品质月特别奉献：Crosby品质箴言

可胜则胜

Crosby品质箴言
四个标语
1、 零缺陷的心态是一种认真符合已确定之要求的个人承诺。
2、 品质是一种生活方式
3、 预防可以使你致富
4、 品质即符合已确定之要求说到做到即诚信
5、 所有的工作都是一个过程
1、可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可信赖的，他们必须有具体的行动。
2、品质并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。 人们必须接受帮助, 以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满 ’的企业文化。避免混战的方法便是 ’ 无火可救’。
3、人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟,仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多,那么你便会有经济困难。原因虽简单,但是要想克服它们却需要想办法,需要教育和努力。
4、会议要简短、积极并且切中要害； 例会要有规律, 要严格地定期举行。会议的决议一定要兑现。
5、职员所面临的最困难的问题之一 ,就是他们无力把这些问题反映给管理者。有时候,他们不得不自己承担这些问题, 因为他们认为这些问题并不重要, 用不着去烦他们的上司； 而有的时候,上司根本就不听。
6、正式的改正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。
7、消除错误原因就是要求人们说出他们的问题,以便采取解决它们的措施。
8、让衡量成为我们明确下一步的工作目标的习惯。
9、品质衡量只有在以产生能让人们了解和使用的信息的方式进行时才能有效
10、致力于完成目标的最好办法就是把目标纳入所有人员的评审中
11、人们经常把设定目标当作是一种很隆重的事情 , 但它只是日常生活与交谈中很正常的一部分
12、只要你没有品质的定义或政策，则有关你是否向客户提供了足够好的产品的争吵就将持续下去
13、开始踏上确定之路就是识别出我们自己造成的问题、并能找到预防它们产生的方法。
14、那些困扰职员并制造消极气氛的活动通常都不是大的项目。
15、在无困扰的公司里，职员们信心十足，因为管理者尊重他们并需要他们的输出。他们对工作的要求了解的很清楚，他们也有机会报告输入的情况。
16、品质是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时,品质便可以获得。
17、计算和宣告PONC的公司会采取大量的预防活动 …. 那真是成效显著。
18、没有什么能像金钱那样引起管理者的注意。
19、人是要犯错的，特别是有些人竟期望自己每天犯一些错误，而且犯了错误也满不在乎。可以说，这些人已接受了一种标准，即要求每天犯点错误，以证明自己仍属于人类。
20、工作标准就是一种方法，它使公司能够帮助个人认识到 千千万万个活动中的每一个活动的重要性。
21、公司是一种表面看来能产生千千万万种无关紧要的活动的组织
22、凡不符合项都有原因。凡产生之事皆可预防。
23、预防, 作为工作的伦理和实践, 如果要产生效果，必须要审慎地嵌入一个组织的操作文化中。
24、从事品质管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。
25、那些成功地进行了文化改变的公司都认为：品质就意味着“符合要求”。
26、认真对待要求就是实施改进的第一步。
27、当我们根据业务思考时，我们就必须要有清楚的要求．．．我们必须要用清楚的方法去识别改进的可能性与需要。
28、我们同人家做业务时，他们同我们的关系取决于我们在多大程度上完成了我们所同意的任务。
29、我们靠理念处理我们的生活，而电脑程序不可能处理我们的婚姻，也不可能用一套程序处理我们的预算。
30、改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。
31、个人成功的秘诀就是“有用”和“可靠”。这正是作为管理者所热切找寻的。1952年我在一条装配线上工作，月薪315美元；13年后，1965年，我成为“财富500强”中第11位公司的副总裁。这就是“有用”和“可靠”产生的结果。它也使我的组织在过程中获得成功。
32、组织可以通过应用这些基本成份以把其文化变得可靠的方式而变成可靠的。没有其它方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。
33、管理的产品就是可信赖的组织。这是他们生命中的基本意愿。品质专业人员必须帮助管理者实现这个目标。
34、可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。
35、真正浪费钱财的是做出了不合符要求的事情——没有在第一次就把事情做对。
36、品质管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。
37、很多公司难以成功，我感到浪费幷且不能充分利用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基础的或只是观念上时尚的计划，而未作深入研究以求彻底的理解…只要随便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。
