资源管理部门：成事不足败事有余！
每个人力资源管理者主观上都不希望自己被业主这么评价，客观上却在不停的被企业主这么评价着。这就是角色认知里，首先企业主对于人力资源在企业中扮演什么角色，没有清楚的认知，导致人力资源管理者更难以认知自己在企业扮演的角色。




谁主沉浮之部门协调
部门协调，在企业里越来越麻烦，越来越低效。
在企业部门协调中谁主沉浮？往往人力资源管理者被期望进行部门协调，人力资源部门在与部门之间进行协调时，就面对是部门与人力资源部门之间的不协调，更不用说去进行其他部门之间的协调了。因为，人力资源部门并不具有足够的武力来支配资源，没有支配其他部门的资源，难以在协调中发挥权威的作用，仅仅以人力资源管理者的人格魅力，是不足以进行部门之间的协调，在考核管理上，具有了由来的武力威胁力，这样的权力资源，又往往得不到充分授权，或得不到足够支持，使得企业人力资源管理如履薄冰，人力资源管理者如临深渊，做事胆战心惊，前忧后怕，根本没有个人物质和权力保障。不具备管理的权威力量和评价的权威标准，使得企业人力资源管理，多是走过场搞形式主义。这样的使得人力资源管理部门形同虚设，业主又往往表面和“内心”对人力资源管理寄予了很高的期望，更高的期望导致更多的失望，以至对人力资源管理失去信心，导致企业人力资源管理，和企业其他经营、管理处于混乱状态。造成这样的主要原因，还是企业人力资源的人、事不匹配，权、责、利不对等、不匹配，存在明显的人、事不匹配、不和谐问题。在部门之间，真正主沉浮的不是人力资源管理者，也不是某个部门，最终还得归结到业主本人。当然在企业不同时期，企业对于不同部门的期望值也不一样。由于不同部门的管理者对于部门间的关系，协调的态度不一样，部门给企业创造的表面利润也不一样，业主就必然会产生近亲和疏远的行为。成熟的人力资源管理者要善于发现这样的情况，要审时度势，辨别企业中各部门在老板心目中的地位变更和位置移动，区别对待，善于发现新的变化，动态的处理部门之间的协调关系。认为企业内部的公平原则是比较错误的，也就是在实际中，为何企业主对做出贡献大的部门格外嘉爱，对于表面无足重轻的部门就没有足够的重视的原因。企业的内部不公平，或说业主对于高级管理者的不公平，是永远存在的，也是必然存在的，没有办法消除的。否则，都一视同仁，那么也就不能够激励后进，鼓励先进了。这样，也存在着精神奖赏和认同鼓励或激励。
人力资源部门管理者，认识清楚业主对各部门的态度，来衡量部门之间的轻重缓急，协调部门之间的各种事务，才有可能不犯错误，准确是第二位的，不犯错误是第一位的。否则，犯了不该犯的错误，无论多么有成就都是空的。在企业里打工谁也保护不了谁，谁也救不了谁，只有自己能够救得了自己，你错了的时候，没有人在业主面前说你是对的，明明是你对的，老板是错的，也会是这样的。

所向无敌

在服务企业里，人们常说的一句话就是：“如果客人错了，那是我错了，如果总经理错了，那么总经理是对的，是我错了。”如果做人力资源管理者以这样的心态来管理人力资源的话，那么就容易犯错误，明明是对的也会犯错误。因为对人力资源管理者的评价，是要由企业部门之间来进行评价的，部门之间的协调评价，又是由人力资源管理者给出的，一旦人力资源部门给出的评价，难以满足部门之间的要求和实际想法，就会造成部门之间的群起而攻击之的局面。因为，认真而得罪了企业的其他部门。这样的事情，在企业人力资源管理中频频发生。这就是因为人力资源管理者，在与部门打交道的时候，没有弄清楚各部门之间的关系，部门之间的内在潜规则，和部门管理者与业主之间的内在潜规则，导致受伤的总是人力资源管理部门。给人力资源从业人员心理以不健康的无奈和压力，职业生涯也发生像性格和心理一样的扭曲。
作为人力资源管理者，要学会掌握到第一手资源，掌握第一手武力资源，足以支配部门的协调权力。否则，人力资源管理之部门协调，就显得力不从心，就会无形中受伤，就会一不小心，成了众矢之的。获取企业主的充分授权不是容易的事，往往当人力资源管理者还没有获得企业主充分的授权，就被部门联合起来干掉了，成了人力资源管理的部门协调的佐餐。
获取业主的人力资源协调管理充分授权，首先要取得业主是足够信任，以信任的程度来衡量充分授权的程度。争取业主的充分授权是不可能的，适当的获取资源权利就可以了，多大的权利就可能承担多大的责任。当企业主不给人力资源者权力的时候，也有他的考虑，操之过急，将适得其返。必须要和业主说明，最好以书面的形式进行，这样对企业对自己都有好处，对企业来说可以引起企业主的真正重视，对于人力资源管理者自己来说，可以获得相应的自我保护，也同时推脱了没有提醒的责任。
在企业内部，不同部门之间担当一定的相关责任。责任担当使企业管理表面上失去了管理盲区，正是由于这样的管理责任不明，企业出现了管理责任盲区。人力资源部门面对这样的盲区是无能为力的，无论授权充分与否，都将使人力资源管理陷入两难的困境。
因为得到业主的信任难度比较大，要得到部门的信任，就意味着出卖人力资源部门的公正，才能获得部门之间的信任。这样的出卖，使得人力资源部门之间协调的初衷，也就失去了意义，同时，使得企业设立人力资源部门的原始意义也就失去了。作为人力资源管理者，是个吃力不讨好的工作，岗位是吃力不讨好的岗位，既不讨好企业主，也讨好不了部门。在员工的心目中人力资源是权力至上的，实际上，人力资源管理部门在企业里是什么权利都没有的部门，什么资源都支配不了的部门，表面上支配着企业的第一资源，却被不同的部门和业主支配着，做着似是而非的工作，说着违心的话语，讲述连自己也不相信的“豪言壮语”，谈论着连自己也不懂得的高深理论，填写着连自己也觉得好笑的数据……这样的人力资源管理在企业里充塞，是人力资源管理者真的无能？还是企业运行机制有问题，或是企业部门协调有问题？简单的搞成了复杂的以后，是企业进入了游戏规则时代，再也不能以简单的行为规范员工了，必然要逐渐用游戏规则来代替企业的潜规则，代替企业原来盛行的人说了算的规则，变成以企业的“法律”、企业的显在的游戏规则来指导企业的运行，以企业的标准体系、规范体系、程序体系来运作部门之间的协调，不是依靠某个人说了算的原始规则继续指挥着现在的企业运行。当企业发生经营管理上的大转变以后，企业主还停留在个人说了算的个人评价、指挥阶段，企业人力资源管理，必然还是无所适从的，也是难以做出什么成绩的。
首先，先把自己部门要做的事情做好，至少表面文章要做好，同时要表现得很认真，事实上，每个人力资源管理人员，也都是很认真的在做事，往往是不具备做事的条件和气候，条件可以创造，气候就是难以一个部门来营造的。当人力资源进入企业文化管理的范围时，企业主对于人力资源部门的行为、态度，就直接影响部企业文化的构建，部门之间的协调，成为企业文化的核心组成部分。因为部门之间的协调合作，是否愉快直接影响企业的凝聚力，影响企业的核心竞争力，企业要创造和营造学习的氛围来进行部门之间的协调，是唯一的也是必然可行的道路。只有通过培训入手，通过观念和意识形态的归依，才能漫漫溶解、慢慢转变部门之间的不合作态度和僵化的行为模式，才能拉近部门之间的距离，减少部门协调、产生的摩擦和内耗。无论是大部门还是小部门，企业一旦把内耗当作企业的主要问题时，企业的内耗问题和人力资源部门协调问题，就是人力资源部门难以沟通解决的问题。因为问题不是出在部门之间，而是出在企业主和部门之间，不是出在员工与部门之间，而是出在企业主与人力资源者之间，这样的矛盾实质上是劳、资双方的矛盾，在部门之间的缩影或折射。
部门之间的协调，人力资源管理者不要明知不可为而为之，只有通过多渠道，曲径通幽，解铃还需系铃人，找到协调问题的核心和幕后，才能够把部门协调的问题真正解决，才能把要解决的问题真正落到实处，否则只能是使水越搅越浑，矛盾激化而不可调和，使得员工流失，部门相互指责，无益于企业也无益于人力资源管理者本身，更无益于企业主。






人力与人才衔接对称
人力通常我们会指向劳动力，用体力来工作的群体。人才，在目前中国环境下，认为是有大专文凭以上的就叫做人才。
对不同企业来说，对于文凭的要求有高低之分，结果在一些企业对于人才，可能大专生是人才，有的企业本科生是人才，有的硕士或博士才叫人才。这是单从文凭角度来评价人才的标准，受着严重的政府评价标准影响。企业对于人才的观念，还没有走上人才的本身涵盖，更不要说外延了。浙江企业或更多的中小民营企业，实用主义人才观念是比较普遍的，只要对企业适用，就是人才，只要企业不需要的就不是人才，或暂时不需要的，从人才的点上滑落成为非人才。现在随着民工荒的到来，企业开始着手人才概念的外延，把有一技之长的也叫做人才，这样的转变毕竟还是停留在口头上的，没有真正的付诸行动，都是实用主义的人才观念。或者把进入劳动力市场的叫人力，把进入人才市场的叫人才，进入人才市场的必须有大学文凭，进入劳动力市场的不需要文凭，只要有经验、体力就可以了，如果能有一技之长就更好了。更多的企业到劳动力市场，都是期望招聘有一技之长的人，要招聘他们认为所谓的人才，也必然会到人才市场去招聘，或设置摊位或网络招聘，把人才与人力区分的刻骨、酸薄、势利。人才应该是既能动手又能动脑的人，这样似乎求全责备，找这样的人才在哪里?能有有的已经自己做老板了，没有或留下来的多是具有缺憾，或难以两者具备的。企业在人才招聘时去不务实，不分析，不切实际的要求既能够动脑又动手的人才，使得企业所需要的人才，永远找不到合适的人员胜任岗位要求。这样的原因要么岗位设计错误要么人才缺乏，不仅仅是岗位设计错误，也不仅仅是人才缺乏，更是企业主的头脑缺少实事求是的思考，人力资源管理者缺少辨证的思维，和认真负责的精神、实事求是的办事作风，这样的人力资源管理者，是不称职的也是绝对不合格的。
通过多年的历史沿革，企业对人力与人才都还停留在过去计划经济时代的定义上，作为人力资源管理者，如何才可能做好人力资源工作？显然是不可能的，如果对于人才和人力的观念，还依旧是计划经济时代的标准。在逐渐过度向市场经济的今天和明天，又如何能够把人力资源管理能够做好呢？
如果按人力资源的定义，按今天和明天的人力资源定义，人力应该是涵盖了人才的定义，人力应该是以人作为生产力而发展的定义。古代中国，把劳心者与劳力者分的那么明显。今天，可以说是沿革几千年的人才观念依旧盛行，把出卖体力和出卖脑力截然分开，同时把地位悬殊与产品结果定义的那么泾渭分明，都是以生产力的结果为导向的，谁创造的劳动成果大，谁就拥有了支配地位。中国几千年发展的历史来看，创造历史的不是脑力劳动者而是体力劳动者，或者从人类的进化起源来看，也是体力劳动进化了历史，推进了脑力劳动的发展和分工。发展到今天，如果还把劳力与劳心分开，显然是违背了人的本性的。虽然知识技能中脑力劳动者占据比较大的份额，如果没有体力劳动者的实施行动，脑力劳动者的思想也依旧停留在思想状态。讨论这个问题，实际是，在企业内部，脑力劳动者，相当于管理者决策者，他们的思想如果没有体力劳动者的付诸行动，也就不能够产生生产力，也就没有社会形式的产品成果。这样的话，也就不存在价值，因为没有发生价值实现或价值转移。
在目前市场状态下或政府行为下，想把人力与人才对接是不可能的，想把人力与人才合二为一，也是不可能的。因为人们的观念依，旧停留在上个世纪的教育、教化之影响下。如果人力资源管理者自作主张，把人力和人才归为一个范畴，企业人力资源管理就出现了混乱，特别是那些自认为自己是人才的、手持文凭学历者，将引发内心极大的不满和愤慨，自己投资学习掌握知识技能的时间、青春、生命成本，就得不到投资回报，这样就导致他们的积极性下降，不愿意尽心尽责的努力去思考。劳动力者得到了空前的承认，可谓翻身当家作主了，也必然有点适应不了，接受不了。人力资源管理者的这种人性行动、前卫行动不合事宜、不合时宜。

