一人制造经理在新公司为期三天的工作报告

初学者

呈：副总

一个老生长谈的话题，但不论是谁，也都离不开这两个课题
⒈公司性质：来料加工型、这决定了它不存在自身的物料采购、研发、设计、可靠性验证。所以工作重心98%是专注于生产过程的有效控制，而这最直接的作法是如何提高现场人员的操作能力及相应的检出力。如有效上岗培训，检验人员检出力考核。
2、 同样也是由公司性质决定公司不可能增设细分过多的专职部门，这就要求必须存在一职多能的职员，现场问题处理？现场问题改善？工序安排合理性（重点），操作手法及人员培训。生产任务安排调整且与生管仓库交接。均要由生产班长自行解决，班长独当一面的能力就犹为重要
⒊基层干部是重点培养的对象，他们的能力及稳定性是保证工厂管理街接的重要资源！

很遗憾从这两天来，我并没有看到任何为效率的提升而作的努力
1、 生产断料、停线现象频繁，可以稍微一下统计。八个小时的正常班，未生产时占了多长（停线原因多方面、意见停线半小时以上需上报原因）
2、 工序瓶颈现象严重，工序堆积产品，工序停滞等待，造成来严重线不平衡。班组长工作重心，应做部分调整，如何合理的排站，如何规范操作内容？
3、 2004年前我曾在一家工厂在消除工程瓶颈缩短停工断料时间保证流水线顺畅我提出产能提升50%的理论值，同时制定了效率目标及未达目标检讨。在到一个礼拜的时间就完成超过提升的目标。这是事实，我举这个例子是想说明一下，现状的效率空间非常大，只要去做，就会有价值出来

出现任何的质量问题就一味的追究责任这是我一贯反对的做法，与质量打了七年的交道，我很现实，特别是电子行业一个部品由几百个元上千个元件组成其中又涉及到焊接工艺、人员的检验能力、测试仪器的精度及一些可靠性问题，要想追求零缺陷，也只有那些玩统计游戏的人才想得出。多想想问题是否可控，是否有更好的办法去避免它，是否跟检验人员的检验能力有关等等。制造品管好好商量一下对策，必竟都是解决问题为根本目的。良好的观念是靠向上而下灌输产生的，同时补充一下，品管的作用并不在于发现不良或接到客诉然后就施加压力给制造，应尽力去协调制造完成对问题的解决乃至整体能力的提升

在跟现场交流时太多都提过沟通这个问题，在A班时在一件PCB报废事故当中曾听员工说不知道该找谁处理，现场管理职责须重新明确，线上事故（质量操作方式不明确、物料异常、设备故障等）由谁第一时间作出反映？谁应该负责相应职责？以何种方式反馈

1、公司用什么方式接单客人给我们的生产周期是多久？
2、从接到订单——客人提供物料——生产出货如何安排？
4、 客人提供物料是按订单提供还是别的方式？
5、 每接到订单是否都有对库存状况进行了解，生管是否具备物控职能？
6、 客人的订单是否稳定生产计划最早能提前几天做出安排？
7、 SMT/AI/C班/ACC班之间如何形成有效的交流让对方有更允分的时间准备。
很抱歉，以上的问题我还没来得及落实，由于工作环境跟我想像存立较大的差距，我无法继续在此工作下去，真的很遗憾，有点自愧吧！也就无法去面对你本人，只好采取这个方式道别！ 一个人到了一个新的工作环境太多都会按他自身的见识对周边作一番点评，很多自认为不合理的地方等实际去改善时又发现可操作性不强，这跟自身的能力。当初对客观问题估计不足有着必然联系，写得容易做得难。以上仅是我个人一些表面的想法，但现场纪律真的应该整顿整顿