38、“品质管理”已经迅速变成被人遗忘的项目了，因为管理层对它的态度太过天真，而往往使员工们替他们背黑锅。
39、最好的方式，就是先强化组织管理整体的概念，然后再去实施正规的品质管理程序，如是，即可收效显着。
40、被问题困扰的组织大多具有相同的病症。
1、 出厂的产品或提供的服务通常与公司所公开制定的、宣称的或合同所约定的品质不符合
2、 公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常善于修改产品的缺陷，才能够使客户满意
3、 管理层未能很清楚地界定工作表现的评审要求或品质的定义，所以使每个员工各行其事
4、 管理层不知道品质不符合要求所付出的代价
5、 管理层不肯正视问题的根源
41、这种将品质不统一的情况视为当然而安之若素的态度，产生了一连串的问题；由于问题连续产生，逐渐使人们相信“生活本来就是这个样子”，因此，便造成一种恶性循环。
42、当员工发觉未能符合进度或未能掌握到成本预算颇为不利的后果时，他们自然会产生出“进度优先、成本次之、品质第三”的观念。
当管理顾问公司为客户或资深执行官提供突破瓶颈的制度时，他们常会清楚地声明：“我们幷不真的期望你能够完全符合要求，你只要尽力就是了！”
员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励，公司的内部公文往往骄傲地报导员工们如何秉承“传统的优良服务”的精神，殚精竭虑地达到顾客的要求；但它却忽略了一件事：如果一开始就做对的话，那么所谓的“殚精竭虑”根本就毫无必要。
制造业将20%以上的营业收入花在做错产品又重新修补上。服务业则把35%以上的营运成本花在做错了事又重新再做上面。
43、无论何种组织，他们逃避问题的方式都是头痛医头、脚痛医脚，其实这就好象挤压气球，这里扁了，另一边又鼓了起来。
非到问题丛生，尤其财务已发生困难时，事情的严重性才会暴露出来。这种情形和服用迷幻药大同小异，主要病症总是“矢口否认”。
阻止公司进步的最大障碍，往往就是因为管理层的顽固不通。
44、导致品质发生问题的典型决策，常可归因于一个管理上的“毒瘤”。这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题；或者有人就是不肯信任评估的结果，从而导致问题的发生。
管理规则或许还能发挥一点作用，但要那些功利主义的经理去读读工作程序都很困难，更别去谈遵循它了。
空有一大堆政策和实施方案的书籍，是无法拯救公司免于灾祸的。
45、要接受这种预防注射，幷使它持续地在组织内发挥作用，就需要一套包含三项管理行动的策略，那就是决心、教育和执行。
“品质圈”和“统计品质控制”本身幷没有什么不好。事实上，它们的确是改进品质的利器，但是，它们只是改进品质的工具而已，不能当做管理的手段；而且，还必须有良好的管理为基础，才能推行成功。
一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。
46、要想达到预定的体重，必须改变生活习惯，而维持体重，就得用管理的方式了。
47、公司最高执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品，坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才可能业务鼎盛幷且决心使客户及员工都不会有所困扰；
公司执行官必须相信，品质是管理工作中最重要的一环，比进度、成本都重要；
次级执行官（向上述两种人负责的管理者）对产品的要求应非常严格，不允许出现任何偏差；
次级执行官之下的经理人员应明白，善用人才，在第一次就做对事情，才是他的晋升之路；
专业人员应明白：他们的工作是否做得准确、完善，关系到整个公司的生产效率；
所有的员工都了解：唯有他们全部达到公司的要求，才能使公司健全茁壮。
48、教育系统（Quality Education System）必须做到使每个员工充分了解公司对品质要求的程度，幷明白自己在品质管理工作中所担负的责任；
49、公司的正常营运方式使得员工热情日减，那套粗率、碍手碍脚、有欠周详的作业程序便是祸首。
员工们觉得自己是这套程序的牺牲品。
可惜，一个人一旦升任执行官之后，不消几个月就忘掉了这一切。
50、工作成绩的评估，无论方法设计得多好，仍只是一条单行道。
51、这些有才能的人换了三、四家公司之后，终于达到主宰会议的阶层。那时，他很快便忘了当初自己的挫折，而开始享受发言的乐趣了。
52、种种困扰和麻烦都可以预先避免，不是来一个应付一个，而是大家学会沟通，便可预防。
53、一个“受困扰”的公司，便是执行官和员工对立的公司。一个“无困扰”的公司，必然是员工与执行官团结一致，不分你我。
54、在“无困扰”的公司中，拥有融洽的工作关系、顺畅的制度和快乐的员工。它也必然能够产生大量的利润、具备成长的潜力。顾客一眼就能认出这种公司，对它信心十足。
55、“受困扰”意味着公司中的成员花费在彼此协调上的时间多于真正从事工作的时间。
56、不过，避免困扰这件事是一项工作，而不是一个节目。吃三明治是一个节目，抚养孩子却是一件工作，而且，这是一个永无止境的工作。