所向无敌

目前企业人力资源管理中，人力概念的内涵没有真正得到体现，总是在找人才，人才是几乎对企业不直接产生效益的人员。如果作为企业的人力资源管理者，在人才和人力上，依旧执行计划经济时代下的观念，在工作中就很难使企业得到真正需要的人才，就是岗位需求和企业实际和现实当中岗位填补，没有办法创造效益。真的人才，是首先为能够企业带来多少利润，为企业如何开展工作，并超越过去岗位任职人员的努力和效益。如果企业只是找人来填补空白，这个岗位就是可有可无的。这个招聘行为就是在为企业浪费。这样的观念不是某个企业能够立即树立的，需要社会逐渐树立起来，社会的引导，政府部门将起主导作用。同时，企业面对人力资源困境，面对企业里的人才流失，人力的浪费。也必然会促进企业进行人才与人力的观念转变，需要一个漫长的过程。像浙江等生产型企业发生高级技师短缺，技术人才短缺，不是高级技师、或是人才短缺，是适合和适应高级技师、人才的机制短缺。人才或技师的工作、生活学习环境短缺，待遇机制、分配机制、环境短缺，中国十几亿人口，能够参加劳动的人员，能够具有企业需要的技术和能力，企业却不能够为人才或技师提供技术供给的环境。这是当务之急要解决的问题，这个问题却因为企业主对财富的聚敛，国家长期以来，对于人才的评价标准体系，给企业主以足够的借口，以至没有企业愿意为人力或人才提供足够的平台，让其发挥和发展，人才和人力就在苦苦找寻中到处奔波、跳槽，来不停的寻找，企业主又在责怪和怨恨人才或人力的不忠诚。人才到处流动，国家又在说这样的结果是人才市场成熟的表现，是人才成熟的表现？实质上，这是企业极度不成熟、企业主极度无奈的不成熟的表现，也是人才的极度不成熟表现。现在不是人力匮乏，是资、劳双方信息不对称、不对等造成的。这种不对成和不对等将永远存在，到了共产主义社会，消灭了阶级，这样的信息，使企业的人格与人才的人格对等与对称才成为可能。
作为企业层面的问题，人力离企业很遥远，期待企业把人才当作人力资源和人力资本，都是不现实的。无论从打工者还是从业主来说，如果期待和追求进入人力阶段，都是不现实和耗费巨大精力的事情。也就难怪企业没有办法做到“把人当人看”，而只能当工具看待，也就能够接受企业的短期行为，不愿意做到“把人当作人才看”的开发、发展人才的观念和道路上来。国家和社会还停留在有文凭的去人事部门，没文凭的去劳动部门，有学历的可以评职称证书，没学历的只能考技等级能证书。同时，无论是管理还是操作，都只是社会生活里的技能而已，管理层的人，多是丰富的管理技能、决策技能，技术层次的人才，多是操作技能。同样是技能，在中国大环境下，却成了两个不同的阶级，在两个不同的阶级里，又分三、六、九等，使社会永远处在相互争夺、相互竞争、相互倾轧的环境里，似乎这样造就了企业的先天土壤，也就形成了人力资源先天的不足。这样的先天不足是由来已久的，社会文化和地域文化的传统，积淀和沉淀造成的。
无论在西方还是东方文化下的人们，对于财富的聚敛态度是一致的，只是后天社会的规则，让人们对于财富聚敛的行动和后果产生不同的思想。一种思想是接受社会的规则，将一部分财富归还社会，另一部分思想将财富挥霍，或转移以逃避被社会同化，社会就在这样的同化与反同化之中，进行着内耗和竞争决斗，决斗又直接影响着企业的行为，影响企业对于人力资源的行为。
当企业把财富当作社会财富的一部分以后，或是和会财富的部分转移后，企业主对于财富的聚敛和转移，就能够按规律办事，将财富当作或看做是社会财富的一部分，对于人力资源，也当作社会财富的一部分在利用。这样，将使一部分企业所谓的财富转移成社会财富，通过人力资源的转化达到财富的转移目的，使企业被社会认同，避免财富更大比例的被社会同化。未来人力资源转移到人力资本后的运作，将对于财富的社会转化过程，救企业于水深火热之中，只有人力资本能够运作企业的明天。






管理出绩效
在企业管理中，管理出绩效被人们认为是真理。对于中、小企业，家庭作坊，甚至一定规模的企业来说，管理是不出绩效的，管理出绩效是建立在人、事匹配的基础上。企业管理的人事匹配上，往往是动态的平衡或说是动态的不平衡，也就是说存在着动态的不匹配。管理未必就出绩效，特别是在一些家庭作坊、夫妻店向规范化转型，或引进管理人员进行管理时。原来以人管理，以个人魅力行得通的管理发生了变化，效益不再那么明显了，效率不再那么高了，士气不再那么激昂了……许多家族企业管理进入转型后发现，效率低下了，效益在下降了，内耗增加了，内讧发生了，企业的目标不再明确了……这些，管理成了罪魁祸首。好象这么说就是一些企业家族经营不存在管理似的。实际不然，无论在何时，只要存在经营就必然存在管理。有的学者认为企业是先经营后管理的，当发展到一定阶段以后，才在管理上下工夫，或说才引起足够的重视，在管理上。管理出效益，是建立在企业规范、管理行为规范的基础上的。由于管理者素质的原因，被管理者认识的原因和素质的原因，以及业主的观念与素质的原因等等，导致事实上的管理阵痛，管理的效率降低和效益下降，是很正常也很普遍存在的现象。
当浙江模式向中国经济发送效率信息时，人们在逐渐思考浙江模式，对于中国经济的反省。走 、活、转、灵，小、精、快、利，成为浙江企业的特点，当然也有的企业现在做的比较大，如果不看清楚形势，做的大的企业死的更快，做的小的企业反而死的比较慢。“胆大妄为”，可以说是一些做的比较大的企业的真实写照。如果这些企业不把握好风向，死的将更惨、更快。只有小草经济发展的比较稳健，大树在雷电风雨里折断，小草在风雨里得生，在雷电里是安然无恙。在中国特色的经济环境下，外资企业终归被中国企业战败，终归被中国企业兼并或吃掉一样，“借力打力”是中国企业的特点，也是中国人的特点。企业的未来和现在，管理是出不了效益的，效益在不同阶段，是以不同形式进行的，一阶段是私营企业兼并国有企业，发国有企业兼并财，一阶段是外资企业兼并国有企业，发外资企业的财；一阶段是资本运作上市圈钱，发百姓的财，一阶段是资本运作兼并中小企业发财，一阶段是私营企业兼并外资企业发老外的财……兼并外资企业发老外的财，在走过了上述几个阶段后，也必然发生。
在融入国际市场运作，实在太难，外国人还没有适应中国人的生意经，还没有摸清楚中国的特性，下一阶段不是在管理上出效益，也不是圈钱或卖企业给老外，而是收购老外的企业或兼并之，做大了的企业这样做，才能够在市场上先人一步，吃到可口的肉。联想收购IBM，至于是否赚钱，现在定论还为时过早，到了三年后，就必然可以定论。实际上联想不是收购了人家ＩＢＭ，而是人家参股进入中国市场，联想在免费的为人家做市场教育宣传和产品推广，成为人家的控股企业，微软在中国目前依旧亏损，企业还在中国运作。因为他们还弄不清楚中国民族的特性，还天真的认为中国终有一天人们拒绝盗版，忽视了中国的购买能力和民族文化心理，生产能力和模仿能力，勤俭节约能力和投机取巧能力。无论在国际上多么成功的企业，在中国市场如果不适应中国的文化背景，必然失败。天真的想法在中国人面前也必然被中国人愚弄，没有免费的午餐是外国人的理论。却忽视了在中国办企业，也是没有免费的午饭的。进入中国市场赚得了点甜头的企业还 在追加投资，一些政策是钓鱼政策，这样政策使得初入投资者获得诱饵的美味，而要进入太深太贪，必然将连性命都丢在中国市场，这也是投资的基本经济规律。
浙江企业到外省投资，也同样面临这样的危险，现在许多房地产企业，都在向浙江以外的省份扩张，去开发各地的房地产，还有很多企业，也把工厂办到了外省进行生产加工，使用那里的廉价的劳动力。在税收政策这样的利益引诱下的市场投资行为，实际上是投机行为。商业本来就是投机行为，某些地方政府的招商引资行为，本身也是投机行为，为了把商家骗来投资，使用各种各样的手段、优惠政策，结果是引得凤凰来，生了蛋就要被杀了，投机行为快，胆子大，动作利索的，将能够赚得一桶金，动作稍微慢点的，就被逮住套牢了。就像人们投资股票，先进去的人赶紧出来不可留恋，如果留恋就将被死死的套牢，投资同样的道理，如果企业投资进去，不及时收手就将被套牢，一旦被套牢，几年的经营将前功尽弃，一些地方招商引资的为政府捞了政治资本，也为地方经济“捞了一把”，为地方财政“捞了一大把”。管理出不了效益，管理只是维持和维护企业的表面正常，维护企业的内在稳定性，管理本身并不能够带来多么大的效益，效益本身来自企业的投机行为，投机行为本身又都是短暂的，隐蔽的、冒险的。
人力资源管理者的管理，做着这样的企业内部管理的稳定剂润滑剂的角色，管理本身根本不出什么效益的。在实际工作中不需要抱多么大的希望，不需要卖力多大，企业主也不要把希望寄托在人力资源管理者身上，是怎么样把精力放置在投资与外部的投机上。投资是风险很大的活动，投机却是风险比较小，收益比较大的活动。也就能够接受前几年一些上市公司，空有自己的厂房，生产管理很烂，但效益很好的原因，也就可以解释中国企业为何一定要争取上市，都是投机行为，都是想套牢别人的钱当作自己的钱去花，然后把企业转让或人间蒸发。
浙江企业做到今天，有人认为现在入世在即，最好是怎么把自己的企业包装一下卖给老外，让他们来收购我们，我们把企业卖给他们，或投资新的行业，或到老外的国家的土地上投资和投机，然后再收购他们的企业，或占领他们的市场，在占有外国的市场以后，再回头来兼并和收购原来属于自己的企业。因为我们在本国市场的产品份额是存在的，回来收复失地是很容易的，况且还有人家免费为我们打理，只要我们愿意，收复失地的完全可能的，同时通过海外上市、经营，不仅仅达到了上市的目的、圈钱的目的，更重要的是身份也不同了，赚钱或是欺骗自己的同胞就更好欺骗了，别人也更容易相信他们的“能力”了。

所向无敌

面对这样的经济格局和经济怪圈，企业老实巴交的经营已经显得捉襟见肘了，山穷水尽了。如再不转变经营管理思路，如果还守着一根脑筋转，企业很快就会被市场被对手吞噬。管理出来的不是效益，而的官僚，是臃肿，是人浮于事，是企业的穷途末日。
做百年老店，做知名企业，都将是效益低下的企业，知名的背后，意味企业要投入更多的力量，去关注无形资产的投入和塑造，关注品牌的打造和提升。这样的投入和提升，是无形的也是不确定的，在诸多不确定因素的今天，实际变得纷繁复杂，怎么一个“乱”字了得？在浙江，一些没有名气的企业一年做几十亿是不成问题的，他们连什么集团公司的名称都没有。相反，一些地方的企业，一年就二三千万的产值也要弄个什么什么集团，相对与浙江的一些企业来说，实在是小弟弟的小弟弟，一些企业还厚颜无耻，标榜什么自己是中国第一。正如一家齿轮公司的老总说的那样，国外一家齿轮公司的产值一年是300亿美元，而我们一年才20亿人民币，就可以称行业老大了，实在是惭愧。在某些企业感觉却是那么的好，这样的感觉会使自己搞不清楚自己是谁，在这样的企业做人力资源管理，也都是在做虚的、假的、空的，欺骗员工的角色，同样也很难在管理上出什么效益。
整体上看来，中国企业在管理上要效益只不过是一阵风，吹了过去，企业每天还是在半死不活的运转，人力资源依旧在填写枯燥无味也无聊的表格，真正的人才没有被重视，没有被开发，没有被当作企业的一分子来看待和开发，人的潜力与潜能，还在沉睡，还在被搁置一旁，人还被当作工具与齿轮样的发挥着毫无意义的功效，这样的管理到何时是休？又到何时能够产生效益呢？
老板还在为你的工作积极性发愁的时候，还在怀疑你是否适合这个工作的时候，还在考虑用谁代替你的工作的时候，你的人力资源管理工作已经结束，你将面对的就是下岗，去接受另一家公司的面试 或是接受相同的循环往复。否则，你就得自己干，自己去开办自己的公司，去做你愿意把人当作人，把财富当作社会财富的一部分，把财富聚敛通过人力资本来与社会达成和谐的共赢局面的企业。那样，管理才真正的出了效益————企业效益、员工效益和社会效益，你的管理才能够真正的发生了绩效。



