Gemba Kaizen_现场管理

风鱼

Gemba Kaizen


摘要 Gemba Kaizen 是由日本企业界近几十年来逐渐发展起来的一种先进的管理理念。它内容广泛，包含了全面品质管理、全员生产维护、准时生产体制、品质圈、合理化意见、小组活动等组件。它对日本企业在全球经济竞争中取得成功具有巨大的意义。本文简单阐述了它的发展史、概念、原则、实施方法等等

主题词：工作位置 过程 标准 不断改进与完善 QCD（品质、成本、交货期）目标

一、Gemba Kaizen的发展史
Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训” TWI (Training Within Industries)。TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。在日本却是另外一回事。战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和品质。当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同 的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。
MT（Management Training）是由美国空军（US Air Force）发明的，二战后也被日本引进。在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训。在日本，现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。
MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：
●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性
●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值
● 把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处
总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合日本企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论如全面品质控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen体系。
二、Gemba Kaizen的基础概念
为了正确理解Gemba Kaizen，需要阐明几个Kaizen的基础概念：
● Kaizen和企业领导
就Kaizen来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善。保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律。这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程（SOP= Standard Operating Procedure）来做工作。而完善则是对现有标准的改进和提高。日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善（图1）。但从图2中也可以看出，一种改进的方式，既可以是Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen所能给企业带来的巨大的好处。Kaizen强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性—它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。


企业最高层领导

中层领导

车间主任/班组长

员工


图1 日本企业对工作功能的看法




企业最高层领导

中层领导

车间主任/班组长

员工


图2 西方企业对工作功能的看法

● 过程和结果
Kaizen强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。Kaizen强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有显著区别。
导入Kaizen的过程也需要以过程为主的思考方式。比如像一些Kaizen战略如PDCA/SDCA循环，QCD（品质、成本、交货期），TQM（全面品质管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵。所以，企业领导支持并参与到实施Kaizen的过程中，这是很关键的一点，它是Kaizen活动取得成功的组织保证。
● 遵照PDCA/SDCA循环
为了保证Kaizen的导入能够成功，首先要引入PDCA循环。
计划（Plan）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。（因为Kaizen是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）。
做（do）就是按计划执行工作。
检查（check）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。
调整（adapt）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。

PDCA/SDCA循环

Improve/改进和完善

Adapt/调整 plan/计划





Check/检查 do/做，执行

Maintain/保持

Adapt/调整 standardization/标准化





Check/检查 do/做，执行



任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA循环。这时可先采用SDCA循环[standardization (标准化)—do（做）--check（检查）--adapt（调整）]，SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化，并稳定下来，而PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标准存在并被遵守，而且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环。
● 品质优先
品质、成本、交货期这三个企业目标中，品质应永远享有优先权。不难想象，即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产质量量有缺陷的话，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。
● 以数据说话
Kaizen就是解决问题的过程。如果要想弄清一个问题的本质，并彻底解决它，人们首先要收集、分析相关数据，才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础，而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的、科学的方法。对有关问题现有状况数据的收集、检查、分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。
●视下一道工序为客户
每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：内部客户（企业内）和外部客户（市场上）。
大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高品质的产品或服务。一个真正有效的品质保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。
三、Gemba Kaizen的组件
如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：
● 全面品质管理TQM（Total Quality Management）
● 全员生产维修TPM（Total Productive Maintenance）
●准时生产体制（丰田生产体制）JIT（Just In Time）
● 企业战略规划PD（Policy Deployment）
●合理化意见（Proposal）
● 小组活动（Activities of Groups）