可胜则胜

57、品质幷不只是制定要求或单纯地要求大家把事情做对就行，那根本就行不通。事实上，它必须成为公司营运的方式，必须是公司中每一个人团结合作才能使公司的管理恰当无误。
58、光“尝试”（Trying）是不够的，我们所要的是能够做这件事的人。若希望事情出现转机，就必须要有献身、决心和扭转局势的勇气。
59、并不是因为有用的技术出了问题，它们都很有价值，而是因为小打小闹并不能吓跑真正的问题。真正的问题在于，管理层不认真对待产品或服务的要求。
60、当管理层坚持一切必须符合要求，而且提供必要的协助以防止不符合的状况出现时，一切就都改观了。任何现有的品质意识和方法都不及它有效。公司中的每个员工都对品质有共同的语言，也确实了解管理层的要求，因此能达到前所未有的成果。
61、有时，你只需在最高执行官的办公室里待上几分钟，就能了解真实情况了。因为，公司的运作情况永远是和管理情况成正比的。
62、唯有自动寻求品质改进的公司，才可能真正改进品质。
63、这种对承诺的信用的怀疑的心态，便是管理层的最大问题；他们必须不断地加强员工的信心，保证自己的诚意，显示出这套方式将是长久的、不会改变的。
64、要达到这种保证的效果，单是说说好听的话，喊喊口号是没有用的，那一套人人都会。重要的是以行动和生活方式来表现这种决心
65、改进品质的基础，在于使每一个人都第一次就把事情做对（Do It Right The First Time, 简称DIRFT）。
66、而达到DIRFT的关键则在于清楚地了解要求，然后消除一切阻碍。
67、在这方面，管理层真正有三项基本的工作要做：
1、 制定员工的工作要求；
2、 为员工提供必要的工具、金钱、方法等，以使他们符合要求；
3、 尽全力去鼓励、帮助员工符合这些要求。
当管理层清楚地表明出他们的政策是DIRFT时，每个人便会真正达到DIRFT。员工会和管理层一样认真地对待要求。
68、管理层对政策和过程若是优柔寡断、变来变去，便会造成困扰。若人人都无所依循，也就不会有人期望自己能第一次就把事情做对。
69、所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。
70、品质的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖建议或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。
71、有决心的执行官必须将品质的观念深植于脑中，当有人拿着稍有瑕疵的产品来争论、要求通过时，有决心 的执行官必须能够不加思索地拒绝说：“我们为什么要将这种不符合顾客期望的东西送到顾客手中呢？”
72、有决心的执行官唯一的职责，就是不断地重复相同的观点，直至每个人都相信为止；你若稍有动摇，公告上的墨迹未干，辛辛苦苦建立起来的观念就都泡汤了。‘喔！’人们会说，“原来有些事是根本不必完全做对的！”
73、职业球手和业余球手的差异，不只在他们的握杆、挥杆而已。最重要的是他们对比赛的了解，尤其是，对比赛规则的了解。这有助于他们的培训。如果所有的选手各行其是，自己有自己一套规则，显而易见的，他们将难有任何进步。认真对待要求是实施改进的第一步。
74、只要你认真想想，所谓的“要求”其实只是对问题的回答而已。
你告诉手下的人，你希望他们“第一次就把事情做对”，而你的属下希望知道要做的“事情”是什么。
75、制造业把担任鉴别工作的人称为检验员、检测员等等。服务业也有相同的职位，只是名称不同而已。但两者最大的不同在于，制造业的检验人员受过专业培训，有组织领导而且是名正言顺的，他们是公司中发掘问题与协助改正的主力军，对公司具有全面性的影响力。
然而，在服务业公司中这类的行动却显得杂乱无章；要发掘整个公司的问题已是非常困难，而要劝服别人或修正错误更是阻碍重重。其实，这些方式幷非可行，只是服务业没有这种文化罢了。
76、鉴别是种即昂贵又不可靠的获得品质的方法。检查、分类、评估都只是事后补救之举。
品质所最需要的应该是预防（prevention）。若没有错误，也就根本不会有错误疏漏的事情了。
77、预防似乎是企业界的人绝口不谈的字眼。他们虽然偶有“把这事做对”或“先把这事考虑清楚”的想法，但是却从来没有人认真去做。
78、无论在服务业或制造业，执行官们不了解他们个人的行为可以对公司整体的工作过程造成多大的影响（两者之间浪费的区别仅在于：服务业公司用的是篮，制造业用的是桶）。大部分硬件制造业的执行官几乎从来都不亲手触摸产品，他们做的大都是行政工作或其它的文书工作。
一个最佳的预防政策，很可能因为办事人员的漫不经心而完全失效。
79、“任何新方法在一开始实施时都会有一些问题。”董事长说，“如果我们非等一切就绪才开工，那就永远制造不出任何东西来了。我们必须顾及生产量呀！”
“贵公司花了数百万美元建立起这一套控制工作程序的方法，但是，每当这套方法发挥作用，指出错误时，你们却又漠然视之，一笔带过。如果这条生产线所生产的合格品率有33%，我都会觉得很意外了。”
“是16%。”品质部经理说。
“但是我们必须慢慢提高合格品率，”总工程师说，“总不可能一开始就事事精通。”