作者：风流猪手回复日期：2006-2-705:52:15
最优与最大的争锋
我们在经营管理企业中，总期望利润最大化，说的不好听是短视行为。实际上，并不是企业要短视行为，而是经济规律或市场规律本身就是这样的。收益最大化是企业追求的最终目标，对于企业的效益做优化目标追求，企业难以做出决策和衡量，只能在经营管理当中，追求企业目标利益最大化。
一些人认为企业效益最优化的人是站着说话不腰疼，他们没有办法来衡量最优的指标。所谓最优指标，也是建立在未来假定的基础上的，企业经营完全是由众多不确定的因素决定的，最优化的期待是不现实的，不能在经营当中追求短期效益最大化，成果最大化，是可以在可控资源之间进行一定的分解和左右的。如果企业追求最优化，将导致企业可能蒙受重大损失，作为学术讨论可以考虑最优化模型，作为企业，绝对不能以最优化模型来代替企业的经营管理，或指导企业的经营管理。否则，受损失的将是企业，没有别人来买单。因为经营企业面对的是市场的不确定、客户的不确定、需求的不确定，那些认为通过过去函数能够决定未来市场和需求走向的理论，只不过的理论而已，与实际经营相去甚远，如果企业经营都按照学术模型来运作，或是都按照最优化模式来经营，那么企业只有倒闭的份了。
在人力资源管理当中，也面临这样的问题。
企业如果在人力资源上，追求最优的人才来适应岗位的需要和企业的需要，那也是不合适的，也是不现实的，只有短期最合适，才是对企业短期利益最优化的填补和应对。
有家企业，招聘从学校刚毕业的会计学生，来充塞企业的财务队伍。显然，要经过几个月甚至更长时间的帮、带、指导，新毕业的学生才能够融汇贯通，熟悉企业的财务知识结构和实际操作规范，内部操作秘密也才能够掌握。如果不能够给这样的人员以持久的跟进的激励，这些人员也必然要使企业承担着各种各样的风险。一般企业就追求人才的短期效益最大化，不愿意招聘新员工、新手来做这样的工作，也要求财务人员相对的稳定。由于市场人才供给的充分，人才之间的就业竞争，使得财务人员的薪水报酬普遍低，这样要维持一个财务人员费用比从市场招聘即来要多的多，企业就开始考虑使用已经有了一两年经验的财务人员，这样的找来即用，使得企业为此少支付很多费用，使企业减少了开发培训费用，表面上看起来真的是很方便，随着企业的两套帐慢慢被政府重视，个别企业的两套帐将在未来被政府封杀，企业财务人员的稳定性，就是企业主必须面对的，企业的财务安全也使得企业主头痛不已，究竟效益如何评价？效益后果大小、风险大小直接影响企业的人力资源管理战略。如果企业追求最大化利益，就可能追求财务，或人才的短期行为。这样的追求也是比较使用的，对财务的安全起到了反作用，增加了财务的不安全系数。同时，就业财务人员的道德素质在降低的同时，收入在降低，使得企业财务危险越来越大，企业主越来越难以相信任何人，企业小金库和企业帐外帐也必然更加疯狂，若企业采用人力资源组织优化，企业需要投入比较长的、比较高的人力资源开发成本，企业财务获得未来的安全，企业的经营安全依旧存在。对财务人员的培养的持续发展，使得企业要投入很多，还必须保持激励的惯性，如果在激励惯性上出了问题，依旧会存在巨大的财务风险。面对这样的实际，任何一家企业主都不会傻到还去追求企业经营效益最优化，都期望追求和正在追求企业效益短期最大化。如果能够追求企业经营效益长期最大化，将付出更多的、不确定因素带给的企业风险防范费用。
近年提的更多的是企业家的人文素质或企业的社会责任。企业家的社会责任把人力资源开发，能够当作一种社会责任来对待，不仅仅简单到企业的行为。企业经营的思路和境界上升到了责任的高度，使得企业的员工的思想境界能够向企业家靠拢。企业文化不是靠口头说说而已，或口头说说就能够办到的，需要企业拿出真正行为和举措，在经营管理企业自身的行为和活动时，就能够把社会责任贯穿到企业经营管理始终。企业文化体现的不仅仅是企业家的人文素质和人文精神社会责任，更重要的是把企业内部的人与企业外部的人，同化到社会人与经济人的高度，把人的自然属性在企业里高度发挥的同时，更提倡人的社会属性。这样，人的经济属性被其自身自我主动弱化了，人们为了心理和理想在努力的工作，弱化业主和劳动者之间的矛盾。这就是人力资源管理者能够在企业家领导下，去引导员工为了企业的共同目标而进行开发自身。开拓工作、开发产品。追求效益的最大化和效益的最优化的两相结合，才应该是企业家追求的境界，也是人力资源管理人才、管束人才思想的企业文化的最高境界。
这样的境界为期尚远，企业自己需要生存，就在为生存而生存，压榨劳动利润，不是在技术改造上进行，只是在薪酬支付上做文章，人力资源管理也就把工作重点，转移在如何为老板分钱上，而不是如何为老板赚钱上。许多企业的总裁对我说：“经营的问题你就不要问了，作为人力资源总监，你只要保持我的经营需要的人员够用就可以了。”很显然，把人力资源定格在为企业招聘人员这样的事务上，不是把人力资源管理当作企业的经营战略内容，这样的人力资源就缺少主动性和积极性，也缺少能动性和综合性、全盘性。总裁的需求是难以和企业的人力资源需求发展相协调，导致人力资源处处工作被动的滞后局面。这对于科学管理企业，发挥每个人、每个部门的作用将起到阻碍作用，而不是推动作用，遇到这样的企业老总，如果不能够转变或延伸他的人力资源管理观念，也只有选择离开是最好的选择。
我曾在一家公司做人力资源总监（他们要冠我以此），谈起企业经营发展速度问题，老总说要在当年进军上海，并要在两年开出规模一万到一万五千吨的钢管、扣件的建筑设备租赁企业6家，而这样的投资，总共需要融资5---8亿元。这样的速度固然可喜，这样的投资，每家需要4年的最快投资回收期。这个融资资金链条如果中间发生了断裂，后果将不堪设想，况且中国的房地产市场具有诸多的不确定因素，钢管扣件的运输等问题都将制约产品的经营，租赁市场必须在一定范围内进行，一旦有人跟进和市场逐渐饱和，企业将面临巨大困境和损失。谈话中，老板说，融资的问题不是你要考虑的，你只要给我把人保证供应就可以了。很显然，在他的心目里，人力资源管理只是招聘，最多加点培训，根本没有把人力资源当作资本来看待，认为企业有的是钱，贷款能力也非常的强。没有人是没有用的，只要有人就可以做出想要实现的企业。在企业经营利润最大化中，如果不能够明确企业转型以及应对风险的策略，不能够应对可能发生的融资的风险，不能够应对企业的各种困境，仅仅有钱并不能够办好企业。无论利润最大还是最优都面临人的问题，从微观到宏观，最大化是追求的终极目标，最优化是企业追求过程所要秉承的基本原则。如果企业冒进或是头混脑胀、盲目发展，企业需要的人才是可以供应的，在市场疲软或企业经营困境里，就不是人能够解决的或金钱能够解决的，如何退出他们是没有足够的思考，总是向有利的一面去想。

所向无敌

人力资源管理者在这样的困境里，往往很难做事，企业主自己也不知道自己追求的是效益最大化，还是效益最优化。在进行人力资源规划和人力资源管理实践中，使得人力资源管理者莫衷一是，无从下手，怎么做都不讨好，都吃力，都没有成果，都得不到认可，工作也就没有了意义，没有了乐趣。企业在经营管理战略里，首先就得规定企业的目标是什么，是追求利润最大化还是追求利润最优化，定下基调，作为企业的行动纲领和处理事、物的准绳。正是因为企业面临的不确定因素太多，使得企业也不肯执行企业利润短期最优化，只能追求短期利润效益最大化。作为人力资源管理者，没有犹豫的余地。在企业经营管理人力资源，就必须执行的是企业利润、效益短期最大化，企业经营利润、效益长期最优化，这个是最基本的原则。
并不是所有的企业都是这样的追求的，就需要分别对待。还有就是，企业的行为随业主的思维、思想的转变，也在动态的转变和变动的，没有一成不变的企业经营理念，特别是中小企业，真的是以变应万变，来适应世界的变化、适应市场的变化而使自己能够握有市场主动权和管理主动权，人力资源管理者真的是见风使舵的高手才对。




