一起品质事故引起的思考

何去飞

一起品质事故的思考
109XRB-60产质量量出现问题，作为检验主管，我有一定责任。在此不想推卸责任（也从来没有推卸过责任，也许正因为我的性格耿直，成为我的缺点），推卸责任对上不是一个好员工，对下不是一个好领导。进公司三年半，感谢王总的信任。是问题就承担吧，而不是出了问题，我们第一个反应就是这不是我的错，是别人做的不好，引起我的不对，这也许是我们有些部门的通病，任何的解释都只能是借口。这次品质事故只能说明一个问题，我们的系统环节很脆弱，经不起变化和考验，眼睁睁的看着品质事故在我们眼前发生。不是出了问题，才研究问题。现在把问题系统分析下，可以避免问题再次发生，防微杜渐。在此简单作份品质报告，耽误王总一点时间。
1. 过程控制 我们公司过程控制基本由工人首件 中检 末检及送检这四部分组成。在此不是批评哪个部门，也不是批评哪个人做的不好，只是把现状提出来，大家把问题放到桌面上；遇到问题不能隐瞒问题，也只有提出问题，才能有方法去解决问题。从目前现场实际情况来看，趋于形式。为什么趋于形式，我们必须要研究。从工人调查出理由：A.有没有必要自检？意识决定行为！工人没有这个意识，好多工人认为没有自检必要，潜意识认为“如果我自检了，那还要你检验员干嘛”，工作永远只会打折。所以我们前期工作要培训其意识。良好的意识决定其良好的行为。B.自检按什么标准？标准是否简单易操作？工人是否能完全领会标准？作业指导书是否适应我们公司现场操作？! C.没时间检验？是否真正没时间？还是有时间偷懒没检验？我们把问题摆出来,和工人面对面的解决，问题时间长不解决也会发霉。如果确实没有时间，我们大可改成一次自检，因为一次真实的自检远比三次不真实的检验强好几倍。这只是一个设想，当然有时间的话，我们可以做的更加全面系统。送检方面，要明确送检不是“帮检”，而是“复检”，是车间工人与检验员通过交流、统一标准共同把品质工作做好的过程。不能忽视！既然是复检，就要求检验员具备一定素质，能否做好这个产品的医生，都将是我们品质主管对其培训的方向。
2. 培训 我们公司产品的独有特点是型号多，类别多，工序多，尺寸多，这四点更加说明培训的必要性及迫切性。而且培训对所有工作包括前面的过程控制是个保证。培训不到位，难免工作不出问题。这是一个操作工及检验员加工检验之前必须会的前期工作，只有前期工作扎实了，后面工作才不会出现问题。其实哪个产品装夹可能会有问题，哪个产品重点在哪里，哪个产品生产过程容易出问题，出什么样的问题，我们班长主管技术员会比较清楚，但工人不了解啊，或许概念还是一个模糊的阶段。所以我们要把重点拎出来，常见问题拎出来，做一次系统培训。让工人从别人的品质事故中得到教训，从以往的品质事故中学习到真东西，否则可以这样设想一下，举个例子：231C加工过程中不小心斜孔就容易打偏，我们第一个工人不知道，上去生产出现品质事故了，他知道了；下次下一个人生产了，又重蹈覆辙，曾经的问题又犯了一次，我想蓝托这么多员工如果每人都把别人的品质事故重新发生了一次才知道，将是如何巨大的损失。非要从亲手教训中知道问题，我们公司付出的代价将太大，也太不值得。所以我们培训迫切，耽误一点时间值得，这点时间的费用跟一次次品质事故的损失比起来，少之又少。我们的工人素质可能不是都特别的高，我们不讲深奥的道理，我们从基础做起，以往的品质事故就是一本本活教材，无论对车间工人还是我们检验员来说都是一本本活教材。
