你看不到的流程

青野

前天得到美国team发过来的一个旧版的project quality plan,我认真地研读了一遍，发现这个计划所依据的流程在现在的体系中是行不通的，因为与财务的审批和评定流程不一致，没办法获得资金，这是一个不得不废止的流程。我发了邮件询问美国的同事，得到的反馈也是only for reference。

我所在的office在整合前，有4种项目管理模式，法国模式，亚太模式，意大利模式和美国模式。这四种项目管理模式，都有几十年的经验积累，都有过多个成功案例的佐证，都有所长也都有所短。在这种情况下，以哪个为蓝本均是有道理的，都打破另辟蹊径也是可以理解的，怎样做都有理，怎样做都会有损失。在过渡期内，各个团队的项目均在过程中，就只能让四种模式并行，因为全球整合是不同步的，在相当长的时间内大约1年内，是繁杂而混乱的，作QA必须找到一些新的途径去弥合不同模式之间的差异。在推行新流程的时候，也不断被人家挑战，口干舌燥，理屈词穷，张口结舌的尴尬时刻，每个local quality manager, IMS coordinator 都碰到过，如项目的indicator，采用了意大利，美国，亚太用的PMI系统下的指标，在法国，英国，德国，瑞典，西班牙的项目经理就觉得很别扭，会非常认真的给你讲解，现有数据收集模式下指标的缺陷。我在头大的时候，也在想有什么办法让这些大佬能放弃固有的观念，放弃熟稔的流程心甘情愿地用新的流程哪？

这种全球性的大整合，是由财务，人事，运营，品质，IT几个部门，在change management team的领导下进行的，不同的职能之间有联合也有独立的工作，我早就发现，几个部分的时间表是不一致的。随着整合的深入，我渐渐地发现，伴随着SAP的财务系统的推荐，关于流程的问题就越来越少，因为在SAP中只规定了一条途径，只有通过这个途径才能得到预算，才能支付，其它的流程行不通，想不废止都不成。当人事的绩效和职业发展系统上线后，都不用你去催促大家去学习组织机构图和岗位职责相关流程，大家就忙不迭地去找各自的line manager去确认各自的绩效指标，工时核定，去做技能评测等等，因为在没人听你红口白牙解释，一切以填在系统中的数据为准。

在PSS的时候，我曾经被告知，没必要知道流程，因为一切都是在线的，你用的时候自然会明白，我当时并不理解。于是趁着欧洲品质奖准备机会，让总部的QM在系统中search了一下和我这个职位相关的流程有多少，我清晰地记得是279个，我很是惊讶。QM说了一句耐人寻味的话是，写出的文件是给审核的人看的，真正用流程的是没必要看这些文件的，只要会用，用好就可也了，等到审核的时候，你干什么就说什么，做了哪些就提供哪些，大家都很快乐，也不辛苦，Thomas夸张地敲了敲自己的前额说，把每个流程都记住，那只有疯子。

这次做整合也是如此，核心流程是由财务，人事和运营构成的。品质人员做的工作是依据标准9K，14K,18K等等，对这些流程进行评审，并以此为基础编写体系文件。现在的流程均符合公司运行的需要，但很难一下子就和各种标准的条款相对应，这就需要大量的文字解释工作。特别是要将一些没有被标准覆盖的部分就不能描述在体系文件中，譬如报销手机费，财务权限的评审，员工申请年假，评审做商业投资，更难的是核心控制流程从中抽离，掩盖，例如把财务控制的活动从项目管理流程中删除，以避免体系审核变成财务审计。如投标准备中有一个Go/NO Go评审，Go/NO Go的关键因素在与获得Fin code（财务账户，有了账户才能申请预算，支取费用），写程序的时候就不能这样讲，只说cross function审批通过，再举个例子，项目技术服务从当地库房中领取备品，是买卖过程，有严格的财务操作，但在售后的程序中仅写成领取，至于什么折旧，评估等等向财务系统中输入的内容统统不体现 。还有一个问题也让人挠头，譬如职责分配。像财务，人事，运营等写流程的时候，可没人对照着认证标准的条款去点卯，这样就造成有的要素没主责，例如没有一个统一的部门去管7.6，因为现有的流程是按照实际需要分散在项目，现场，实验室等等各处，要看明白那些部门被赋予了财务责任，需要从财务的科目去查找，这就只能把这些都挑出来，再把分散在各个支流里的流程整理成一个程序。当把核心控制从中剥离后，你会惊奇的发现，IMS（综合体系）成为了核心。

如果说系统建立后再去通读流程的人是疯子的话，那么现在是建立之初，我们就不得不去做这样的疯子。做疯子就有做疯子的好处，我们能全面地看清一家公司的骨架，毛细血管，系统运行的状况及测量方法，然后再按照各种认证标准的要求从中挑出需要描述的部分，总结出简化版，袖珍版，这样的过程是很锻炼人的，也能增长经验和知识。

天高云淡

这个 真看不太懂。。。。。。。

hanson

大概能明白钻石的意思，能做到这个水平的公司，很不简单！

青野

世界大公司之间的兼并，整合的过程大体相似，从财务开始，然后运营，人事，我已经经历了2次这样大的整合了。我们熟悉的品质，环境，安全等等都是在这些核心构建完毕后上吗，或者滞后一个时期开工的，甚至有可能会比法律体系还要晚一些。这次整合兼并进来的法国，美国公司都有80~100年的历史，当然要先把钱和人按住了，没有财务体系塘路，连对方的家底都看不清楚，要是你做大老板你也是这个路数，财务（钱），人事（人），运营（市场和物），还有法律风险评估，一起动手，搞得差不多了，再标准化。

圣斗士

最精彩的在文章最后

纸水仙

经常性的东西，公司越大，底蕴越丰富，年代越久远，体质就越僵化，反应也就越慢，顾及的也越多，逐渐照成一种，下面的人其实并未按流程来，但是事情做出来了，然后再将做出来的东西，向流程靠，补签些东西，然后上面的来审查，哦，这个做的好，那个做的不错。皆大欢喜，然后上面的继续推他的流程，下面的继续埋头苦干。