三维定势与三角定位
这个问题在企业里没有人注意到，在生物界，我们来看动物是如何进行三维定势与三角定位。
猪，每天从睡觉的地方起来，去拉屎地方大便小便，然后再去吃食的地方吃食，周而复始，把自己养肥了，把自己送进了屠宰的刀下。
人们在归结自己成功的时候，总是把成功归结为自己的努力，别人的帮助，领导的关怀，这样三个维度来评价自己的成功。当一个人失败的时候，老是把失败归结为条件的不足，别人的阻碍，领导的反对，对于自己自身原因造成的问题绝口不提，这就是人们归因的特点。
无论对于猪而言，还是对于人自身归因而言，都给我们很多启示。在人力资源管理中，或企业经营管理中，企业所面对的自我困境。人力资源管理中的人才困境与人力困境，使我们不得不面对，自己在企业和社会扮演的角色？到底是什么样的？是否存在像猪样的自己，把自己送上了死亡的幸福边缘，还是自己把责任推向别人，把成功的光环留给自己并分配给别人共享？把自己失败丢给别人，自己不愿意承受失败的现实？
猪们因为本能，也因为自己没有想到自己将被杀掉，依旧享受美味。猪不会选择逃避。虽然在被送往屠宰场的时候也会恐惧，也会挣扎，在运输的途中还会为自己占有车辆位置的不足，和别的猪斤斤计较，甚至大打出手，自相残杀呢。企业内部的人力资源管理中，一些人员也面临这样的困境，也面临这样的痛苦的，面临这样的自我谋杀自己的壮观，使得企业主在长期经营管理当中，把人才或人力当作猪来养，有许多人就被当作猪来养活着。
作为企业主，都希望人才或人力能够长期为企业效力，作为人才也希望自己被长期的圈养着，只要他（她）愿意，或还没有感觉到自己被像猪一样的圈养着，没有感觉到某一天，终于被像猪样的杀掉，就必然会贪于安逸，乐于享受被圈养的幸福与快乐。使得企业很有可能把人才的斗志，人才的睿智给磨灭了，人才也就会像猪样的在栏内吃了睡，睡了吃，吃了拉的三角定位生活。企业绝对不是这样的，企业愿意在一定时期把人才当猪样养着，养的目的是为了赚钱，绝对不是为了人道或社会公益，绝对不是为了发善心做好事，或建构什么和谐社会的伟大壮举。猪们被杀是迟早一天的事，猪们难以成为主人。
当然也有猪愿意作为野猪，而不愿意享受主人给予的美食，到山野和群林中谋生的。这样的猪获得了大自然的造化，锻炼了体魄。终归还是猪，也许会被猎人猎杀，也许可以获得相安无事的传宗接代。这样的痛苦生活，是猪们所不愿意接受的，愿意接受三角定位，也愿意在膘肥体壮后无奈的被宰杀。在企业人力资源管理当中，这样的人并不是企业的人才或人力，充其量不过是企业养着的用来炫耀财富或证明财富的猪。真的人才是能够为企业创造财富的，是企业原始投入部分，和原始投入后滚动的利润。企业就是在这样的以原始的形式经营着发展着，没有革新也没有嘌变，猪们永远没有机会变成自己做主的猪，企业主依旧是在折腾猪的一代接替另一代的勾当。如果经营不善，就可能将自己赔本精光，使得自己落入连猪也不如的境地，猪原以为自己是幸福的，也就乐于接受猪样的生活。在一个猪圈里找不到吃饱的机会，就可以跳到别的猪圈里寻找食物，于是只要做猪，就永远有猪样的待遇等你。
作为企业主，要想成功，不仅仅是要努力才能会赢，也不仅仅爱拼才会赢，还有审时度势才有可能赢。不能把形式主义用到企业经营管理，而是需要以实事求是的精神面对自己的失败和胜利。成功对于每个人来说都是重要的，也是希望和高度期望的。但是，个人对成功的定义以及标准绝对的不同，也就决定了人们对于自己的归位不同，对自己的评价也就不同了许多。没有人说自己是笨蛋而获得成功的，只是在机会之间寻找到了符合自己的利基点，靠的是勇气和坚持，靠的是投机精神和天时、地利、人和。如果没有主观因素和客观因素的配合，就难以有成功的可能和结果。成功的三维定势，不是说猪就永远是猪，猪也有可以成功的可能，这里排除猪和人的物种区别，排除物种起源的各种区别，只是谈论人与猪的行为导致的结果，或类似的结果为何可以导致不同的结果。
人们在生活里，在企业经营管理当中，都必然要发生对自己的评价，然后也会发生对别人的评价。可是对别人的平价往往比较客观真实，对自己的评价就不那么客观真实了，以及自己在不同时间段，或不同场合下对自己的评价又千差万别。这样的特点是人之所以成功的原因，而猪不成功的原因也就是在于此，猪不懂得换位思考，不懂得去思考自己享受的美味，是来自自己生命代价换取的。人却更容易居安思危，对不劳而获总是多了心眼，猪们乐意与被饲养被供养，人却善于向利益低头，向财富低头，在财富上又不善于满足，猪们更善于满足三角定位的舒适生活，以至自己就一不小心被送进了屠宰场。
本来这样写来就是在瞎掰，没有什么实际意思，更没有什么对号入座的意思。自然界和社会生活里有许多事情是几乎雷同的，有许多行为是有规律可循的，人才或人力之所以不成功，是因为其自身原因太善于满足现状，或是被环境教化成满足现状的猪。企业主为何没有永远是猪，是因为他不愿意总是享受或接受像猪样的生活，在不断的改变自己的生活，宁可以承受很多的痛苦，也不愿意做猪样的没有安全，没有出路的被宰杀。不愿意做猪样的人才或人力，就通过自己的努力，做了“人”，不再被宰杀了，愿意做猪的愿意享受美味，就继续过着猪样的美好生活，企业主要想创造更大的财富，就必须使得一部分猪站出来，从猪的行列里走出来，进行猪的管理，就像牧羊犬帮主人放羊，企业主就要学会让一些优秀的猪出来帮自己牧猪，也叫做“以夷制夷”吧，猪们的努力，就可以把自己提升到非猪的境界了。
作为企业主知道如何管理猪，作为人力资源管理者就要像猪样的，知道如何帮主人管理猪，这么简单的道理，给猪创造个舒适的环境，猪越是环境舒适安逸了，猪就越不愿逃跑了，更不愿意绝食反抗了。猪们就可以给企业带来更多的财富，帮企业主管理猪的人力资源管理者，就可能获得高于猪的报酬，也可以获得非猪样待遇和获得延长寿命的恩惠。总的来说，要从猪成为人，就必须经历痛苦的选择和自我的努力，从环境看看有没有好的环境或适合从猪变为人的环境、条件，有没有别人帮助你，从猪群里逃跑，有没有别人支持你从猪里反抗，成功越狱，成功蜕变。这些关键在于把自己的猪的思想改变成为人的思想，把自己从猪的思维改变成为人的思维，从猪到人还是三角定位，还是头猪啊！
这就是世界上猪多、人也多的原因吧，无论猪如何多，都是被人吃的对象。正因为老是被别人吃掉，好多猪也就认命。，一部分猪也就不愿意再做他们认为无谓的牺牲和努力，甘心去做猪，享受一下美味，死也满足了。猪的惰性就又逐渐同化了人的本性，使人的本性逐渐生发了猪的惰性，变成了人的惰性。人和猪没有区别，区别有的话就是猪不愿意做人，人不愿意去做猪，有部分人羡慕猪，每天做着做猪样的美梦，希望自己成为一头特立独行的猪，那人是谁啊？
在从事那么多年的人力资源管理后，发觉自己真的要变成了猪，所以噶然而停，希望反省自己，到底是去做猪还是做人？是要继续做企业主的牧猪的猪呢，还是要自己改变思维，改变思想和生活方式，从猪的思维模式，从猪的三角定位的富裕满足，转向到人的努力奋斗、把握机会？当然啦！
在这里奉劝那些还在帮企业主做人力资源管理的猪猪们，赶紧思考吧，赶紧改变自己的思维方式吧，做一头特立独行的猪猪也不错哦。还是丢弃幸福美味吧，“重新做人”，加入做人的行列哦！






局部中的整体困惑
通常，在企业内部管理中，局部对于整体来说，总是要求局部服从整体，使得局部利益与整体利益冲突中，也要服从整体利益与行动，包括长期以来我们所接受的集体教育观念，使得人们在经营企业中，往往要求局部适应和符合整体的意愿或利益，这就必然损害了局部的利益以满足整体利益为前提。这种服从是不明智的，往往整体的周期效益长，至于周期效益长是否总收益大于局部的短期效益呢，就需要辨证的思考，不是一味的要求局部利益服从整体利益，将局部利益的周转次数与总和积累相加来看，往往会出现局部利益之和大于整体利益之和，这个给企业一种提示，并不是局部利益一定要服从整体。

所向无敌

在人力资源管理中，不难发现这样的问题，往往是作为企业人力资源管理者或行政管理者，要求某些部门与其他部门协调，以期望获取同步效用。事实上，这样会挫伤部门的积极性和部门之间的信任感，以及合作态度的表面化，导致内部相互之间的不合作或相互诋毁。表面看似积极合作的团队，却包涵着众多的不和谐因素。有个寓言，说的是饲养员为了表示公平，对大象、山羊、兔子、刺猬都给予同样大的一筐草，结果大象不够吃，山羊正好够吃，兔子吃不完，在草里做窝，刺猬钻在草里当家样的隐蔽起来睡大觉。企业内部也有这样的问题，在人力资源管理当中，要求部门之间的协调统一，或是同化部门之间的差异，使得一部分人忙的要死，一部分人闲得骨头疼，忙的人焦头烂额，忙的不知所以，闲的人呢。闲的专门去找别人的茬，找不到自己应该做什么，这就给企业经营管理带来了内部矛盾，形成严重的内耗，使得企业在前进中倒退。
有一家集团企业，人力资源部门自己忙的一塌糊涂，整天几个人有忙不完的活，甚至经常要到晚上9点下班，新生部门却整日无所事事，没有事情做，闲得发慌，就找借口去找别人的茬，向业主报告其他部门的事情。忙的部门吃力不讨好，人心得不到抚慰，闲得部门却依旧优哉游哉，导致人力资源部门人员产生了离开企业的念头，市场部门人员产生了离开企业的念头……当这些部门的人员有一半离开企业的时候，业主才警觉，原来是自己的错，造成老板的错，实际上是人力资源管理者的错误。本身努力是没有错，如果忽略了部门之间的权利平衡，部门之间的工作量平衡，光知道努力工作并不能够把工作做好，是要协调部门之间的权利和工作量的平衡，把局部与整体的协调和统一，提升到一个比较动态的平衡状态……
任何企业里都有喜欢传递小道消息的人，也有喜欢向老板咬耳朵根的人。如果企图利用这些咬耳朵根的人，吃亏的还是你自己，作为人力资源管理者，千万别咬耳朵根，也千万别指望能够在老板耳朵根边咬的人，帮助你成就什么事，除了要自己努力做事外，关键要审时度势，衡量各部门和人员之间的力量消长。在这个动态里寻找平衡。无论多么明知的领导或企业主，都有被蒙蔽的时候，咬耳朵根一时或许能够得成，时间不可能长久，一旦发现自己被咬了耳朵根。跟所有人一样，如果侵犯了他的利益，必然会加倍索取回去，就是咬耳朵根的下场。如果作为人力资源管理者，连耳朵根都不会利用，也不是称职人力资源管理者。
在企业管理当中，正式沟通组织必然存在，也就必然存在非正式的沟通组织形式，特别是老板比较专横独断的企业发展中期。这个时期，一部分企业元老或功臣将被杯酒释兵权，另一部分将被踢开或扫地出门。在这样纷繁复杂的企业内部竞争的环境中，人力资源言行谨慎，总是免不了卷入无聊又无利益的战争，到最后，人力资源管理者往往被迁怒或当作替罪羊给杀了，或是被别人利用了，反而成了罪魁祸首。虽然自己还蒙在鼓里，不知道自己为何得罪了老板或企业的元老。这些现象在历史的帝王将相之间容易发生，也容易在企业内部发生。部门之间，局部与整体企业之间，也都存在这样或那样的利益冲突，存在这样那样的利益同盟。作为人力资源管理者，如果在企业内部拉帮结派，玩得转时候，企业部门之间彼此相安无事，玩不转的时候，发生利益冲突的时候，利益大小决定部门之间合作与协作的结果，往往近老板的人力资源部门最先被淘汰。因为他们的行为，最先、最早也最多为老板知道的多。知道越多越危险，明明你是对他的利益考虑，是好事，你的顾虑往往是老板内心世界的弱点，是他不愿意为别人窥探的弱点。这就不难解释以往宫廷帷变中，死的都是亲信，死的都是功臣、近臣，那些山高皇帝远的部门却是安然无恙。
人力资源管理者在企业的变化中，面对这样的困境，面对这样的局部利益与整体利益的冲突，往往会要求局部来适应整体，来归属企业整体利益的约束，从企业整体利益的角度，这样做是不科学的，也是得不偿失的，业主也常要求企业整体划一。实质上，这样的要求不仅仅是不科学不人道，也是弊端大与利益的，使得企业的整体利益下降来平衡局部利益的协调，这就是现在许多企业在做的傻事，这样的协调，却需要企业耗费很多精力去做，不是去如何更新、开发企业内部部门的最大效用，而是讲究开发企业内部的整体效用，难以达到一加一大于二的效果。因为许多企业都把自己看作是一，把部门看作是小数点后的小数，怎么协同，都难以得到比较大的数据，这也就是以往人们说的：“强强联合未必强，吻合才最佳。”部门之间部门与企业之间也都存在着这样的吻合问题。如果配合和设置不匹配、不协调、不吻合，同样会造成配合上的效用递减作用，使企业蒙受迟缓的发展态势。在局部里的整体困惑、整体折射，使得人力资源管理者可能无所适从。如果按以往的状态，企业将进入内部矛盾的纷争和各人自保的状态，企业主的责任将会转移给人力资源管理部门。因为业务、制造部门以他们的工作绩效可以衡量，人力资源部门的工作绩效是一时难以衡量的，让业主觉得这个部门可有可无，并把各部门业绩的下滑归罪于人力资源管理部门。
局部的这种困境还让部门本身觉得很委屈，使得部门内部从业人员也感到不公平或工作压力大。环境压抑，使得人心寻找去留的理由，使得人人自危，把自己的去留当作每天思考的问题来处理，这个时候部门内部不是进行利益之争，而是进行安全竞争。对于自己的去留问题，不是和部门内部人员之间的竞争，而是和企业发生着矛盾，这样的矛盾，没有人能够调和，企业主也不可能觉察到或觉察到了只能增加部门内人员的流动，因为企业主站在的角度是企业的高度，或利益主体的角度来思考，企业主绝对不会站在打工者的角度，来考虑和处理问题。部门内人员的流失就导致部门工作的不稳定，同时，影响了部门管理者的正常工作和企业内部地位，也就会造成在企业主内心的位置、形象震荡，使得人力资源部门管理者的分量和力度一落千丈。人力资源部门管理者一定要稳定本部门的人员流动，别的部门人员流动还可以再招聘，或说责任不是那么明显的归罪到人力资源管理者身上，如果本部门的人员不稳定，必然影响和危及人力资源管理者本人的稳定，和在公司在业主心目中的地位，使得形象大减，也就人轻言微，导致被扫地出门。人力资源管理者要首先稳定内部，叫做“内交员工，外交部门”。没有部门之间的支持，人力资源设法开展，没有内部协同，人力资源也难以开展。当你到某个企业做人力资源管理者后，首先要有能够帮你做事的人，就象博士生导师一样的，得有人在你手下帮你搞研究帮你干活，帮你努力卖命，你的工作才可能得到赏识，是否出成果那是另外一回事，至少你管理的部门让老板看起来是在努力工作的，你要在日常时间里，拿出点时间进行部门内部的人员培训，主要是工作方法和士气的鼓舞调动，一定要记得你必须能够把自己的真知灼见给他们，减少他们办事工作的时间浪费，让他们与你共同成长并实现他们的梦想，因为这些人比较年轻，基本上还在追逐成功的事业之梦、爱情之梦，作为部门的管理者必须有爱心去帮助他们实现梦想。不管事实上他们的梦想是否有实现的可能。实际工作里，你必须延伸他们的梦想，并想着办法去帮助他们实现他们的梦想，在营造了这样的一个工作环境后，你的人力资源管理工作就不难做了，你的部门人心就比较稳定了，你也就不用太多的担心，在老板面前没有好的印象，不怕有职业的危机了，这样也是为了你未来的职业或自己发展延伸道路。
做人力资源管理，从部门内部管理上来说，如果没有爱心就难以稳定部门内部队伍。如果从企业的层面来说，如果没有爱心也就没有激情和动力，更没有吸引力和协调的亲和力，那么部门之间也就那难以通协调，部门与企业整体就会发生这样那样的摩擦，特别是与业主的摩擦，将导致人力资源管理者失业。这对于每个人力资源管理者来说，都是痛苦的事，只有面对，没有别的好办法。最好的办法就是在部门内部培养你的工作能力、号召能力，使得部门内部的利益最大化，只有部门内部的利益最大化，才有可能保证人力资源管理工作顺利开展。否则，把部门与企业整体协调统一，与其他部门协调统一，就难以使得部门内人员的利益得到保障，或个人精神利益、物质利益发生矛盾和冲突。整个企业的利益也就难以得到保证。部门的局部利益最大化，是企业整体利益最大化的前提。