3. 如何有效控制 全检 抽检 免检都是一个目的-------产质量量无缺陷。有些公司的产品说是免检产品，其实并不是他的产品没有检验，是说他的产质量量控制的好，没有任何品质问题。免检不等于不检，是良好品质控制的体现。我们的品质该如何控制？一车产品家里认为好的，能否也同样经得起客户的检查？这就是品质控制的问题。当然在此强调，品质控制不是品质部一个部门的事，只有全员参与、持续改进才能做好品质。一个产品要生产了，我们大家坐在一张桌上，讨论一下哪边会出问题。我们的目标不是做好一只产品，是做好一批产品，稳定性很重要。哪边会出问题，哪边容易装夹不当，也许调试技术员比我们品质部人员更加清楚，所以我们及早提出来，提出来有三个目的，一是车间培训工人减少出错率，二是模具车间安排整改工装夹具计划，三是在夹具没有整改生产的情况下让我们品质部先清楚可能会发生的问题，减少我们摸索的时间，在此设立检验重点控制点。控制是否真正有效,需要我们全员参与，各部门配合工作，部门衔接紧密，目标一致，环节工作严格把关好，无漏洞。进料-----物料流转-------生产---------过程控制-------半成品检验--------入库---------抛光--------成品检验，这是个系统，任何一个步骤，任何一个环节出现问题，都会直接影响到产品交付到客户手里的品质。设想一下，如果进料出现漏洞，材料不对，后面工作再努力都将是无用功。过程中问题没有发现，产生的后果也一样。仓库工作同样不能忽视，半成品成品混乱，型号放错，到客户手里都将是笑柄，对我们公司品质形象造成影响。所以每个环节都不容忽视，每个环节都关系到我们公司品质，我们每个步骤、每个动作、每个行为都直接体现出我们公司品质。我们的品质在我们每个XX员工的手中。对于我过程这一块，我的方案是，一般控制与重点控制不根据产品的公差来定，我们看到一个产品，要对尺寸系统分析，不是公差大的就放低要求，公差小的就加大要求。任何尺寸都需要重点控制，都必须设立控制点，只有前面控制住了，我们后面才有权利说这个尺寸作一般控制。因为我们没有控制之前，任何尺寸都存在出问题的风险，这也是我们经常出现公差小的我们反而不出问题，公差大的五十丝以上我们反倒经常出现报废的原因，意识上忽略了。所以这一点，我们要重点抓。当出现品质事故时，我们在控制环节上要查漏洞，漏洞不清除，品质难保障，也许有些东西是十天不出问题，二十天不出问题，一个月会不会漏出马脚，值得我们每位蓝托员工思考。为我们蓝托品质保驾护航，需要我们每个部门，每位员工用心去做，不需要口号，不需要推卸，不需要敷衍，是要我们发自内心的干实事。
4.不合格品流程 品质本身就是成本，我们品质人的工作职责是创造出比我们这个品质成本高出好多倍的利润来回报老板，回报公司。所以我们的品质工作有两部分组成，第一保证产品交到客户手中无投诉无抱怨，第二保证老板的最大利润。不是什么产品达不到要求就报废，这就好比我们交给宝马汽车公司的货一定是上等品，交给大众汽车的货就不需要宝马的要求，“质量过甚”本身也是一种对成本的浪费。所以我们根据要求有把握的判断，没有必要推卸，没有把握的也不滞留，向专家请教，一个目的，及时反馈信息，让工作顺利开展。陈工杨工都是我们公司的专家，我们判断不了的及时请教陈工杨工，既保证产品到客户手中无问题，又减少报废成本，减少成本本身就是创造利润的过程。
讲了这么多，最重要的一点，看我们的执行力！“当你想做一件事时会找途径，当你不想做一件事时会找借口”“不知道的要想到，想到的要做到，做到的要做好”是以作为我们XX公司全体员工的座右铭，XX公司在王总的带领下一定事业兴旺，前程似锦！

[ 本帖最后由 RANTO 于 2008-2-14 11:59 编辑 ]

首席菜鸟

品质不是检验出来的！！！！！！！！！！

老正

1.全面品质控制是一个在公司内部使品质标准制定、维持和改进集成于一体的系统。公司应该能够使研发部、制造部和服务部门共同发挥作用,在达到用户满意的同时实现最佳经济目标；
2.品质控制的“控制”方面应该包括制定品质标准、评价与这些标准有关的行为、当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进品质标准计划；
3.影响品质的因素可分为两大类:技术性的和人为的。人为的因素更为重要；
4.重要的是要控制源头品质.

摇一摇

关键还是要考虑标准化作业，包括管理工作标准化，生产作业标准化，这样责任也清楚了，事情也顺畅了。