风鱼

㈠全面品质管理TQM（Total Quality Management）
全面品质管理（TQM）是由全面品质控制（TQC）演变而来的，早期的TQC只强调各工艺过程中的品质控制享有优先权，即全面的品质控制；而现在的TQM则把企业的各个方面都包括了进来。
人们不应仅仅把TQC/TQM看作是控制品质的活动，它还可以通过不断改善各个方面的工作，而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。TQC/TQM中的“Q”意味着品质——优先权，同时也包含了成本和交货期的控制目标。“T”代表“全面、全员”，也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导，直至生产线操作工人都要参与进来。另外，供应商、代理商和销售商也都加入。“T”还表示高品质的管理（Top—management），它要求企业的高层领导对企业内实施TQC/TQM的成功负有管理的责任和义务。“C”代表控制（Control），也就是对过程的控制。借助于TQC/TQM人们可以弄清过程的本质，监控并不断完善它，这样以取得成功的改善。企业领导在TQC/TQM活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估，这个评估的结果是对过程进行完善的基础，而不是批评员工的理由。
TQC/TQM理论包含了以下工作方法或工具：企业战略重组、品质保证体系、标准化、培训、成本管理和品质小组活动等。
㈡全员生产维修TPM（Total Productive Maintenance）
推行全员生产维修模式现已渐成风尚。全面品质管理（TQM）的重点从总体上来说是改进企业的效率，具体来说是改善产质量量；而全员生产维护（TPM）则着重于改善设备的效率，TPM的目标就是通过全员的努力，建立以预防为主的设备管理及维护体制，以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。
TQM要求整个企业的全体员工的参与，而TPM则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。关于清洁和次序的5S活动（即整顿、整理、清洁、检查、素养）是TPM的基础，单单执行5S就可以给企业带来令人惊喜的效果。

风鱼

㈢准时生产体制JIT（Just In Time），即丰田生产体制
准时制源自日本丰田汽车公司，它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。建立准时生产体制所用到的方法或策略如下：节拍时间和周期时间的调整、单件流动、“拉”型生产、消除使设备停机的隐患、“U”型生产结构、“看板”以及减少装备时间等。
为了实现这种理想的准时生产体制，需要连续不断地推动Kaizen并由此消除生产线上所有不能产生增值的工作过程。准时生产体制对企业降低成本成效显著，同时还能保证产品的交货期，并提高企业的盈利水准。
综上所述，为了达到品质、成本和交货期（QCD）的控制目标并使顾客满意，企业必须引进三个基本的系统：全面品质管理（TQM）、全员生产维护（TPM）以及准时制（JIT）。
这三种基本的系统各自有自己的侧重点：全面品质管理（TQM）把总的品质作为主要目标；全员生产维护（TPM）侧重于机器和设备的运行品质；而准时制（JIT）以另外两个非常重要的方面即成本和交货期为控制目标。只有当全面品质管理（TQM）和全员生产维护（TPM）在一个企业已经实施得卓有成效时，才可以进一步考虑导入准时制（JIT）生产体制。
㈣企业战略规划PD（Policy Deployment）
尽管Kaizen的目标着重于完善，但如果不对Kaizen确定目标而任其发展，那么它的作用也就有限。在进行Kaizen活动的过程中，企业领导应积极制订明确目标并承担领导责任，来保证达到预定的目标。在Kaizen的导入期应进行周密的准备以及控制。企业的最高领导层必须首先规划出一个长期的发展战略，然后再将其细化为中期和年度目标。
企业的最高领导层还必须根据其长期发展战略制度出相应的“实施”计划，然后将其通过组织结构自上而下层层细化分解，而逐渐形成行动计划。比如说一个企业的目标如果是“为了保持竞争力，我们必须将成本降低10%”，那么可以通过提高生产能力，降低库存和废品率或改善生产流程等实现。
没有制订目标的Kaizen就像没有目的地的旅行一样。如果大家都向共同的目标努力，而这个目标又受到企业领导的支持，那么Kaizen才是最高效的。
㈤合理化意见（Proposal）
合理化意见是Kaizen战略的组成部分，它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。日本企业界看重合理化意见的原因是它能够提高员工参与Kaizen的兴趣，他们鼓励员工尽可能多地提出合理化意见，尽管有时有些意见看起来几乎没有作用。企业领导也不期望每个意见会给企业带来巨大的利益。对他们重要的是由此培养出积极参与Kaizen并有自律性的员工。西方企业界对合理化意见的看法则主要着重于它们所能带来的经济利益。
㈥小组活动（Activities of Groups）
一般是指在企业内部为实现一定的目标而由某种具体的工作联系起来的非正式的组织。其中最著名的形式比如说是品质圈（小组）。
品质小组不仅仅致力于品质，还有成本、安全以及生产能力。
企业领导的首要任务就是保证产质量量—通过建立品质保证体系、员工培训、企业战略目标的规划、制订和执行、各系统互联等，使整个企业达到预定的品质、成本和交货期的目标。
如果企业品质小组的活动取得成功，则可以说明企业领导对这种小组活动的支持。
总之，Kaizen战略的最终目标就是通过跨部门的计划来同时实现企业品质、成本和交货期等方面要求的控制目标。
四、Gemba Kaizen 的手段
我们可以通过Kaizen活动的三个基本方面即标准化、5S（整洁、有序）以及消除“浪费”（Muda），来达到企业的QCD（品质、成本、交货期）目标。
下图表示了Gemba（工作领域或工作位置）结构与Kaizen活动之间的关系。