似是而非的客观
人们常说：客观实际。事实上，客观实际，都是不客观的，原因是你看的世界是以你的经历，你的价值观、世界观来评判和判断的，而我的客观是以我的世界观、价值观来评判和判断的依据。
客观世界 + 我 = 我的客观
客观世界 + 你 = 你的世界
客观世界 + 他 = 他的世界
反过来。可以这么说：
我的世界 + 我的判断 = 我的客观
你的世界 + 你的判断 = 你的客观
他的世界 + 他的判断 = 他的客观
当每个人在看待别人的问题时，实际上都是在看别人的弱点，而不是看别人的优点，别人看你的的时候，也多是看你的缺点，这就是：别人的老婆好，自己的孩子乖的折射。
在企业人力资源管理中，评价某个部门，或是评价一个员工，人力资源管理者总是以自己的价值判断别人，或以自己的优点去比较别人的缺点，总是把考核或考评当作去抓别人缺点的行动，很难客观的实事求是的评价员工或部门。因为价值标准是不同的，客观世界认知的观点也是不同的，导致做出来到考核结果也是不同的。同样的一套考核指标，用于不同的人身上，衡量的尺度也是不同的，这就是考核、考评为何总是收不到满意的效果，因为考核考评者在没进行考核、考评时，已经在内心进行了心理预期，进行心理打分了，至于考核、考评也就成了走过场的行为，就想招聘过程一样，看了简历，已经有了心理预期，至于面试不过是走过场而已。从见面到15秒，已经决定了是否聘用的结果，至于后面采取的提问，多是痴人说梦似的，连他们自己也不知所云。这些结果的造成，都来自于人们对世界的客观实际的认知、评判。

所向无敌

在人力资源管理里，业主对于人力资源管理者的评价，人力资源管理者对于部门内的和部门之间的评价，以及其他部门工作人员的评价，都不是建立在客观的基础上的，而是建立在自己对事物的标准评价上。也就不难解释人力资源招聘人员，总是以自己的观点和标准来衡量应聘者，而不是衡量应聘者的综合素质，来决定他们适应的和适合的工作岗位，也就是这些人力资源管理者，不是以岗位的需要，去寻找愿意做这个岗位匹配的人员，而是用自己的标准，或自身的能力尺度来评价别人，导致评价不切实际，以岗位的要求，去找符合岗位的人，不是用人的能力去寻找适合的岗位，结果总是说合适的人才没有，没有去考虑岗位是否有问题。那么优秀的、完美的岗位要求，符合那样的条件的人早已经是成功人士了，又怎么可能来找你设立的这个工作呢？
往往，我的客观，来自我的生活经历，如果老板是经历了风雨成功的，那么他对于人力资源管理者的要求和评价，也希望这些人能够像自己一样，是经历磨难而成为忍辱负重的打工者，“安分守己”，就是业主对于打工者的要求和期望，也就是对于他们工作评价的标准。打工者也需要成功，也想通过努力去达到业主那样的境界，就发生着这样那样的矛盾，矛盾的核心，就是一个希望对方能够安心做事，一个希望自己能够获得机会和条件，通过自己的努力来获得平起平坐的地位。这对于前者来说是千万不可以给以的机会。这样的矛盾不可以调和。这样的彼此客观的评价就失去了意义，因为彼此的标准正好是对方反对的和期望的，给予彼此的就永远没有满意的结果。在他的客观里，我们可以看到，他也是你的客观或我的客观的转变，如果是我的客观就必然是对方的事实，对方的事实就是对方期待不要出现的评价标准。这样的反复就成为你、我、他之间不可调和的矛盾，这样的矛盾协调，人力资源管理者显得力不从心，也就是在做徒劳的无用的功。
明知这样的道理，许多业主还是要这样的要求别人安心做打工者。特别是对那些看似有能力的人，为企业能够创造效益的人，就更期待这样的人能够老实的、乖乖的在企业永远做下去，一旦这样的人发生什么想法，或做出一点让业主觉得意料之外的事情，企业业主就不安，就百思不得其解。实际很简单，正是因为他有能力才不安于现状，才要想办法自己独立，想自己做一番事业，业主又万万舍不得别人和他同分天下或平分秋色，或给予一定的承认与赞赏，是继续希望对方能够埋头苦干，没有可能进入泛家族的管理或产权状态。于是这样的评价发生在业主和有能力的管理者之间，就听见业主说：“现在的职业经理人太不道德了！”他自己忽视了自己是怎么通过艰苦努力获得成功的，也就忘记了当初自己在别人的手下的心痛和委屈，往往把自己现在的想法强加给对方，使得对方更加觉得忍气吞声，忍无可忍的时候就走人。人走后，企业主还不能够幡然醒悟，依旧大骂人家不道德。就是这样的企业主的客观评价，使得倍受责难的打工者的道德，被贬低到无以复加的地步，企业主不能够换位思考，对方的内心获取成功的渴望，和工作环境的压抑，就是业主曾经的心理状态。
管理者，人力资源管理者，在业主和员工之间，在部门与部门之间，面对的是同样的心态，同样的困境，自己是打工者，对方也是打工者，但是彼此就难以获得平等的地位。人力资源管理者或其他管理者，也往往把自己提升到业主的层次的、那个心态和眼界来看待问题，不是化解了矛盾而多是激化了矛盾。实际上，如果管理者端正态度，就可以化解这样的不必要的矛盾。但是，多数管理者以管理者自居，导致矛盾的激化，一小部分管理者又与对方站到了一个档次来看问题，或是埋怨，使得管理的矛盾难以调和或矛盾激化，这对业主对管理者和被管理者都是不利的。被管理者看待管理者，往往是腻烦、鄙视、反对的心态、抗拒的心态，这样就使得管理者两头不是人。这样的结果却是自己造成的，被管理者也像管理者一样把自己放进两难困境。这样的损失，到最后多是业主承担了大部分，企业被这样的矛盾损耗和折磨，招惹这样的内耗，使企业痛苦中缓慢成长，管理者与被管理者也得不到多少好处。
企业管理没有矛盾的时候，安然。如果出现了矛盾，就会发生企业主的极度不满，用他的客观世界的评价标准，来认知和评价评判管理者的行为。结果，管理者就用他的评价标准和价值观来评判被管理者，把责任逐层下推。相反的是：企业的权力线是逐层上交，逐层叠加的集中在业主的手中，这样的现象，往往造成企业主不是找管理者来做事管理，不是找打工者来为企业创造效益，是变成了老板给管理者或给打工者打工，变成了老板每天为企业在不停的运转，那些管理者却逍遥自在。人力资源管理者的许多意见和设计、设置都成了空洞的，被搁置一边，老板还乐此不疲的在为这些雇请来的管理者与被管理者打工，忙的不亦乐乎！造成这样的结果的原因，主要是在老板对于财富的安全信心上，在于对财富的聚敛上。越是这样的对财富的不放心，就必然导致对财富的聚敛和对非家族，或泛家族的不放心。这样的恶性循环，使企业只能在老板个人掌控之内发展，一旦被认为失控或自己掌控不了，要请外人来管理，就感觉到危机和压力，就感觉到莫名其妙的紧张和财富的丢失恐惧，这样不发展的状态就会逐渐的被市场淘汰，或是自己艰难的前进途中被别人兼并或自动萎缩。
表面看来都对的评价标准，看来都对的考核指标，实际上却面临着重大的错误，突现出更大的管理危机。企业需要的是利益，许多考核标准是以人力资源管理者的格式世界观，来评价企业所有人的行为，或是以企业主的世界观、价值观，来评价所有人的行为。所有的人都有自己的一套世界观和价值观，都有自己的行为标准体系和价值体系，这样就导致所有人的行为价值体系，在自己看来是正确的应该的，在企业或企业主看来或评价下中，就有许多是错误的或不可以取的地方，甚至有许多是企业强烈反对的地方。比如我在一家公司因为要参加学习，学习就要用钱，用钱自己没有就要借，结果老板说你要借那么多钱干什么？不明白你那么多钱都到那里去了？你的个人理财和经济问题将导致你干不好本质工作，或是你不安心在工作上。这样的评价结果，只能是考虑离开这样的企业，无法产生依恋或认同的感觉，这样的企业不去想你为何要学习，为何要借钱，而只在乎你的行为结果，不在乎你的行为产生的原因。最后，该公司以向工友借钱，要求降低我的薪水标准。唯一应对的结果选择离开，因为在这样的企业看不到自己的未来，企业不愿意出钱给你进修，还不许你向工友借钱，还有什么好依恋、好选择的呢？
业主的客观世界的评价和评判标准，直接影响着人力资源管理者的行为取向。


好心办坏事
好心当驴肝肺，是中国特有的俗语，说好心为别人做事，结果却不讨好别人。
人力资源管理者在日常管理中，很多时候办了好心当驴肝肺的事，吃力不讨好。这就是自己搞不清楚老板的需求，搞不清楚别的部门的需求，以至于做的事情超前，并不是做的不好，也不是做的不周全不完美，而是企业还没有实际需要这样的东西出台，结果就使得自己处于被动地位，常常挨业主的说词，自己反觉得努力了，却就得不到承认而委屈。同时，业主为了表示自己的高明，就是不懂得或知道做的不错的情况下也要打击一番，以表示自己的能力高于人力资源管理者，防止他们尾巴翘起来，目的似乎很明确也没有错。但是，结果使得人力资源管理者或其他人员觉得很委屈，最后如果调节不好，就发生信任危机和归属危机，使人员离职率升高。有些人说这样的人心理素质还不够好，事实上，就是这样的人，更在乎领导、业主的夸奖和承认的尊重，并不更多的在乎物质的东西，业主对于高级管理者的承认与尊重与否，决定了高级管理人员在企业里的成就与服务时间的多少。
从人力资源管理的角度来说，人力资源管理者的动机是好的，原始出发点也是好的，都是希望把工作做好，把企业内部的工作流程化，标准化、制度化。但是，毕竟要考虑人、事匹配的问题，考虑市场因素，企业所处大环境因素和内部员工素质整体因素等多方面的因素，来决定企业的人力资源元素。我曾经在一家企业做人力资源管理工作，把目前公司人力资源状况做了评估，把评估结果给了老板。第二天，就发觉企业内部形势不对了，原来在打印的时候不小心点错了键盘，打印机在别的办公室，又值下班，到下午上班的时候，评估结果已经为一些人知道了，别人就产生了敌对的情绪，他们不理解我的评估意图：真实评估各人在企业内部的价值与市场上面的价值，以及之间的差距。本来这个平价是想为企业主提供正确对待企业内部员工大量流失的原因的对策，改善业主和打工者之间的紧张关系，打工者层面不能够理解，认为是在打小报告，业主方面因为机密泄露，也认为工作失误，最后只能自己提出走人。虽然业主不愿意看到这样的事情发生，如果不走人，就造成企业内讧，这样对企业不利，只有走人比较轻微的损失来化解人员再次的危机。这样的结果，就使得那些人能够继续留在岗位上，减缓企业的改革进程。所谓领导错了员工对了，企业慢慢的死，领导对了员工错了，企业慢慢的死，如果领导错了，员工也错了，那么企业就迅速的死的道理就在于此。企业主明知到你是好心，却办成了坏事，对于整体利益来说是威胁，也只能“挥泪斩马谡”了。人力资源管理者就是这样的角色，一不小心就被当作无能之辈杀死了，自己明白点，还死的明白，死得不知所以的也多。