“如果你不认真一点，就永远无法真正了解这套方法的真义。我实在很怀疑你们有没有认认真真地实施这套方式两天以上！”
“你要我们怎么办？”董事长问。
“首先，确实记住，所有的问题都是因管理不当而引起的。然后按照已经建立起来的要求去管理那条新的生产线。如果有任何错误，立刻停下来，调整后再继续下一步。这样，很快地一切都会顺畅无阻了。”
一阵沉默。
80、合格品率从16%提高到85%，既不需要新增人员，也不需要添加机器、投资。唯一需要的，只是决心。进度的问题消然无踪，这条生产线的工作能力日益加强，幷且还有新的产品出现。
81、执行标准就是为了帮助公司中每一个人认清每一项微小行动的重要性。
82、如果我们在复制人的制作过程中，允许执行标准上的微小偏差，那结果恐怕就难以想象了，有可能制造出半人半猿的怪物，每次制造出来的“人”都不会相同。
83、一个由数以百万计的个人行动所构成的公司（想想看，每个人每天要执行多少不同的行动）经不起其中1%或2％的行动偏离正轨。
84、若执行标准根本和原订要求南辕北辙的话，后果就更加不堪设想了。
85、假想有100片磁盘在一条长棒上穿成串，它们看起来就像一条切成薄片的圆土司或一迭安放在唱片架上的唱片；再假想有一条电线穿过前方，假想每片磁盘的圆周上都有一个占1%面积的小红点。这表示这片磁盘有99%是可信赖的，或称有1%的缺陷，随你怎么讲。这100片磁盘可以代表硬件系统中的100个零件或文书工作中的100个步骤、或一个乐队中的100个人，随你愿意用他们代表任何东西。
当磁盘转动时，就代表系统开始操作。如果有其中一个小红点停在电线下，就代表一次失败。那么，100个99%正确的步骤相连，达到成功的机率是多少？计算的方式是99%自乘100次，结果是36.4%。成功的机率实在很低。
改进品质的目的，就是逐渐减少那些小红点的面积，直到它们完全消失为止。然后，你就不必再每件事情都得做两次以上了！
86、纸上谈兵的人很难了解到，员工其实是依据执行官的要求去做事，而不依据程序上既定的要求去做事。
87、 而人类的确是会犯错的，尤其是有些人根本就每天都希望自己犯错，而且犯了错也满不在乎。可以说，这些人已经以为，每天不犯点错，就难以证明自己是人类了。
这便引发了一个问题：人们是不是有先天的犯错比率呢？他们无论做任何事，都有相同百分比的犯错比率吗？就以兑现支票来说吧，一个人若在工业活动上出错比率是5%的话，我们能假定他每年也会少兑现5%的支票吗？他们也会有5%机会忘记去付所得税吗？是不是也每个月都会有几次进错了家门？
如果你也同意这样的假定实在荒谬的话，就必须承认，犯错的多寡，在乎个人对此事的重视程度而定。人们对某些事情特别谨慎，比如说，他们知道在工作上犯点小错没什么大不了，但欺骗政府却万万使不得。
简言之，人们抱有双重态度（A Dual Attitude）。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。
88、酿成错误的因素有两种：缺乏知识（Knowledge）和漫不经心(Lack of Attention)。知识是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，漫不经心却是一个态度的问题，唯有经个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。
89、任何一个人只要决意小心谨慎，避免错误，便已向零缺陷的目标迈进了一大步。
90、如果要求显得暧昧不明，如“卓越”（Excellence）、“AQL”、“足以自傲”（pride）等等，员工的表现就会摇摆不定。但如果斩钉截铁，就是“零缺陷”、“无缺陷”或“第一次就把事情做对”，人们便能学会防患于未然，预防问题的产生。
91、品质一向被视为技术人员的工作，而不是管理层的职责。因为，从来没有人把品质像其它问题一样从财务的观点来探讨和分析过。
92、而衡量品质的最佳工具，也和衡量其它东西的工具一样，是金钱。
93、品质成本（Cost of Quality）是25来争论不休的老问题了。但是，却只是在生产线上作为衡量缺陷的手段而已，从未被视为一种管理的工具。那是因为品质成本从未以一种可被理解的方式呈现给管理者。
94、想要消除公司中的困扰事项，单是弄本洋洋大观的“食谱”（Cookbook）是不够的，那样反而会变成另一种困扰。人们会设法建立程序，以实施食谱中的各种项目，但很快地，为了勉强遵守程序或无法遵守程序，困扰的程序反而变本加厉。
95、一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，幷了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。
96、每个人都说需要“第一次就把事情做对” ，事实上也没有人喜欢在第二次做对。可是，在现实生活中，也许任何事情都是在第三次才做对。的确，公司必须有计划地把消除困扰的基本概念和技术灌输给每一位员工。对一个主题透彻地了然于胸，那才是真正的“了解” 。

