如何高效地分派工作

何宝荣

网上闲逛，读到此文，觉得不错，特与各位分享：
如何高效地分派工作

“就算你没收了我的流动资产，
霸占了我的设备与工厂，
只要给我留下我的伙伴，
我依然会东山再起，再度称王。
曾经有人这样宣扬，
那不是狂妄，更不是歇斯底里的叫喊，
而是对一个高效、成功的团队的自信与张扬！”
其实，团队的力量，源自良好的分工与合作。具有非凡魔力的领袖，之所以能扭转乾坤，全赖他杰出的组织才能与有效的任务分派。可是很多企业中的管理人员，不知如何组建团队，更不知如何分配任务。
他们不愿授权，喜欢单干，他们信奉“猫教老虎尚留一手，教会徒弟饿死师傅”。他们也许是个大好人，手下不干我来干，结果下属不买账，老板拉长了脸，管理无序，效率低下，技术经理因此被淘汰出局。
其实，分派工作很简单，就是技术经理只做那些下属无法替做的事情。而对于下属能做的，作为技术经理的你就应该确保他们知道怎么做。
什么叫分派工作呢？分派工作是指通过分派下属工作以及工作所带来的责任、权力，透过他去完成任务达到组织的目标。
¤ 分派工作的七大原则
“在我的印象中，老板或经理们总是匆匆忙忙的。他们总会在我们意想不到的时候出现在我们身边， 然后给出了泛泛的、简要的布置，期望我能明白。天哪! 他们根本没有告诉我怎么做，我可以得到哪些信息与支持，事情急不急。反正就只告诉我该做什么、什么时候交货，其他的就一概不管了。”一个技术专才在抱怨。
这样的现象我们或许已经习以为常了。作为管理层的一员，你也许会想：我只能告诉他该做什么，怎么做那是他的事，反正我只看结果。难道就没有改进的办法吗？有！我们来看看分派工作的原则。


