从根本原因说起

来看看

从根本原因说起

没有什么能比找到根本原因更有意义!

记得以前用三坐标测量仪测量产品，拿三坐标测量一个结果，拿投影仪测量是一个结果，拿卡尺测量是一个结果。三个结果差别是比较大的。三坐标每天都在进行校对，没有问题，投影仪可以精确到0.00X个毫米，卡尺精度最低，但是最接近使用者。直到现在，一直迷惑，不知道为什么产生了那样的结果~记得一个别的企业搞品质的高级工程师去了之后，我向他请教该问题，开始他不相信，测量过后，真的是这样。他说他干了这么多年，第一次遇见这样的事情。引用当时副总的一句话：怀疑一切，打倒一切。怀疑三坐标，打倒三坐标；怀疑投影仪，打倒投影仪；怀疑卡尺，打倒卡尺；怀疑加工工艺，打倒加工工艺；总之，迷茫了……

这里，也说明了根本原因的重要性。

在我们经常解决的问题当中，大家会发现一个问题，那就是经验的重要性。为什么在解决问题的时候，通常会想到找一个有经验的师傅来？有经验的师傅有的是什么？毫无疑问，是经验。经验为什么只有他有而别人没有？因为他曾经遇见过或者他见多识广。另外，大家有没有这种感觉呢？发现自己一直在解决着同样的问题？按下葫芦鼓起瓢，这个问题刚消灭另一个问题又来了，或者同一个问题反复发生重复发生，消灭掉几天之后，过一段时间又出来了，也就是说没有彻底消灭掉？再换句话说，为什么我们使用以前我们的经验（LESSONS LEARNED）那么困难？

归跟揭底，还是根本原因的问题。这就要求我们需要进一步的查明问题的原因，需要管理者思考的更多，走的更远。

有本著作叫做《十万个为什么》。我看有必要将十万个为什么引入到我们品质管理工作当中来。

在分析根本原因的时候有个笑话，不要对号入座。说一个产品出现了品质缺陷，问为什么？说员工操作的时候疏忽。为什么员工疏忽？员工没有完全掌握该技能。为什么员工没有掌握该技能？员工培训不到位。为什么员工培训不到位？因为培训当天该员工思想开小差了？为什么员工思想开小差了？因为员工饿了。为什么员工饿了？因为培训当天员工没有吃早饭？为什么员工没有吃早饭？因为上班时间太早？为什么员工上班时间早？因为公司规定的时间早。为什么公司规定的时间早？因为顾客需求产品量大。为什么顾客需求量大？因为市场需求量大。如此以来，一个品质问题的根本原因就成了市场需求量大。

翻看各种品质问题的原因分析，会发现有很大一部分提供给顾客的原因分析上面写的是员工培训不到位。难道员工培训不到位真的是导致品质问题的原因么？不要动不动就拿员工来进行出气，员工只是一个操作者，只要是人，就会有犯错误的可能性。如果没当出现品质问题的要分析根本原因的时候，我看倒可以这样分析：员工培训不到位。为什么员工培训不到位？因为培训老师水平差。为什么培训老师水平差？人事部门招聘的人员水平差。为什么人事部门招聘的人员水平差？因为人事部门的人员水平差，为什么人力资源的人员水平差？因为人力资源经理水平差……要不就分析原因的时候这样分析：为什么出现了品质问题？因为员工操作不当。为什么员工操作不当？因为管理不严格。为什么管理不严格？因为管理人员能力所限。为什么管理人员的能力不高？因为公司没有对管理人员进行系统的培训。为什么没有进行培训？因为人力部门没有组织。为什么人力部门没有组织，因为没有经费以及时间以及场地。为什么没有这些，因为总经理没有预算（或者总经理不重视）~

上述只是假设，可以看到，我们在追究根本原因的时候，一直追下去，发现一切责任都在总经理。当然总经理也会觉得很冤枉，我招聘了你们这么多人来，不但不解决问题，就这么一个小小的品质问题，原因还归在我这里。要是没有我，哪里有你们。

曾经遇见过这样的原因分析：为什么出现了品质问题？答：品质检验员没有检查出来。解决措施：加强检查。我就奇了怪了，出现了产品的品质问题，不找为什么制造出该产品，找检验员的麻烦做什么？检验员检查就能杜绝制造出该品质问题了？

也有原因分析：运输过程导致漆面刮花。解决措施：进行补漆。进行补漆哪里是运输过程产生品质问题的解决措施？顶多算是一个临时措施。不从包装上进行寻求解决办法找别的做什么？

原因分析：分供方提供的产品有品质问题，不适合分装用，导致密封不严。解决措施：修改物料验收规定，增加密封性要求。在生产产品时做什么了？在策划阶段作什么了？难道就没有考虑到这样的密封不能满足要求？在出现问题的时候才开始反省？