可胜则胜

97、品质，和一般人打高尔夫一样，经常是浸泡多年而其实根本未窥堂奥。真正想成为一家无困扰的、预防为主的公司，就需要每个员工都真正了解品质的内涵。
98、一个不合格的辅导员很可能会把你这套教育方法置之脑后，而自鸣得意地按照自己的商业经验把学员们引上了歧途。
99、执行官教育的目的，是使高级管理人员了解自己便是造成问题的原因，幷且了解进一步改进品质的过程。
100、管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。

可胜则胜

101、观念是基础，教育则是了解观念的必经之道。但是，若没人去实施，一切都只是空谈。
102、在品质改进中，“做某些事”是指采取实际行动，改变公司的文化和管理风格。
这种改变，就是把以“优良”、“检验”、“品质等级”和“指数为导向的文化，变成“符合”、“预防”、“无缺陷”和“金钱”为导向的文化。
103、品质改进是永无止境的过程，彻底改变公司的文化也非一蹴而就之事；只是认定它是最该做的事情，或是认为它值得一试幷不能产生结果。
104、改变公司的文化幷不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观幷提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。
105、人们目前造成的种种困扰和缺陷，原本都是出于善意的。每个人都以为公司希望如此，因此才会这么做。人们只是耳濡目染、有样学样。
106、这样的企业文化不是一天造成的。但是，我们不再去追究它的原因，也不需要去诅咒它。我们也不必再去分析现在的情况与未来将有什么不同。
我们所需要做的，只是描绘我们对未来的期望，然后迈步踏上这条金光大道。
107、这条大道是由十四件事铺就而成，我们必须按部就班地逐一完成；然后，重新再放置一次这十四块基石，如此一路向前铺筑。在这种不断地重复过程中，这十四块基石将越来越平稳易用；它们永远是前进的基础。
108、那些在品质方面大有改进的公司执行官都发现，高级管理层不但是解决问题的关键，而且根本就是造成问题的主因。这很难用一句话说清楚，不过，人们自然会领略到，唯有执行官接受彻底的再教育，肩负起改造企业文化的任务，才有可能出现真正的改变。
109、现在问题不再是“我们如何使管理层注意品质幷设法改进？”，而是轮到管理人员去伤脑筋：“我们要怎样才能使员工相信，这次我们将贯彻始终、持之以恒？”
200、当所有的员工都达成品质的共识，也明白了自己在品质改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。
201、严格拒绝任何不符合要求的情况，是最高执行官增强威信的最好的方法。必须采取的行动有：
第一 发布公司的品质政策。政策必须明白表示改革的决心，而且内容清楚易懂，不可有任何模棱两可的字眼。
第二 在例行的管理会议上，必须把品质列为第一项议题，比财务问题重要，幷且应仔细地逐项讨论。
第三 管理层的心中对品质应有清楚的方针，随时向公司中的任何人宣扬新的品质观念。
202、品质政策的唯一规则即清楚明白，不易误解。
203、我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使品质成为一种生活方式。
204、管理层的承诺，将一再地遭受考验，直至人们确信为止。
205、最好的培训就是实地去做。
