质量案例,高手们来讨论

五哥

范例1:在部件收入检查部门一个新检查员刚对一批材料进行了100%检查并发现有0.01%的不良属于严重不良即此批有8个不良品每个不良品大约值4毛钱当你查看过去的检查报告发现前6批也有类似的不良率以前的处理方法是将良品入库不良品废弃现在检查员想知道现在怎样做。
范例2:在部件收入检查部门一个老检查员刚对一批材料进行了抽样检查并发现有一半的不良属于严重不良他要将此批次退回供应商但生产主管因为生产计划数量需要70%的批数量不要退回因此两人发生争论并陷入僵局生产主管的理由是不良品只是超出公差的一点点检查员应该可以给他足够的材料以帮助他完成生产计划当你查阅了过去的检查结果发现以前从来没有此类的不良发生你将怎样决策呢？
范例3质量工程师刚刚参加完MRB会议被不良材料的处理结果搞的心烦意乱他抱怨说简直是浪费时间IQC已经判退了5批货但MRB结果总是UAI他该怎么办
范例4你在参加一个新产品上市启动会议上市日期定在8周后并且市场部希望马上承认以开始市场准备他们需要大约8周的准备时间如果错过的话将会使上市时间推迟6周开发工程师指出他们正在进行改善并认为可以在规定时间内完成改善但你研究了生产承认报告发现有两个问题看来很棘手开发工程师看来并未真正的认识问题的根本原因管理层要你对此提出意见
范例5你在参加一个新产品会议新产品已经在上星期推出但出货还没有开始电视和杂志广告已经见效顾客订单很多但由于开发部门的问题未解决而影响了出货开发解释他们已经完全了解了问题的根本原因但需要6周时间来解决开发部门同时认为大约会有20%的顾客会发现此问题并可能引起其不满此时他们需要你来决策。

云中漫步

范例1：
物料已连续7批出现同样的不良，是供应商质量控制出问题，应供应商协商解决。既然已使用了6批，就应查核前6批的使用不良情况、市场反馈情况及供应商有没有针对前6批的问题作出纠正预防措施报告等。

范例2：
这种问题经常发生，这要结合订单的出货时间、数量、生产线的日产能力、供应商的质保能力、不良处理时间、使用不良物料影响程度等情况考虑。
对于急彻出货的，但对产品性能影响、公司品牌影响很小的，当然该让步接收来保证生产，不生产不出货，公司靠什么养员工。
但如果影响产品使用、有损公司品牌形象的，当然坚决反对使用，一次出货事小，产品日后的市场事大。

范例3：
什么是MRB、UAI？请恕我英文不好。

还请问大师及各位高人指教诸如此类的英文缩写（如8D、SIP），8D跟纠正预防预防措施有什么区别，8D的D是什么意思？

[ Last edited by wjmjack on 2004-7-29 at 15:16 ]

五哥

MRB：不合格评审小组
D：DESCRIPTION
SIP：标准检验指导书