所向无敌

还有家企业，要求给企业定规，定规的前提是总经理满意、子公司满意的运行规则，董事长这样要求。实质上，这样的要求就定了基调，如果不按总经理和子公司经理的意图进行，就难以得到他们的认可，他们不认可，也就难以说是符合企业实际的运行机制。于是我就按照子公司总经理的组织框架构建了组织的形式，按照这个组织结构框架进行实际运行当中的程序等填充，两个月下来，可以从征求建议和表达意思上都是得到认可的，可是企业的董事长说：“太复杂了，把简单的事情复杂化了，我要的是简单的，越简单的越好。”面对这样的无奈，企业层面的总经理和子公司的经理能说什么呢？必然维护自己的利益，说我做的不好，我是有万口难辩，这些都是你们研究过的，通过的，按照做事的流程规范化的程序，结果又出尔反尔，谁能够做得好这样的事呢？在这样的夹皮里工作生活了半年多，真的使人压抑，使人累，到最后不得不选择逃避，离开这家企业，无论钱多少，无论努力如何，总是得不到承认而老是被否定，结果人找不到在企业存在的价值，不离开又作何感想呢？这样的人力资源管理者，做了那么多的好心事，结果企业内部众口难调，企业也咎由自取。做事没有目标和方向性，没有阶段的目标和成果满足感，嘴巴说要逐渐开展工作，行为里又要求一步到位，说的和做的不一样，让人力资源永远是被两边势力拨弄的对象。作为一堵墙在业主和管理经营者之间的这种境地，使得人力资源管理者向谁都是错误的，不向谁都是错误的，这样就造成囚徒的两难困境。
管理当中，好心当驴肝肺的事情实在太多。作为人力资源管理者有时候又老是把自己推入这样的困境，使自己尴尬的心力憔悴，明明是想为企业好，为企业的利益着想，却老是被业主或管理者误解，使得自己老是处于被动地位，成绩没有多少，责任和错误倒是一大堆，总是处在被双方说词的地步，被别的部门推诿责任的困境，使得人力资源管理责任大于成绩，功用小于成果，也是这几年来人力资源表面热化实质冷却的原因，表面看起来比较被企业看中。实际上人力资源管理者的工作并不为企业重视，企业主比较看中的是营销部门的收款和营业成绩，看中制造部门的产品合格率，产品成本节约等等，如果说对人力资源重视，就是对人力资源部门的人才招聘是否及时到位与薪水发放是否控制在低于去年的同期水平，工作成果高于去年的水平，这对于老板来说就是最实惠的，最有成效的，因为使用了人力资源管理部门终于使他看到了“省钱”。
也许好多时候，认真的心态不适合做人力资源管理者，认真的人很容易受伤，把自己的行为和思维看作是在为企业效益服务，为企业利益着想，企业并不一定要领你的情。这样的人在工作中就是痛苦的，特别是做到部门以上的人员，都希望自己的努力自己的工作，能够被老板赏识被老板承认而赞许，老板往往把自己的喜好或喜乐压制在内心，不愿意给下属点阳光灿烂的笑容，似乎那样就能够保持了自己的威严，其实这样的威严是用自己企业的潜在损失换取来的，不知道自己的不苟言笑伤了员工的自尊，明知道良好的个人教养与行为、举止能够影响一大片员工，为了树立自己所谓的威信和尊严形象，导致自己与员工的距离拉的很远。虽然满心希望拉到适可而止的距离，保持一定的度。实际上这个度是难以保持和把握的，因为面对的是员工，并是众多的员工，保持什么样的心理距离是比较适宜的？也很难说。况且，心理距离发展也是动态的。许多业主在员工心目中的印象也是千差万别的，追求某种形象，到了必须克服的时候和必须设计的时候了。企业在发展之初，可以不考虑自己的行为方式，领导方式，企业进入一定阶段一定规模以后，企业主的个人行为已经不再是个人行为了，而是企业行为了。企业主的个人行为上升成为企业行为后，就直接影响了企业的一大帮人。同时，个人行为也代表了企业的行为对外传播，这个时候的员工行为也逐渐转变成为企业的行为，员工的行为被无端的放大，放大到员工的个人行为微小细节，也上升成为企业的行为，一个部门经理如果跟下属借钱，虽然数目不是很大，也许就几百块的问题，这个行为上升到部门行为或企业行为就被放大了，性质就不同了就严重了，而对于员工来说，依旧是个人之间发生的借款行为，却在企业层面上或说企业主的内心发生巨大的冲击。
在企业里，这样的微小事件，企业主们往往会拿员工之间借钱这样的小事，来评价一个部门经理的行为，说是质量问题或说是个人理财问题。从经济学的角度，谁都希望自己经济效益最大化，投资效益最大化，在员工借钱之间，也存在着怎么使自己的短期经济效益最优化。人力资源管理者也许通过自己与员工之间的接触，减少与员工之间的神秘感和隔膜，真正的走进员工内心世界，寻找适合的途径了解真实的信息。而在企业主看来，可能是利用职务之便利在进行财富的变相聚敛，如此形成的判断反差，使得对评价结果的导向发生了很大的逆差，导致评价双方都进入失败的境地。在这样的过程里，无论人力资源管理者还是企业管理者或业主，本来并没有多少恶意，经历这样的过程后，就会发觉，人力资源不再被信任，业主不再信任，而是怀疑自己的眼睛是否看错了人。管理者觉得自己夹在中间难以适从。各方位本来评价也好，评估也好，都没有恶意的，结果出来的时候，各人在不同位置上的理解就发生了偏差，使得人们之间在内心有深深的隔膜，导致合作的失败。
面对这样的情形或乱七八糟的问题，其实正如陈惠熊教授说的那样，人的本质是追求快乐的，快乐是人的行为的源泉。如果不是为了快乐，人们就不会追求那么多的财富，多是认为财富能够给自己带来快乐。事实表明，个人的财富拥有量和快乐拥有量，经历过一定阶段后，经历过一定过程后，人的快乐指数与财富拥有量是走相反的道路的，也就是表现为两条相反的曲线，财富越多，快乐曲线越低，人的快乐越少，不快乐越多。应该说人的快乐是一个抛物线，财富的增加，在一定位置后就可能递减，或许三十岁时候是快乐的顶点或财富的转折点，也就这个时候人们开始学会了和尝到了不快乐，并逐渐积聚降低的快乐指数从此相伴下半生。
人力资源管理者要能够注意，不要使自己不做吃力不讨好的事，就得明白不要好心办坏事。


眼前的长远困惑
总期望自己做一样事情能够有始有终，事实上，很多事情开了头就没有结尾的，许多事情开了头，就没有办法按照自己的意志去进行。像中国的股票市场一样，在不能走长线的时候，索性走短线赚点小钱。有人说，目前中国股票市场，走长线依旧是有发展前途的，随着中国股票市场的发展与规范，政治的成熟与稳定。在资金流动的层面上来说，没有办法保证资金的时间效益，能够在股票市场上真正体现，也就难以用对比的眼光看待中国的股票市场获利结果。打工行情也是这样的，如果认为在企业内部做的长远，做的久就可以获得机会，获得长线回报，也是难以确定的。因为无论在企业层面还是在其他层面，都很难把握长远是什么趋势。
员工进入企业，企业希望员工能够做的长久。企业所能够提供的条件，却是完成工作未必能够用的。比如在一家集团公司做人力资源总监，开始的几个月，连电脑、电话都不配给，这样的情形在后来的一家公司也遇到了同样的反复。没有办公工具，表面上答应了一套套的，事实上不给准备。如果美其名曰“考验和锻炼”一个新人，那实在是低级和愚昧，浪费企业的时间也浪费人才的时间，只能让人感觉自己不被重视。如果说是为耐耐性子，驱除心中浮躁的习气，那也许可以理解，这样的行为实在是比较落后也要不得的。许多企业却乐起不疲，在他们看来这样能够看出一个人是否安心做事，是否心性浮躁，是否具有可塑造的能力。如果是个平庸的人，这样的环境和措施实在是太好了，可以享受几个月的舒服生活，什么事也不用干，对于一个用心做事的人，一个在紧张的工作中忙碌习惯的人，就是在惩罚他。这样的短期困境，使得人才对于长远难以感觉到这样的对待是否科学，是否符合人才的自身发展需要，许多人感觉不到自己在这个公司的位置，也就必然会离开企业，另谋求出路了。

所向无敌

在企业层面上来说，企业是企业主该负责的经济体，作为打工者不愿意为企业支付更多的精力，去化解什么危机或承担什么困难。在艰苦里只有企业主自己承担着痛苦和折磨，没有人愿意与他共同承受企业经营风险，也就是为何企业主到了企业稳健的时候不愿意与别人分享的原因。企业如同他们的孩子，怎么容忍得了别人去亲、去吻，造成人们在责任和义务上的痛苦抉择和自我逃避。面对这样的困惑，当企业做到一定阶段，企业的财富逐渐向社会化转移的时候，这个矛盾就逐渐缓解，需要企业内部和社会上的人们，对于财富的认知，逐渐转移向财富的社会资源共享。企业投入的风险远远大于收获的回报，企业就更容易把财富看的很紧张，把人才与企业之间的关系拉的紧绷。这是目前中国乃至世界都普遍存在的问题。在企业里面，业主也不需要考虑那么多的社会责任。虽然我们在提倡社会和谐，正是因为社会越来越不和谐，社会贫富分化越来越激化，仇富的心理越来越汹涌，企业主的社会责任才逐渐被提起，这样的提倡就容易导致向相反方面发展。在目前的体制中，越是缺少就越是提倡，导致人们的价值观扭曲，形成人们要行善是被社会认同化的行为，而不是人的主观意愿或积极主动的行为，反而没有人愿意去做这样的事，就如前文提到的给人在公交车上让座，反而适得其返，为何呢？企业主对慈善事业的关心，来自与他的个人成功与个人努力的感激，个人世界观、价值观、人生观发生改变，不是因为社会提倡什么就附庸什么，绝对不愿因为社会仇恨财富，就因为怕自己的财富，被仇福心理吞噬，而去做那些被认为或社会评价是有社会责任的事情，或维护社会和谐的行为。企业主的个人行为，并不是因为社会提倡企业家要承担社会责任，才主动承担社会责任的。当企业经营到一定规模和财富积累到一定阶段以后，对于财富的渴望和对于社会的责任，在人的本性里也会有自发的觉醒。目前的整个社会大环境，不足以使企业主对于自己的个人行为社会化，产生多么大的责任和愧疚，他们依旧不停的努力获取成功，或说不断的攫取财富以满足自己的财富、成功欲望。在这个以财富的多少来衡量企业是否成功，或衡量企业主在社会上的地位，与个人努力成功与否的依据时代，个人对于财富的聚敛到了无以复加的地步，并不是不可以直接说出的。只要存在阶级就存在压迫，只要存在经济就存在政治，人们生活永远离不开物质，也就离不开阶级和剥削与压迫，离不开政治，就没有办法消灭阶级，只要阶级存在，人们之间的仇恨，对于财富的占有的不公平的矛盾就会被激化。人类历史发展的今天、明天，依旧是人们对于财富的掠夺成为贯穿始终的主题。企业主赚取眼前的利润，或打工者赚取眼前的利益，都是可以理解的。
作为人力资源管理者，在企业里做着员工既爱又恨的工作，爱是因为可以帮自己说好话，在考评考核的时候，对自己的利益有倾向好的一面，使得自己少付出而多回报，恨是因为如果有偏向或不公平，就使得自己多付出而少回报。这样的结果，就使得人力资源管理者既有权利可以营私，也有权力为公。这样的职务，就是企业主为何不愿意放权的原因。通常把人事、财务当作企业的两只手，或是把营销和人事当作自己的两条腿，如果出了问题，企业就发生残疾或功能性障碍，使得企业运行、发展很缓慢。正如此，企业的眼前的长远困惑，就突现出来了。
如果对于员工，对于员工的长远需求、职业安全需求不考虑，企业的眼前利益是不用顾忌什么的，不合格、不符合岗位的需要，就辞退。如果考虑长远，可能采用培训的办法来解决，也因为企业的未来、企业的长远不确定，世界正在变的越来越乱，什么规则都在逐渐被打乱，规律也在变化无常，企业是对于员工的长远利益也就将被打乱，计划赶不上变化快，企业逐渐被社会的大浪淘尽，最后留下的，只有曾经的回忆。作为打工者，人力资源管理者，企业不属于自己的，许多企业都在做企业文化，培养员工的归属感、认同感，不过是要员工忽视了自己被剥削的本质，在不停的兴高采烈的为企业主（资本家）卖命。这样的说法很实际很本质，资本家通过自己的压榨来获取临界点利润，人力资源管理者正是扮演了这样一个压榨劳动剩余的角色，这样的角色，也没有个安全窗样的局面，总是随着企业的衰败在不停的变换。员工在企业内部的长远想法是好的，企业未必需要长远的员工，因为人随年龄的增长和技能、知识、经验的递加，对自身价值的标定与价值的趋向发生变化，企业对于不同的岗位，对技术、知识的需求却是比较恒定的，就发生了矛盾，使职业生涯的玻璃天花突现，这个时候人才的职业发展空间就必然出现了阻塞，形成一部分人员不得不离开企业。企业的文化，就是怎么能够把人才在这个阶段，尽可能的留得时间能长点，使用效率高点，剩余价值榨取多点，员工精神感觉满意点。
当企业主没有做长远的打算，或是企业的不确定因素太多，企业就有可能采用简单的临时应对，响应外界的变化。所谓“以变应万变”，这样就不会对企业造成什么大的伤害，企业不需要为社会、为员工承担什么重要的社会责任，企业只要给员工简单的需求满足就可以了，员工也不必要为企业负担什么重要的责任和做出什么巨大的牺牲，使企业和员工都获取短期的满意。如果要把企业的利益与员工的长远利益结合起来考虑问题，企业的长远利益与员工的长远利益是否存在着相反的矛盾呢？企业的长远利益能够与员工的长远利益发生关联，短期利益之间是否和谐而长期利益之间能否共同发展、共同赢取，就是企业主难以确定的，人力资源管理者只能做简单的简短的行为，去试探市场和适应企业主的千变万化的要求。在人力资源管理方面做着头痛医头脚痛医脚的工作，人力资源战略管理就是句空话，人力资源还停留在事务管理的阶段，人们的思维模式没有发生大的改变。如果这个社会评价人才和评价社会效益、财富聚敛观念等不发生彻底的人性的变化，就永远不要期待这样的改变和变化发生。
正是在共产党人的英明领导下，中国政治、经济、文化等发生着天翻地覆的变化，未来企业内部也将发生天翻地覆的变化，使得企业主和企业管理的人员，都将有可能真正获得意义上的对于财富的平等，大家把财富看作是一种社会责任，不是个人消耗和享受的占有。员工的个人发展行为，对于利益的攫取和自我事业生命周期的转化，对于社会责任的逃避和职业道德的规避，都是必然的，也是逐渐要被遗弃的行为，只是到来时间的长短。从这样的角度来看，中国社会的教化需要投入更多的精力，这样的教育首先就是建立在不要违背人性原则的基础上。如果违背了人性的教化，必然是走了弯路的教化，也就失去了意义，就像目前的教育还延续着几十年来的教育格式，这样的教育格式、模式，已经适应不了中国共产党一贯领导下的经济快速发展，这些模式并没有阻碍中国经济的发展，只是在与市场经济接轨时要发生阵痛和转变。否则，还是不能使用，也就是在浪费前阶段教化，把教化转变成为企业的一种责任和义务，让企业在经营管理当中，又承担了人的教化与再教育责任，这给企业带来的是负担，同时，严重影响了中国经济安全、健康发展。企业的眼前的长远困惑到了国家层面上以后，就不仅仅是企业的内部责任，发生成为企业的社会责任的另一面。