工作流程 信息 设备/装置 产品以及原材料


标准化

5S（整洁、有序）

消除“浪费”（Muda）

小组活动 提高职业道德 自律性 品质圈 合理化意见

Gemba管理结构框架

标准化、5S以及消除“浪费”（Muda）这三种活动是企业建立起高效、成功和扁平化的工作现场（Gemba）结构的基础。因为操作它们并不需要复杂的工艺和特别宽的知识面，所以易于理解和导入。但是，如何使员工树立起自律性（self-discipline）并将它们不断推向前进却是困难之所在。
● 标准化
为了达到企业的QCD目标，企业必须合理利用一切可以利用的资源。对人员、信息、设备、原材料的使用，每天都需要作出新的计划，而利用关于使用这些资源的标准则有助于提高计划的效率。如果在计划的执行中出现问题或偏差，那么企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现。标准是Gemba Kaizen 的固定组成部分，它并为进一步完善提供基础。工作领域或工作位置上的标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。
● 5S
5S代表了5个日语词，主要是整洁、有序的意思。对任何一个加工型的企业来说，如果它是一个负责任的生产商并且想成为世界一流，那么5S作为基础是应该必须实施的。
5S的内容是：
1、Seiri（整顿，即把不必要的东西清除出现场）
现场只留下立即或不久就用得到的东西，把所有不需要的原材料、半成品、设备、工具、柜子、框篮、资料以及个人物品等都清除掉，只留下真正必须需要的东西。
2、Seiton（整理，即把留下的东西归类）
现场中的所有物品应放置妥当，取用方便，每件物品都应搞定置管理。地面上的划线是否清晰、明确？通道及走廊上是否有障碍物？如果执行过Seiton后，那么对那些无序的东西就很容易辨认了。
3、Seiso（清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁）
设备、地板和墙壁是否干净？设备是否有异常现象（振动、泄露等）？在执行过Seiso的地方，就容易很快发现异常现象。
4、Seiketsu（检查，即运用上述三项原则并注重自身行为）
员工们是否穿规定的工作服装？他们穿戴劳保眼镜、手套和鞋了吗？他们在日常工作中把上述三项规则Seiri 、Seiton和 Seiso运用到实际工作中了吗？
5、Shitsuke（素养，即自觉性）
对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。是否制订有5S的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。
总之，如果在现场仔细执行5S的话，那么产品的品质将会有所改善。
● 消除Muda（浪费）
Muda在日语中是“浪费”的意思，它还有一层深的含义。工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程。在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么没有。Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程。一般将可能引起Muda的原因划分如下：
1、过量生产引起的Muda
2、库存引起的Muda
3、次品/返工引起的Muda
4、动作（行动）的Muda
5、生产中的Muda
6、“等待”所产生的Muda
7、运输过程中的Muda
另外，还要遵循Gemba Kaizen的五条“ 金 ”原则：
1、如果发生问题，首先去现场
2、检查发生问题的对象
3、立刻采取暂时性的措施
4、查找问题产生的真正原因
5、使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生
五、实施Kaizen时应遵循的原则
1、丢掉对工艺原有的僵化的看法
2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由
3、不找借口，对现有方法质疑
4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%
5、立即纠正错误
6、不要对Kaizen活动花钱
7、排除障碍，寻找解决方法
8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因
9、集合大家的建议而不仅仅是个别人的主意
10、Kaizen的可能性是无穷无尽的