206、以少年棒球队来说，比赛的唯一目的就只是得分吗？衡量一个球队的成功只是看它的球员踩过几次垒包，或有过几次完全防守吗？
不，这种青少年体育竞的目的，是为了培训儿童彼此相处，幷了解自己；也就是说，了解生活才是它真正的目的。
207、认为品质改进团队的功能就是修正行动的人，也和那些斤斤计较少年棒球队胜负几分的人犯了同样的毛病。
208、每个投身于品质改进工作的人，不但会对公司有更多的贡献，他自己也将获益良多。
209、事实上，研发工作和其它的工作幷非如此天差地远；每项工作中都是含有创造的成份，研发部只是把“创造”正式化罢了。
210、每个人都以为别人都有明确的要求可循，唯独自己是在黑暗中摸索。你也知道那不是真的。创造的人必须能把自己的构想传达给别人，唯一的方式就是依过程、程序和衡量去做。
211、当公司中的品质成本被确认而且纳入日常的管理过程后，它对品质改进过程本身就是一种很好、很有意义的良性刺激了。
再没有任何东西比钱更能引起管理层的注意力了！
212、品质成本必须正式而客观地综合计算。如此，由于它持续不断地衡量着相同的事，便能够显示出整个改进的趋势。
213、品质的意识必须成为公司文化的一部分，与公司密切配合。同时，员工对品质应该要有紧要、切身的感觉；他们必须了解管理层对品质的决心幷且清楚这个品质政策，更必须知道做错事情的代价。
214、对品质的觉醒不是单靠出版刊物或提倡运动就能达到的，它是一种信息的传播。
215、管理人员的行动可以引起员工对品质的警觉。管理人员谈论品质的方式，也是改进行动成功与否的关键。
当品质一词在公司的专用辞典中成为符合要求的代名词时，品质便开始发生作用了！
216、显然地，改正行动的最大问题在于误解了“改正”的意义。
217、其实，改正行动真正的目的，应是认清问题幷永远消除它。
218、改正行动的系统，必须以能显示问题的资料和精确分析问题根源的能力为基础。只要找出根源，问题自然就能解决，这才是真正的改正行动。
219、其实，所以能消除问题大半只是靠和供货商沟通，让他们了解公司的要求。协助这些供货商进行改正行动的工作，只是帮助他们了解要求，解释清晰，使他们明白这种要求应如何达成、如何衡量。这样做之后，供货商和采购者之间便很少会有新的错误发生了。
220、公司在品质改进方面投入的金钱与时间，结果便是在品质改进方面向前跃进一大步。突然间，每个人都了解了品质的意义，也明白了自己该对品质尽点心力，而不仅仅只是公司的事。
221、“零缺陷日”最重要的，是让管理人员站出来，以大家做证、不容违背的方式，做出承诺。这是管理人员面对面向员工表示自己的决心之时。
222、他们发觉这一天正是重新肯定决心的日子，也是全公司充满积极气氛的日子。
223、这种奖赏影响如何呢？
第一 它肯定了某些认真工作、有价值的员工；
第二 它清楚地展示出好的品质表现；
第三 这使公司有了一座活生生、会说话、看得见的品质灯塔，使人们见贤思齐。
224、制造业和服务业的不同，只是在于最后与顾客接触的，一个是产品，一个却是个人而已。
225、如果你不相信，只须去问任何人，在他心目中，何种汽车就是“品质”的代名词？几乎每个人都会回答：罗尔斯?罗伊斯（Rolls Royce）。接着，问问他们是否曾拥有、驾驶或甚至是搭乘过这种车子；如果没有，再询问他们，如何知道它代表了“品质”。
是罗尔斯?罗伊斯告诉他们的。
226、重要的是，CEO要随时牢记在公司会议中强调品质的优先性，坚持把任何因无法认同信念而产生的问题追根究底地提出讨论，幷且不断地提醒资深执行官们：他们的职责绝不是安排一些计划来困扰员工的。
