(转自财富杂志)如何获得创新领导力

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如何获得创新领导力

中国现有的体制对创新有阻碍作用

作者: 《财富》（中文版）

自 1997 年以来，Hay（合益）集团与《财富》杂志合作推出“全球最受赞赏的公司”调查。迄今为止，这一排行榜已经成为全球范围内考量公司声誉的“黄金指标”。2006 年 10 月，双方首次举行“最受赞赏的中国公司”调查（见本刊 2006 年 10 月号上半月刊），旨在推动中国公司早日成为“全球最受赞赏的公司”。近日，本刊编辑王亦丁在上海独家专访了 Hay（合益）集团全球总裁莫瑞博士（Murray Dalziel），讨论了中国公司跻身全球榜的机会与挑战。莫瑞博士一直是全球领导力和组织发展领域的专家和带头人，在高管人员的测评、选拔以及接班人计划方面拥有丰富的经历。

《财富》（中文版）问: 十年来“最受赞赏的公司”的工具模型做了哪些改进?

莫瑞答: 十年来，我们在调查方式上更全球化。参与调查的公司和受访人员来自全球各个国家。这种趋势也体现在我们的榜单中，有更多全球化的公司跻身于榜单。这同时也意味全球化正越来越受到公司的关注。

另外，在榜单之外，我们同时也进行了跟踪研究。2006 年的研究主题是“全球化下的公司增长”，2005 年的研究涉及到创新，而前几年则是关于吸引和发展人才方面。2007 年，我们计划推出的主题是“全球化运作下的公司治理”，深入讨论全球化中董事会运作的有效性。因此，不仅仅是一个调查，而是一系列深入的研究。

问: 这个榜单是声誉调查而非数据调查，在调查中，大公司的高管、企业家和分析师是如何看待声誉调查的?

答: 调查非常受欢迎。事实上，我们每年都会做类似的相关度研究，讨论基于声誉调查的“全明星公司”，它们在股票市场的表现如何？而历年来的调查表明: 它们同股票市场的表现具有高度的正相关性。换言之，这些声誉也与企业的实际表现正相关。很多投资者愿意去投资入选榜单的全明星公司，因为它们在市场上有很好的表现。

问: 中国公司的表现并不出众，他们似乎无法与三星、丰田等亚洲公司相比，中国公司能够从上榜公司中学到什么?

答: 有两个观点要关注。首先，是如何推进清晰、一致的全球文化。比如丰田公司，它非常成功地将文化通过严格的系统推进到全球，这对致力于全球性增长的公司是至关重要的。其次是创新能力，与上榜公司相比，中国公司的创新仍然不够。

我们公司最近的“领导力和文化”研究发现，中国现存体制对于领导力和创新有阻碍作用。如何让公司员工愿意提出新的想法，又如何在团队的互动过程中产生新的想法，包括能够容忍一定的创新风险，而企业家又有接受创新的意愿，公司内部有创新的系统来帮助创新的思想变成现实，这些都是中国企业面临的挑战。

另外，中国公司的规模和数量仍然不够，这也影响了它们在榜单上的表现。比如，中国大陆跻身《财富》世界 500 强的公司只有 19 家，营业额超过 80 亿美元的公司（“全球最受赞赏的公司”候选资格）也不多，而通常只有进入行业全球排名前 10 名或者前 15 名的公司才能够榜上有名。中国公司需要在规模和数量上实现突破，才可能在全球范围建立影响力。换言之，中国公司的全球化程度仍然不够。

问: 你刚才提到领导力。通用电气是榜上的佼佼者。从领导力角度，中国的 500 强公司能够从它身上学到什么？

答: 通用电气是一家非常成功的公司，尤其在人才培养方面。它通过强有力的公司领导力培养体系发现人才，并通过通用电气的文化影响，让他们在通用电气发挥最大的价值。同时，通用电气在人才管理时强调绩效，让每个领导人关注绩效，绩效成为考核领导人的重要指标。

问: 明年的主题是“领导力和公司治理”，如何看待两者之间的关系？中国的世界 500 强公司的公司治理模式与西方公司迥异，如何在这种公司治理的环境中选拔出优秀的领导人?

答: 在中国，政府任命国有大型企业的领导人。事实上，国资委代表国家作为国有大型企业的大股东，由他们选拔高级管理者是没有疑义的，大股东是希望公司获得成功的，它和其他股东的利益是一致的。我们同国资委人员在交流中也发现，他们致力于选择最优秀的领导人。

中国现在面临的挑战是，在选拔、任命和培养中，能否不照搬西方模式而有所创新，能否创造出中国独特的领导人选拔和培养体系，就像上世纪七八十年代，全世界都向日本学习企业管理。

问: 您认为，在人才培养和选拔方面，中国公司的创新机会在哪里?

答: 优势在于，国有企业的领导人都是由国家来任命和管理，国家可以将他们调配到不同公司中。这种运作环境对领导人的培养相当有好处，他们可以开拓眼界，了解不同的行业。

但是，挑战也很明显。首先是中国公司的领导人（包括民营企业家）对于领导力的关注仍然不够。虽然 CEO 们普遍感受到管理和领导人才的数量与品质不够，但他们却很少亲力亲为，投入时间和精力去培养领导人。这与西方“最受赞赏的公司”形成鲜明对比，通用电气、宝洁等公司的领导人在培养和选拔领导人方面，花的时间远比中国公司要多。其次，在培养和发现领导人的过程中，中国公司建立内部体系方面仍有可以提高的空间。再次，在领导人选择和培养方面，中国企业的内部或者外部资源不够，商学院的数量、品质等外部资源仍然不够，内部专家等内部资源也不够。

简单晃

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