给大家个案例分享（我公司刚发生的）

竹叶

我们公司新研发一个新产品，但由于客户需要急，在没有中试导入生产完成，就开始投产，并在生产调试中发生大量的问题。让生产苦不言堪。
当时我们质量部一发现这问题，就立即叫生产停止作业，并要求其作出临时整改措施。但现场生产人员反应：这事情是总监批准的，也知道，要按客户要求交货，不能停止作业。
我们立即找到总监了解状况，其回答也是如此：客户要求急，需要马上出货。但同时决定召集人员分析原因，做出预防措施。
但我们仍然觉得不妥，需停止作业，于是找到质量部上一级领导反应，其做出的答复为：那就只能让他们制造部的总监签字做《让步放行》手续办理。于是又找到总监说明我们的建议，在总监听完后，并不同意签字《让步放行》。又召集人员开会，临时决定这批产品当作《中试产品》出货，按照中试流程出货。
在产品出货一段时间后，客户陆续反馈这批产品存在品质问题，并对产质量量存在很大建议；现在解决办法为：让质量部组织人员分析原因。并作出整改措施。（按照公司规定，不合格比率已经达到招回的标准）
于是质量部开始分析原因：把原因结果告之相关责任部门改进。可在到验证时候，发现以前和现在的很多改进措施并没有完成。
但是现在又有一批产品计划投产。我们打算：质量部严禁投产，可生产总监还是会放行，但他有放行权力，我们为此担心。
注：上次放行的产品发生重大品质问题，考虑到是总监（我们公司大股东）放的，我们碍于他的面子，在公司《品质月报》上给予轻化问题，公司对此也没有反应。现在很多问题我们只有质量部抗着。

我们是私人企业，相信大家也有这样的感受，其实我们也想坚持原则，但不得不低头。
不知道大家有什么建议？觉得我们应该怎么做会更好？

快乐的老鼠

遇见过此类情况,我的做法是,在入库单上注明不合格,不准入库,一旦要求出货时不签字,如果有大领导非要出的话,他自己签字负责好了!!!!!否则就是不能放走不合格或是不良率太高的产品!

竹叶

其实我们公司还有一个怪现象：就是财务部门，对公司生产进行管理。对质量部、销售部等其它各个部门都进行要求。
现在我们公司的财务部权力比总经理都大，总经理答应签字的费用，到财务那里都能够卡擦掉。
弄的生产、采购、质量、事业部做任何事情都怕，因为要涉及费用问题。很多改进进度都因为费用不到位而耽搁。
这问题全公司都知道，总经理也知道，但可能觉得他们这么做，能够节省公司开支吧，仍然让它存在。
现在生产该整改的没有整改，仓库该改进的不改进，就是因为钱的问题。
呵呵，上次我想写篇文章到公司内部网上反应目前问题，但到我们部门经理时就被咔嚓掉，说这样会给质量部带来麻烦，都到这里的地步咯，无语
大家说说：有什么办法改变呢，我是有心无力！！！

清新的影子

停产可能不行，老板也不会同意的。

只有尽快组织生产进行改进，派人到现场进行跟踪并监督其改进。

竹叶

想问问大家，做质量有没有心有余而力不从的感觉过，就是那种无奈苦笑的感觉。
我在原来外资企业做事都比较硬朗的，现在都不知道怎么改？
私人企业是不是都存在这样的现象：领导讲的跟做的完全两样？
平时领导老是说：品质是企业的生命，公司要抓品质，但一到做起来，涉及费用时候，就什么都是钱重要。

初学者

停止作业导致送不出货，那是谁也不愿意看到，而且谁也不能承担这样的责任，问题既然已经出来了，而且你们要考虑到生产总监的面子，那事情总得有人扛着，品质部扛着没实质性的好处，下次他们不整改同样会产生这样的后果，我的建议是，既然你们查到了制造部门有很多整改措施没有落实，那就责任落实到他们头上，品质问题不能大而化小，小而化无，而且要反过来，把小问题放大了来处理。分析一下，整改措施的效果到底有多少，整改完成后再生产是不是来得及，出一份正式的通知，把这次的事情实际后果描述清楚，并让老总签发，时间上来不及的话，那就加大检验，一次不行二次，三次，你们目前最重要的控制措施应该是确保出货产品的合格率，暂不考虑成本。呵呵，思路有点乱。

欧阳丰霞

这种事情,我以前经常碰到,
我们的做法就是,制造部全检,然后质管部QC也全检.
结果因为不良率高,导致出货数量不足,生产申请补料,这样就把问题给暴露出来了,最后还能把开发部和生产技术部拉下水.
工作虽然会辛苦些!
不妨试试