借我一双慧眼
企业主看人依据不同的心情，依据不同的环境和时间，对人的态度都会发生改变，人力资源管理者不要因为以往的被尊重或好感而忘乎所以。总体上来看 ，没有受过高等教育的企业主，多将人性看作是恶劣的，也就是X理论或荀子的人性恶，不是孟子的人性善。人力资源管理者或其他打工者的努力多白费，或付出很多而得到很少。相反，当一个人从生活和社会最底层奋斗到上层社会后，他的个性和对人的态度都会发生很多的改变，他对人性的认识也将发生巨大的变化，由以往的对于人性的善的渴望，转向对人性恶劣的贬低。位置互换后，人的心态就会发生截然的变化。
在企业做事的男男女女，都渴望企业老板能够把自己当作人样的看待和对待，都希望自己的上级、管理者，也能够把自己当人看待和自己有平等的接触，事实上，社会或是企业都一样的等级分明，按不同的管理层次和秩序进行分工。可以说，企业内部的分工就是社会分工的缩影，社会本来就存在了阶级，也就存在着这样那样的不公平。在企业内部提倡公平对待员工，或期望企业公平对待自己，那是不现实的，前面我们说过企业像人一样，也有自己的性格和特点，还有自己的喜好，就一样的企业也存在着人性，企业的人性向善还是向恶取决与企业主的心态，企业主的心态和性情决定了企业的人性善还是恶的问题。明显，企业多是人性恶的，追求效益的短期最大化，不是追求效益的长期最优化，或说追求效益的短期最大化和，追求长期效益的最优化结合的。作为人力资源管理者认识到企业的本性后，也就从起业主的本性认知开始，实际上也就是认知了人的本性后，就必然在人力资源管理中能够找准位置和方法，对付人性的恶劣，只有用顺应人性的恶劣来应付。或说：人的本性的追求快乐的，因为要追求快乐，人性就发生扭曲变化，为了快乐而不择手段的攫取能够营造快乐的财富，以满足自身对于快乐的追求，快乐成为人的基本动因。人们在经营企业或在企业内部打工的目的，是为了追求快乐，这种追求快乐的过程可能是痛苦的，却期待结果是能够带来快乐的，企业的经营者也是同样的追求，不会逃离这样的追逐之外。黄有光教授、陈惠熊教授，对于人类追求快乐的本能研究，可以说明这些。更重要的是把企业人性化后，企业也是作为人性的主体在社会中生存，在社会里追求快乐和快乐带来的快乐。这样的过程，就给企业创造了什么时候引发企业痛苦或破坏企业的快乐索取，企业就会以惩罚的方式来处理和负面教化员工。在人力资源管理中，人力资源管理者的行为，上升到企业的人性恶高度看待企业的行为、期望值与员工期望值之间的矛盾，就不那么无所适从、毛骨悚然了。社会、企业、人，这三个主体实在太相似了，或许包括政治、经济、文化，都有一定的人性化在里面，都是一定事、物的人性的集合。

所向无敌

现代管理，从把人当作X的人性，转化到Y转化到Z理论后，似乎把对于人的管理提升到了很高的境界，甚至第四代管第五代管理，或是把几者相结合的管理，来运用于企业之中，却忽略了个简单的问题：企业行为本身在经历过简单到复杂后，又归向简单。无论是从扁平化组织结构，还是简单的事业部权力直接下放结构，都可以看出企业管理正在向简单简洁化转变。中国企业总是步西方管理的后尘，同时又洋为中用，营造出不伦不类的中西合璧管理。在这样的折腾中，企业把很多精力用在了内部耗损上，真正用于企业经营或生产的力量很少。
曾经的一位同事说：在企业里做事，如果你不用心和人拼就没有意思，如果求安闲就到大学里教书，如果求事业发展和职业效益，那还是在企业里比较充实，虽然累点。
话虽然说的有点偏，却是目前企业的真实情况。这位朋友在企业里混了10年，然后到大学里教书去了。这也是人性向善的一种表示吧，无论怎么样，人性向恶的本性还是追求快乐，在没有影响个人利益或个人认为的最大利益的前提下，人们还是愿意向善的，虽然在这个过程里是恶劣的行为，导致的结果都是自己追求的快乐，或善的结果倾向。
李宗吾在他的《厚黑学》里，把大国利益与个人的比较，对黑和厚的观点，今天看来，依旧是那么值得人们深思。对于企业主来说，为了利益，他们和厚黑学里的某些人没什么区别，在利益面前，企业主一样的奸诈或色厉内讧。人力资源管理者在他们的眼里，也不过是棋子而已，或说企业的打工一族也都不过是企业排兵布阵的棋子，又有什么值得流连忘返的呢？关键是自我有个警醒的对自身价值的判断。如果自己对于对方还有价值，自然对方也不会舍弃，如果对方感觉到你有价值，也自然对你言听计从。如果你已经对于企业或企业主没有了价值，也就没有存在企业的必要了，离开这家企业，到了别的企业也许还是宝贝，在这个企业里就是没有价值的垃圾，这个时候就是如何把自己变废为宝的问题，如何提高自己的身价和提升自己的品位，如何包装和整理的可利用资源，在离开这家企业之前，研究自己还有多少价值没有被企业利用，为这样的剩余价值，应该感到庆幸。同时要求自己的思想不要放浪形陔，而是攫取对自己有用的思想，把自己大脑收拾一番，把自己的思维调整一番，更重要的是以很愉快的心情写好辞职书，一定要放在包里，不需要主动拿出来，忍气吞声是这个时候的外在现象，内心偷着乐的理由是：“他不懂珍惜就让他去吧，没资格有我的爱！呵，无奈，第一次笑个痛快，就有人爱我，TOMMORW。”这样的愉快心情中，自己心情就不会那么苦那么累。同时，计划怎么去放松一自己的心情和身体，不要急着找工作，这个世界，你急着找工作，工作不找你。一般人都是在这个工作不做了以后40天到60天，才能够找到下一个工作，因为这中间要放松一下心情，出去玩几天，再逐渐调整心态，同时，寻找合适的岗位，彼此交换和切磋商谈，面试等等，这样一般要60天。自己也从前一份工作的阴影里走出来，同时，也只有心不急，慢慢等待，才有可能找到比上一工作收入更高的工作。否则，虽然有了工作，时间搭了进去，收入却反而少了许多也就没有意思的了。因为在职业场上，如果你的职业生涯处于上升期（35岁以前），你每走一步，都是升值的。如果你到了35岁这道坎，还没有做到老总级别，你将面临走有步掉一步价格的危险，所以无论男人还是女人，在35岁这道坎，必须学会调整心态，走一步上升一步，否则你宁可不做，进入35岁以后，就一定想办法认真做，多稳定几年，如果说35岁前，可以一年做一家企业，那么35岁以后至少是三年做一家企业，这样才能给企业带来利润和个人带来成绩。35岁以前，积累的多是经验、能力和技能，35岁以后，所得到的才是职业生涯的成绩或事业的成功，当然少数人平步青云也是有的，大多数都面临这样的门槛，和这样的社会就业与企业的职业规律，使自己的事业或职业生涯逐渐变得有滋有味，就要善于设计和精于设计和策划自己的未来。
我在和台湾著名咨询老师钟威廉老师，谈论是否应该从人力资源管理的打工者角色，转变到自己开办企业做企业的角色时，钟老师只笑着说：你是心太软！我由此得到了启发，自己三十四岁，不能再“心太软”了，“总该为自己想想未来！”
很多时候也许别人的一句话，就可以改变了你的一生，这样的例子不胜枚举。
如果你是个没有悟性的人力资源管理者，不管别人怎么点化你，点拨你都没有用。
我以前在一家的企业老总，对我说过一句话：努力和悟性是你事业成功的关键。多年来，我一直记得这话并用它来督促我。虽然我还没有成功。成功的这个努力过程对于每个人来说，都是必要的也是必然的。成功正如那首歌曲唱的：“没有人能随随便便成功！”这就要给自己营造一双慧眼，因为成功是逼出来的。如果你什么都有了，如果你什么都不缺少，你就不愿意去吃苦，就不愿意去受罪，你就离成功越来越远，成功绝对不会主动的找你。只有你主动的向成功的方向努力和靠近，你才有可能取得成功。我常对同事说的一句话是：“打工者是自己把自己打趴下了。”不是别人的责任，是自己把自己逐渐列入被人驱使、赶撵的群列里的。
这个社会或说这个世界，或说目前的企业所处的社会状态，就是这样一个弱肉强食的“赢家通吃”状态。如果要想走出被吃的困境，或想自己不再被当作弱肉来吃掉，要么联合，要么自己跳出来，自己寻找属于自己的坎坷道路，不要期待企业内部的内部创业，因为愿意与你共同分享业主的经营成果的企业，目前毕竟还很少，这样的企业的领导者或业主还在萌芽状态。
曾经我追求企业内部创业的状态，在2000年为此写过20万字的《创业业管理学》，虽然里面预言的许多事情和管理方法已经在大街上流行，已经在企业内部运行。真正意义的企业内部创业也许还要到10年后。因为再过10年，中国的一些外资企业经营将出现困境，这样的困境不是来自本身，而是来自大的环境，来自中国创业人群的壮大和心态的改变，一些民营企业第二代的诞生与成熟，也将为企业内部创业营造合适的环境，第一代创业者如果你想借他10万元家用都比较困难，更别说拥有或分取他的股份了。慧眼能够认识到这样的话，还不自己赶紧开始行动吗？