以上这些听来简单，然而你只须用一句类似“品质虽然重要，但别忘了我们还是要把东西卖出去的”的话，就可能前功尽弃了。
227、营运总监(Chief Operating Officer，简称COO)必须相信：管理工作是具有整体功能的，而且要求品质的“绝对优先性”（First Among Equals）---不管在时间表的安排或成本上，均是如此
228、专业技术部门应该认识到他们是公司的思想领导者，假如他们不把品质当作一回事的话，其它人也不会。
229、当所有员工都决心认同公司的一切信念与要求，以及随时对不适当或不可能完成的要求提出建议时，“困扰”就会消失无形，品质观念也就成了日常生活的一部分。
230、让每个人随时了解品质工作的进度，是不能单单期待运气降临的。整个企业的沟通渠道必须经常疏通，以使人们清楚公司的情况。
231、持续地赞赏，也就是说具有意义的认可，便是实施已衡量的工作要求的结果。因此，衡量过程绝对要在建立和确定赞赏之前实行。
232、只告诉员工“我的门永远是开的”之类的管理方式太过被动，早就落伍了。管理人员要主动接触，创造与员工沟通的机会，而不必经过重重渠道。
233、必须建立一种制度，使员工只要填张表、打个电话之类的简单举动就可达到沟通的目的；而每个人都应知道这些方法。这个制度应成为公司的程序之一，而非是昙花一现的产物。
234、整个公司的经营原则应是：除非审查通过，否则不开始使用任何产品、程序或是系统。这个原则必须严格遵守，因为如果不这样的话，员工常会明知故犯。
很少产品的安全问题不是由“明知故犯”（A Calculated Risk）的冒险行为所引起的。
235、坚持所有程序及产品资格审查，应是职员培训过程不可缺少的部分。这种做法的目标之一，是在帮助员工认识到严肃对待所有程序的必要性。如果程序是随随便便地被当成平息争论的工具，整个系统就有大麻烦了。
236、政策不应深藏典册，只供少数人阅读，而应张贴于墙上，或是在任何该出现的地方，以使员工确切知道公司经营的方式。
237、政策必须明白地规定：公司决不承诺任何它不能做的事，或是宣传它无法生产的东西。
238、假如员工看到公司承诺一些它无法生产的东西，那么，他们会对公司品质要求的信念失去信心。
239、有关商业的传播媒体从来没有写过关于品质管理的严肃文章。他们只关心适用于改革低阶层工作的技术问题。他们从来不屑于从“符合要求”的角度来正视品质管理问题，也不能体认到管理的首要任务是建立要求，以及提供达到要求的方法；然后把精力用在达到要求的过程上，因为他们把品质管理当成抽象事物对待，所以管理人员亦受影响---美国的管理人员是从传播媒体及商学院中学习管理技术的。
240、除非管理层能认识到他们没有理由把不符合求的服务或产品送到顾客手中，否则，品质管理永远是一个大问题。
只有当管理层能够像尊重银行及股东的权益般尊重顾客的权益，品质的要求才可能成功。
241、与成见争斗通常是艰辛的，因为很少人会真正倾听。
242、未来10年里，将有更多的产品及公司会因缺乏品质管理而不是因财源短缺而彻底失败。然后，人们会逐渐醒悟，知道完成我们对顾客承诺的重要性。
那些醒得早的人，即可掌握市场；那些迟疑过久的人，只能为人作嫁。
243、假如你期待的效果未曾发生，只要顺着绳子找出控制者即可；也许绳子的末端在你知道的办公室中，或许那人就是你自己。
244、改革的过程其实就像它的报偿一样有趣。
245、复杂的工作往往由一个构思和一系列的步骤组成，只要你能充分理解这一构思，再复杂的工作也能完成的。