原因分析：冲压件模具上有异物，没有及时清理，导致冲压件有突起颗粒。措施：要求操作者在规定时间对模具进行及时清理。我说，老大们，这样的问题不用制造，就是想也能想出来会产生这样的问题，难道没有首末件检验么？没有中间的过程抽检么？冲压模具上会有异物这样的问题不是一个不可预料的问题吧？

原因分析：条形码粘贴反的原因是操作工撕裂时不规范，将不规则条形码粘贴在零件上。措施：对条形码进行检查，增加装配检查条形码的位置，装配品质检查，加强控制，严格把关，保证不合格品不出厂。我说，老大们，糊弄谁啊？难道就没有如何粘贴条形码的规范？在后来出事的时候才开始考虑该问题？加强检查，以前做什么了？加强控制，严格把关？怎么个加强控制的方法，怎么个严格把关法？

原因分析：车间管理者及工人品质意识淡薄，违反工艺规程。纠正措施：对工人进行工艺纪律及品质意识培训，不允许再次发生该类问题。我说，老大们，呵呵，品质意识淡薄？谁的品质意识高？可以顺着品质意识淡薄一直追踪下去，直到追到总经理不胜任为止。

原因分析：采购件进货检验时抽样样本太少，未及时发现。措施：修改检验作业指导书，增加检验项目的样本容量，严格控制品质。我问：进货检验十没有发现，加工过程中为什么没有发现？加工过程中没有发现，为什么中间品质检查部门没有发现？中间品质检查部门没有发现为什么发货前检查没有发现？我真的不相信一个批量性的问题会由于抽样样本太少所引起。

原因分析：车间场地拥挤，定置工作做得不够，员工操作不认真。措施：将强对半成品的检查和区分管理，对员工进行加强教育，不管场合都要认真检查。我说：难道定置工作不是应该做的么？划分出入库物料、半成品、成品、合格品、不合格品所在的区域不是基本的常识么？为什么还要对员工进行教育？

原因分析：员工没有按照操作指导书操作，检验人员没有按照检验规范检验。措施：加强员工品质意识，严格按照操作指导书操作。我看：将总经理砍了比较好。

上述看到了吧。无论什么时候，只要出现了品质问题，就是员工操作的问题，或者品质意识的问题。依我看，凡是在分析根本原因的时候不进行系统性的原因分析，而分析成员工问题的，在解决措施时笼统的进行解决的，先要将总经理或者管理者代表砍了，原因：管理能力太差、包庇手下犯错误；再将管生产的吊起来打，让你胡乱写原因分析，不进行深入调查，敷衍了事；再将管品质的饿上一个周，让你不负起应有的责任；至于员工么，呵呵，继续培训按照作业指导书做工。

潮之风

支持
呵呵，应该是这样
但是具体应该实施还是很难的

雪中浪客

老陆豹的文章越来约经典！
例子很多，大部分都是反面教材，有没有经典的正面教材也发上来学习一下

一壶清茶

"无论什么时候，只要出现了品质问题，就是员工操作的问题，或者品质意识的问题。依我看，凡是在分析根本原因的时候不进行系统性的原因分析，而分析成员工问题的，在解决措施时笼统的进行解决的，先要将总经理或者管理者代表砍了，原因：管理能力太差、包庇手下犯错误；再将管生产的吊起来打，让你胡乱写原因分析，不进行深入调查，敷衍了事；再将管品质的饿上一个周，让你不负起应有的责任；至于员工么，呵呵，继续培训按照作业指导书做工。"这是质量人的裴哀，请问你所在的公司做到了这样深入的分析吗？如果有请把你们的经验拿来分享一下吧

青野

说的很有道理！

原因嘛，当然要追根溯源，才能真正解决问题！

请问你所在的公司做到了这样深入的分析吗？如果有请把你们的经验拿来分享一下吧

来看看

想起写上面的内容，是因为在陪TS审核人员审核的时候，他开出了这样的一个不符合项。原因分析不到位，纠正措施不到位。当审核员提出该问题的时候我就与他讨论了该问题。他也赞同我的观点。实际上，真正能够分析到位的公司，不是很多。
每当出现品质问题的时候，首先应该找制造过程的原因，为什么将不合格品制造出来了。比如FMEA，FMEA中有没有该项内容？现行措施是否有效？如果FMEA当中没有规定，那就要把该品质问题项目列在内，同时写出其控制方法；包括控制计划，作业指导书等等，都需要进行更改。
上述的一些内容，是针对供应商产品出现品质问题，供应商提供的类似8D报告的措施单里面的部分内容。凡是原因分析分析成这样的，统统被打回，重新分析原因。属于不合格的原因分析。这样的纠正措施报告，很难通过我们这一关。尽管如此，品质问题还是经常会产生。:cool:
大家都说要求举实际案例，其实有很多。在原因分析的时候分析到位。解决措施可以通过防错等方法来进行解决。实际上问比回答要容易。