学会延伸老板的大脑
延伸老板的大脑，就是延伸自己在企业里的职业生命。
当人力资源管理者在企业进行到一定阶段的工作后，就必须离开企业，同时企业也必须这么做。否则，企业将没有新鲜的血液，下面的人员也没有新的发展，玻璃天花顶不是只在高层出现，也同样在低层出现，这样不利于企业的发展，也不利于员工的发展。不利于员工的发展，员工必然使用其他办法来获取发展，要么走人跳槽，造成企业人才流失，要么破坏、怠工或消极行为，以应付企业行为的不积极，真正的人力资源管理者，没有能力能够解决这些问题，这些问题的结症，不在企业管理者或人力资源管理者身上，而在于企业老板的身上。如果要使大家皆大欢喜，就必须作出局部牺牲，因为企业难以一步发展到位，总是有这样或那样的错位，在这样那样的错位里发展，企业的脚步和效率、效益就不可同日而语。老板的思维和脑筋已经不够用，人力资源管理者要学会从旁边延伸，学会用自己的思想去丰富老板的思想，不要企图去改变老板的思想。因为他的思想在几十年风雨里走过，逐渐经历和磨砺出来的，即使是错的，也有错的道理。要改变老板的思想是不明知的，如果一定渴望改变他的思想，就等企业撞墙的时候，用生动的利益损失来提醒和教会他吧。这样的结果让老板觉得你在幸灾乐祸。也许只有这么做，必须这么做，才可以！
每个人的生活经历多有不同，社会生活的经历在个人思维里，形成的对社会对事物的判断和评价是不同的。进入一家企业，不要企图改变老板的思维和思想，是要经历过一些现实的事例，与老板一起欣赏一起学习，共同研究，甚至向老板请教。只有这样，在企业做人力资源管理，才有可能成功，也才能够时时与他的思想保持一致。只有做到保持一致，才能在工作中少犯错误，才能少面临危机，使得自己的职业生涯能够相对平稳和延长在企业的职业生命周期。
当进入一家企业的时候，老板的思维一般都是固执的，并坚信自己是正确的，只是他的方法缺少系统，他的行为和思维都有可取的地方。或说有很多地方是绝对的可取，就是缺少系统性，缺少连贯性和整体性，总是随机性比较多，个人思考问题也比较深刻，缺少周全性，或是对后果预测比较少，只要他们看准了的就努力去做，至于过程如何达到，一般很少去想，同时多考虑好的结果，对坏的意料之外的结果预计不是很充分。这样的行为和思考模式，使得他们能够赢得第一市场时间，获取真实的及时的市场反馈，主动出击，而不是犹豫不决，这就是老板常有的思维。人力资源管理者，总是前怕狼后怕虎的向前看1000公里，向后望800公里。这样的畏手畏脚，使得自己失去了机会。就是这样的“大无谓”的老板，这些看起来思维不那么慎密的老板，赢得了市场的先机。这样的人成功的机会在于他们的行动效率高于他们的计划效率，他们的动作速度高于他们的思考速度，失败者往往相反，思考速度很快，想的问题很多，也就顾虑很多，也就失去了瞬间的市场机会。纵观中国财富排行榜，看看他们的学历，就可以知道他们在创业时候的机会成本是多么低。

所向无敌

当然，其中有些人的学历依旧有很大的水分，可以说，学历越高财富的聚集和聚敛越成反比的方向。当然他们财富成功以后可以弄多少文凭，那都是另外的事。高学历者的机会成为顾虑，使得自己丢失了市场先机，也是那么多的学历教育获取的所谓知识，束缚了他们的思想，使得他们习惯于被财富压迫和驱使。没有那么多的思想禁锢的人往往分成两类，一类是财富的拥有或占有者，占整个社会的5%。另一类是财富的完全遗弃者，也占有整个社会的5%，中间这80—90%，多数认为自己还可以的人。这个阶段的人多有自我欣赏倾向，觉得自己了不起，读过很多书，至少是读了一些书。其中还有一个特点是读的书越多，被压迫和压榨的感觉越强烈，他们自己认为自己是人性的觉醒，忽视了什么是真正的人性，只不过是自己被自己栓住了做了自己思想的奴隶。这个思想不是别人强加给他们的，常常认为这是社会教化的结果。实质上，那5%掌握社会大部分的财富的人，也经受过一定的社会教化，只不过他们所接受的多是教化的反面，或是他们能够从社会教化的反面来看待社会看待经济，他们成功。中国现代的教育使得许多人获取了先进的管理理论。中国大学教育几乎同出一撤，都用这样的教育、教化出的人才去管理企业，大家的思路几乎是一辙的，战略内容、观点、方案几乎没有什么区别，就是行业的不同罢了。或是行业相同而企业阶段不同罢了，哪里还能出现什么市场先机？或得到什么先发制人的商机？这样的人只能做点程序化管理工作，真正经营企业，是在不变中求变，在雷同中求异，才可能获取商机和发展。许多人力资源管理者，又很看不起企业主的观点和行为，这样的困境中把自己折腾的很痛苦。同时，企业也被一些人折腾的很痛苦。前几年，海归们把企业折腾的够戗，才使得一些人认识到：家族企业经营未必要进行现代化改造，企业经营合适就好，不要搞什么模式，只要适合就好。这就是匹配的问题，就是企业内部人、事、财、物、的匹配原则。一味的盲目整改，一味的盲目市场化或标准化、制度化、规范化。如果没有相应的人与之匹配，就难以达到预期效果，也就给企业带来阵痛和损害，一旦造成就使得企业可能葬送生命或丧失元气，从此走上滑坡路。
学会延伸老板的思想，是件很实惠的也很实在的事，无论对于企业来说对于老板来说，都是很有效益的事。同时，对于打工者本人，也是能够使自己立于不败之地的。作为人力资源管理者，这样的风景长了也不好，不但把自己同化成打工一族，而且自己的斗志化作顺应和适应。这样，人的睿智和人的锐气，就在顺境里漫漫的被消磨，使得自己就这样的在企业的事业里漫漫消失掉自己，使自己成为十足的打工者，从此满足于现状，接受社会的现实和企业的恩惠，做起企业的保姆。
从另一个角度讲，并不是所有的人都能够成为老板，或说并不是所有的人，都以财富聚敛为终极目标，或说并不是所有的人，都以财富的拥有多少来衡量自己是否成功，在目前社会，物质资源转化非常之低的时候，财富的拥有几乎成了很多人的评价自己的标准和社会评价标准。这是个不正常的现象，人类对于资源的转化和攫取，使得人们单位占有资源的比例很小，就害怕自己未来对于资源的占有到了零以下的地步。在竞争之中，对于资源、财富的占有就成了衡量一个人成功与否的社会标准。这个社会本身意识形态上，如果出了问题不加以客观正确的引导，人们评价成功的标准，只能以财富的聚敛量来评价一个人。说不上是社会的进步还是悲哀，可以肯定的是，一个时期对于人的个性和人性的压抑，必然导致另一个阶段的回放，使得人性里被压力的那部分以，另一种形式释放或表达出来，这也是物质转化定律里的规律吧，或说是品质守恒定律。
在精神世界里，精神应该也有守恒的规律，这样的守衡或许在难以以精神守恒的情况下，就以精神来替换或弥补。在学会延伸老板的大脑后，在物质层面上或许获得了满足或满意，在做人或人格上，却是缺少什么。从精神层面来说，没有经济独立的精神人格，是空虚的，也是自我作罪的。光有精神层面的人格，没有物质层面的人格，也是空虚的不现实的。特别是人在困境里的时候，所谓的人格，没有物质支持，精神人格状态就不能够得以维持，就如有人开玩笑说：在婚姻里，没有经济独立，就没有人格独立。无论彼此感情如何，如果不在经济独立上下工夫，精神层面的人格独立就是虚假的不可靠的。也许说的偏激，也有很多可取的道理，在企业工作，给企业主做事，不仅仅赚得了自己的劳动力成本。同时，也应该赚取自己的人格独立。人格的独立也确实是建立在经济独立的基础上的。打工者要在别人的企业里寻求精神的人格独立，那是不可能的，永远也办不到的事情。一方面自己的人格独立要求在不断更新，另一方面自己的物质独立也在不断的变化。从物质和精神两个层面的变化需求来看，并不是按照马斯洛的需求理论顺序延伸的，人在企业外部的和在自己企业内部的需求曲线，是完全不同的。很多人期望开办自己的企业做自己的老板也很正常，是人的本性的需求。企业一边期待员工能够在企业永久呆下去与企业共同发展，一边又难以满足员工的精神和物质层面的变化的需求。企业存在这样那样的矛盾就必然了。人力资源管理者如果要企图把企业的员工圈在企业，一直共同发展也就不现实，甚至是得力不讨好。这样的事，作为企业人力资源管理者必须清醒认识，不要因为企业主的嘴巴唱的好听，就认真的去做什么企业文化，企图挽留住员工共同发展，或是自己忙的不亦乐乎的为企业卖命，结果不知道什么时候，一不小心就被踹出企业，成了丧家之犬。实质上就是一只犬在帮主人哄一群狗，可以当作宠物来喂养，只能当作工具来使用，牧羊或看门，犬却是可以带来精神抚慰和快乐的而已。
延伸老板的大脑很必要，必要的是不能做狗，做了狗以后，就使自己乐于成为狗一样的被当作工具驱使，当作宠犬还可以随时撒娇，当狗就只能有被当作工具使用的份，不要自作主张。
企业主也应该清楚的认识到只有借助外脑的作用，才能把企业做的更好更大更强。因为企业主每天事务繁忙，导致自己变成了打工者，整体被事务缠绕，卷入太深，心情紧张，心境不是很沉稳，眼界也逐渐变得狭窄，看问题比较盲目，只看到事件的部分而不能够看到全部。这样的结果就是导致自己犯错误的机会增加。人力资源管理者可以从旁观者的角度看问题，明白和分清厉害关系，企业不是自己的，思想放得开，视野自然就比较开阔，见识的企业也比较多，多是做了几个企业的成败，能够进行比较冷静的思考，能够看到问题的实质和全部。这样就利于决策，使自己的思考和思维从业主的局部思考转变到整体思考，从事务的静态思考转变成动态的资源整合的思考，从企业的表面、经营的表面进入企业经营管理的内在本质思考，这样统一了视角和观点，处理和应对企业面临的社会的、市场的风险，人力资源管理者就真正做到了企业主大脑的参谋作用，从而达成了大脑的延伸效果。因为不同的人生背景和人生经历，使得人们容易犯本位主义错误，常为自己的利益着想，不能够具体问题具体对待，不能够具体问题具体分析，老是带了自己的感情色彩在进行问题分析和处理。这样对于企业和员工都没有好处，必须采取多向思考，在每个问题里找出若干个方案来供老板选择，因为没有绝对优秀的人才或方案。帮老板选择优秀的方案，就是延伸大脑的一大部分工作。局部思考是没有理想的效果的，在业主的思维上下工夫，就永远有打工者的市场。这需要肯动脑筋的人，也就是要面对企业主，面对企业善于运用自己的思维赚钱的人，不是用双手去赚钱的人才能够做得到的。学会用脑袋、用思维去赚钱，最好的方法，延伸老板的大脑。




























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作者：风流猪手回复日期：2006-2-705:57:11

第二章 到哪里找那么好的人
招人是学问 首先得授权
企业招聘招数层出不穷，但是，真正能招聘到合适企业的人才和人才合适的岗位，却并不是很多。在第一章里，我阐述了人的本质，人被当作企业大一统的工具，或说是生产工具的延伸，在本章我要讲述的除了招聘的实务外，更重要的从人力资源管理者与企业主之间的关系，来阐述招聘的各种失败或弊端，现在的招聘对人才的摧残和对社会的无奈，讲述人力资源管理者的无奈和企业主的无奈，以及一般员工在企业招聘行为当中的无奈，如何进行自我调整对策。因为在企业里，企业主授权在很大程度上决定了招聘成绩或后果的，虽然人力资源管理者在人才市场，或其他渠道发现适合企业发展的或对企业发展有利的人才，如果没有企业业主的授权，或得不到企业主的认同首肯，也只能抱憾了。古今这样的事例很多，从大一统的帝王将相时期，到民主建国的新中国，这样的事例每天都在上演。
私营企业飞跃发展到今天，20多年的时间，造就了中国经济的半壁江山。同时，也为社会主义建设做出了巨大的贡献，这是必须肯定的，只想说说在企业内部招聘的问题，能够得到企业主充分授权，是很不容易的事。在企业的不同时期，授权的力度和授权的范围是不同的，作为人力资源管理者，千万不要傻乎乎的等待和期待企业主会给你主动授权。如果他主动授权给你，也是陷阱，或是比较棘手的事情，在招聘上授权是完全不可能的，或是表面上授权暗地里抓权，以巩固和防止人力资源管理者利用职务之便，进行腐败。可以解释为何一些企业主不愿意授权给职业经理人的现象。