■ 权力与责任相称
“小王，你和小陈一块过去，中午赶回来。”技术经理对他的一个下属说，但他并没有交代小王该做什么，不该做什么。和小王一起到了现场后，小陈却自个儿忙碌去了，什么活都没有让小王帮忙。
结果小王跟着去了流水线作业现场，他不知道该干些什么。他无聊得发慌，就擅自去动了叉车，结果又被人训了一顿。
上面的情景你是否感到似曾相识？作为技术经理的你一定知道在一些实行5S管理的作业现场，工具是一定要摆放整齐的。但是那个技术经理在分派工作的时候，并没有告诉小王他有哪些权力，比如说监督一线员工工作、记录工作的进度、向领导汇报现场作业情况等。他也没告诉小王要负什么责任。
我们知道，小王没有动用叉车的权力，结果他擅自去动了；而赋予他的权力——监督工作，也因为他不知道而没有使用。总之没有正确完成技术经理交代的任务。
当然，他的同事小陈对这件事似乎也负有一定的责任，但主要问题还是出在技术经理身上。技术经理在交代小陈任务的时候，没有让他告诉小王此次任务是需要他们两个人共同完成的。最终使得小陈忙碌得要命，而小王无所事事。
上述故事中的现象，在很多刚刚上任的技术经理们分派工作时经常发生；也有一些技术经理在分派工作的时候，因为疏忽导致赋予下属的责任大、权力小或者责任小、权力大。比如：
你的下属需要完成一项高难度的任务，可是他却没有相应的权力去取得必要的资源，没有人愿意配合他，那他的责任就明显大于权力。
在你外出的时候，你交代副总代理一些日常行政事务，而副总自作主张，越权批示一些文件等，结果却要由你来替他背黑锅，这时副总的责任就小于权力。
因此，在分派工作的过程中，技术经理一定要详细说明下属在执行任务时可以动用的权力与资源，并且说明不能完成任务或出错时应负的责任。
■ 指示要清楚完整
“小蔡，接下电话。”
“哎，好哩。”
“刚才有什么事啊？”
“能有什么事啊？快下班了，我说你不在，让他明天再打过来。”
技术经理也不当回事。后来在与客户商谈一个合作项目的时候，那个客户说了：“呵，你好大的谱嘛，上次给你打电话你不接还让我第二天再打过去。”
技术经理满脸的尴尬，一个劲地赔不是。
为什么会出现这种现象？因为技术经理在让下属接听电话的时候，没有交代他说出公司的名称、也没让他问清楚有没有什么事情。这就是指示不清楚、不完整的后果。
如果技术经理在分派工作时给出一套清晰、完整的接听电话的程序，这种错误就是完全可以避免的。
记住：
★ 有时下属自作主张并不是他的错，而是因为你没有交代清楚，那他只好按照自己的方式去做了。
★ 要想取得理想的工作效果，你就要条理清晰地说出你的要求。
是不是做到了上述的这两条原则就足够了呢？不是的。你的上司越过你去调动你的下属，你会怎么想？对，你会满脸的不高兴，甚至会带着报复、看戏的心理在以后的工作中存心和他作对。所以我们在分派工作的时候还要讲究层次。
■ 分派工作要讲究层次
“我不能看着他一错再错，我这么做也是为他好。”一位技术经理振振有辞地说。他的一个小组长因为疏忽出了点错，为了按照既定的计划完成任务，他就把那个下属给架空了，直接指挥他的下属。
“他那么能干，他来做好了，我不想做了！”小组长忿忿不平地说。说起那件事，小组长就满肚子的委屈。
在工作中这样的摩擦时有发生，也许双方都是为了把工作做好，似乎谁都没错。但是实际上这位年轻的技术经理犯了一个大忌：越级指挥。
没有任何一本书或任何一个管理顾问会教管理人员越级指挥的，因为那样做将后患无穷。也许你直接下属的能力稍弱一些，你应该做的就是给他适当的指导与协助，而不是把他架空。除非迫不得已或者你的直接下属请求支援时，你才可以调动他的手下。但是你应该跟他友好协商，并肩作战，不要让他有被遗弃的感觉。
你插手过问，直接调动直接下属的手下，就会造成：
★ 汇报系统的紊乱。直接下属的手下不知道该向你汇报还是该向他
的直接上级汇报，他谁都不敢得罪，所以他会不知所措。
★ 评估系统的紊乱。你直接下属的手下的业绩表现是由直接下属来
评估的，但是正在进行的项目却是由你负责的，多头管理让基层
员工无法适应。
★ 权力系统紊乱。你把你直接下属的权力给架空了，他就失去了本
来拥有的权力，以后要他怎么指挥他的下属？
记住，分派工作是为了更有效地完成组织目标，追求企业的绩效，不要因为一时的冲动而损害了组织的利益。
■ 给予适当和必要的支援
为什么要给予适当和必要的支援？你手上握有大量的资源，如经济预算、时间调度、人事安排、相关信息，但是在他最需要你的时候，你却不去支援他，你还是一个称职的技术经理吗？
什么是适当和必要的支援？你下属的工作进展很顺利，他所在的小组业绩也很好，但是有一天你把一个人带到他面前，跟他说：“他是老板的亲戚，刚毕业，也是个技术能手呢。你给他安排一个位置吧！”
这是对下属的支援吗？下属肯定不高兴，“他还不是因为我们小组的效益好才过来的呀，再说老板的亲戚我怎么敢调动呀？”在下属看来，这也许不是一个支援，而是一个包袱。
你也许会说：“你的意思我懂，那你说说什么才是必要和适度的支援呀？”
程序开发进到关键阶段，但是时间紧、人手缺乏，眼看交货的期限快到了，你的下属一筹莫展，人也变得暴躁了。怎么办？你从程序测试小组给他找来两个编程高手，他准会高兴得不得了，因为那对他来说，无异于是雪中送炭。但是如果你从程序测试小组抽调出五个人来，程序开发小组人手过剩了，而测试的进展变慢了。这就不是适当和必要的支援了。
适当和必要的支援不是顾此失彼，而是统筹兼顾，使得整个部门的进度保持一致。所谓适当，就是资源的分配要最优化，能产生最大的效益；所谓必要，就是在下属请求支援或遇到了重大困难不支援难以继续的时候及时地伸出援手。
■ 逆授权
请你想一想，你所在的公司是不是下级事事都要向上一级请示呢？
你的公司、你所在的部门是不是任务被分派下去以后，员工就知道怎么做，从而很好地完成任务呢？
你的员工敢于承担责任吗？他们愿意创新吗？
如果你的公司没有“事无巨细都要向上级请示”的规定，员工能以自己的做事方式处理好事情，敢于创新，勇于承担责任的话，那么你的公司在“逆授权”方面就做得很好。
所谓逆授权，就是让下属按照你的要求与期待，用自己的方式去很好地处理问题，敢于创新，并勇于承担责任。
■ 对后果负责
“对后果负责？我肯定要求我的下属负责了。”
是的，你的想法没错，也没有几个下属不愿意负责的，如果他们意识到工作的重要性、他们的工作对公司的价值的话。问题在于很多管理层在分派工作的时候并没有让员工认识到工作的重要性。
反正做多做少都一样，做好做坏都一样，员工也许会那么想。如果你的部门是那样的话，说明作为技术经理的你在绩效管理方面还有欠缺。
要让你的下属全力以赴地投入到工作中去，享受工作带来的乐趣。他们觉得自己很重要，他们的工作很有价值，目标也很崇高，那么即使哪天他们出了错，你不责怪他们，他们也会深深地自责。因为他们完全知道自己的责任，知道做错的后果，所以他们就会对后果负责。
不过话也说回来，做事的人要对工作负责，身为上司的你也要对后果负责。如果你自己都不敢承担责任，那就别指望你的下属会对他们自己的工作负责。
■分派要一致
“分派要一致”有三层含义，即：
★ 每个人的工作量大小要一致；
★ 同一件事情赋予的权力大小要一致；
★ 不要将同样的事情分派给同一个人。
工作量大小要一致，似乎不难理解。同样下属做同样的事情，工作量当然也得一样。否则有的人会太忙，而有些人又会太闲，这肯定不行。但是，在你的部门有下列现象吗？
你有没有对你的下属说过这样的话？你的下属也许会在心里想：“凭什么呀？我和他做同样多的工作，挣同样多的钱，凭什么要我多做？”偶尔做那么一两次，员工也不会计较，经常那样做的话，你的员工肯定会心生不满。
我喜欢的下属就给他的权力大一点，不喜欢的下属就他的权力就小一点，这样可不可以呢？不可以，做同一件事情赋予他们的权力应该是一致的。否则，另外一人就会有恃无恐，影响团队的稳定与效率，导致权力的失衡。
“我喜欢安排同一个人去做相同的事，那样他就可以轻车熟路，有效地完成任务。”

何宝荣

这样做是不合适的，除非他的职务要求他做一些重复性的工作。如果是额外的简单的工作，你经常交代一个人去做，他也会不高兴的。他会觉得自己不受重视，或者觉得那些工作没有挑战性。此外，有些技术工作因为他做得久了，而其他人没有接触过，整个公司或整个部门就他一个人会做，对公司会很不利。因为在他离职的时候，公司可能会一时找不到适合的人选替代他。所以，我们不能把同样的工作交给同一个人去做。

大呼

好，谢谢，加分！