可胜则胜

246、那些对某一行也已经非常了解的人们，从知识上基本已经定型，而他们总是力图以调整自己已有的知识来适应现实的需要；这些人对未来和发展有一种思想上的抵触。
247、公司是不谈感情的，事实上，它们也不存在。
248、要是其它备选的标准对人们不是更加重要的话，人们是往往按照其领导设立的准则来工作的。
249、不要过早地把自己“归类”，我就很庆幸被一些所谓品质管理专业人士视为“异类”。
250、复杂问题的答案有时并不复杂。
251、如果你正在反对某些事情，自己去做；也许对立方的一些人会放弃他们的观点，跑来追随你，但不要过多指望于此。
252、要想成功地改善管理的方式，关键就是进行品质教育。
253、成功的零售商一定是那些尽全力贴近顾客，了解他们所需的人；而在工业企业，管理层却不太重视消费者。
254、尊重别人，才能赢得别人的尊重。
255、表现出敌对态度的人总是碰上冲突。
256、创建一个“难以接近”的主管区就会造就出“难以接近”的主管。
257、其实，只需花几秒钟和选择一些词句就可以传授一些重要的观念；人人都能理解，也能实现“第一次就把事情做对”的理念。
258、人们总是要求在航天航空领域工作的人们要加倍细心，否则的话，很容易造成失事和人员伤亡；但更多的人是因交通事故丧命而不是飞机或宇宙飞船；但人们对汽车制造厂的工人却无此要求。
259、一个部门的领导总会奋起保卫该部门的。
260、只是把那些不符合的事整齐、详细地记录下来并不是品质管理。
261、所有构建组织的行为经常只是建立在主观想象上——“应该去干什么”，目标是让别人做好他们自己的那一份儿；“真正做了什么”才是一个实用的计划。
262、实施重组工作的人往往没有在生产第一线干过，所以，他们不知道他们的做法会带来些什么影响。
263、有什么样的高级经理就会经营出什么样的工厂。
264、消费者有时会有很多好点子，静下心好好倾听是明智之举。
265、人们绝不会尊重那些老让他们做错事的人的。
266、稳固、亲密的关系建筑在尊重和爱的基础之上，它不是天生形成的，而是需要我们的努力。
267、如果你想要别人能理解你的想法，你必须表述得简洁、清晰；特别是当这个观点是个新观点时。
268、经理们谈及品质时，好像他们很在行，但其实，他们根本不知道品质意味着什么。
269、当你处在管理食物链底层的时候，无怨无悔地去做自己说过要做的事情是很重要的。
270、一个明智可行的计划的达成，需要摒弃分歧。
271、人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。
272、在商界就像在体育界一样，你的过去对你的未来影响甚微；而你现在能做出多少业绩才起关键的作用。
273、知识和理解并不总是形影相随的。
274、如果给予信任，少作指责，那么任何事都能做成。
275、与他人建立了友好的关系有利于事情的解决。
276、最好的方法是推倒旧房子，然后再建新房子；否则，坏了的地板仍会嘎吱嘎吱作响。
277、推动改革的基本原则和基本方法必须简单、明了；否则，产生的会是“天马行空”的混乱。
278、经理们总会从他们的上司认为重要的事中，学到对他们自己也重要的事情。
279、经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！
280、主管们只学习与他们目前工作相关的内容；你要是想让他们对新的事物产生兴趣的话，就把它当成一个事件、案例来讲。
281、大多数专业人士总是自我封闭于一些基本的信条而不愿开拓去尝试新鲜的事物；他们害怕小小的改变会颠覆他们全部的世界。
282、我们要、我们将会在生活中摒弃一些东西；放弃它们需要的只是理智的决定和坚强的意志。
283、被视为乏味、保守的专业人士也会活跃起来，就象品质能引起公司高层领导的重视一样；尽管“冰”已“冻三尺”，但还是让阳光来融化坚冰吧。
284、一个好的想法用几个句子就能解释清楚。
285、把组织看作一个统一的整体，而不是支离破碎的部分，并解释清楚将采取的行动；这就象是一剂整体的药方。
286、大多数经理并不明白其他员工对他们的看法：经理们总是坐在好的地方，吃着免费的午餐。
287、要是老板重视，事情办起来就容易多了。
288、砍去枯枝烂叶，大树能够更好的生长。
289、要想有饭吃，则做的每一件事都得产生效益。
290、将事情安排得怎么细致都不过份。
291、公司必须允许创新与成长；要是他们变得僵硬，世界就会跃过他们前进的。
292、奖励，不但应该让发奖人高兴，更应该让获奖人高兴。
293、成功到来时，不断地强调公司基本的理念是至关重要的。
294、当你不得不向华尔街那些刁钻的公司解释你的企业时，你才会知道你对企业的了解有多少。
295、我们必须去做我们需要做的事，并非我们喜欢做的事。
296、恶风吹不出好结果。
297、品质是政策的结果，无论是个人或公司，如果政策对什么都要做出判断，则没有什么是靠得住了！

孤鹜

太多了.

能不能精简一点.

当然也不要只是说:天下没有白吃的午餐.
据说人为什么会成功就这么精简句话.

飞天英雄中

归纳的全面，有学习的价值。
LZ辛苦了！
顶一下

肖欣

非常好的帖子，谢谢LZ，每天学一点了。·

冬夜思春

"所有事情都不会厌弃细',这一点正是我们与老外的差别。中国的中庸知道用在品质上是完全行不通的，现在追求的是perfection.