工作丰富化理论内在动机理论外在动机理论

知不道

内在动机理论



马斯洛的需求层次理论（Hierarchy of Needs）亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow）提出的需求层次理论认为，激励人们的因素等同于满足他们内在需求的因素。人的最高层次动机是做能使这个人更臻改进、超越的事——自我实现（self-actualization）。但是，在达到这个阶段之前，必须经过其他阶段（亦即先满足其他较低层次的需求）。人类唯有在较低层次的需求获得满足后，才会迈向更高层次的需求。较低层次的需求包括生理的需求（例如有足够的食物）、安全与安定的需求（例如感觉安全而不受到伤害）、社会的认同（你关心的人接受你、认同你），这些都是外在因素；较高层次的需求有两种，一是自尊（你对自己感觉不错），还有最高层次的自我实现（努力发展自己）。

在丰田工作的员工，其较低层次的需求可以获得满足：待遇不错，工作有保障，工作环境安全且良好，工作团队会以许多在工作中及下班后的社交活动来满足你的社会性需求。丰田的文化强调以具体挑战性的工作状况来建立员工的自信，让他们通过试验与完成杰出事迹以做到自我实现。



赫茨伯格的工作丰富化理论（Job Enrichment）弗雷德里克?赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理论和马斯洛的理论相似，但强调工作特色是激励因子。他认为，马斯洛所谓的“较低层次的需求”其实就是“保健因子”（hygiene factors），若缺乏保健因子，将致使人们无法获得满足。但是，提供愈来愈多的保健因子，其激励作用并不会成正比地提高。

举例来说，洁净明亮的工作环境、很棒的进餐设施、优厚的待遇与福利等，有助于留住员工。但是，更多的保健因子并不会促使员工更努力地工作。真要激励员工，就必须超越保健因子，使工作内容丰富化，使工作本质产生激励作用。执行工作的人需要获得对他们工作表现的反馈建议；你必须让他们执行完整的工作，亦即让他们对自己的工作产品产生认同感；同时，他们也需要有一定程度的自治权。

丰田公司的工作保障、安全且有吸引力的工作环境等提供了足够的保健因子。但是，组装线工作本质上绝非丰富化的工作，操作员做的是相同的、不动脑筋的、重复性质的工作，而且只负责一件完整产品中的一小部分。不过，丰田生产方式却增加了许多工作内容与挑战性，是组装线工作变得从本质上具有激励作用。同时，丰田公司也在组装线工作的设计上下工夫，以使工作丰富化。

为使工作丰富化，丰田采取的做法包括职务论调（使工作团队对一辆汽车的子系统具有所有权感）、安灯制度（使员工能主动解决问题）以及让工作团队在工作上拥有相当高的自治权。丰田公司自20世纪90年代起对使工作丰富化的主题产生了兴趣，因而重新设计了其组装线，在组装线的特定区域安装组成汽车子系统的零件。譬如，在过去，一支工作团对可能先组装电力系统，然后安装地垫，然后再安装车门门把，重新设计后的组装线可能让这支团队完全只负责车盖下的整个电力系统。

至于白领阶层的工作者，丰田把他们组织成从头到尾完整负责一个计划的团队。例如汽车的内部设计责任交给一支团队，从设计阶段到生产，完全由此团队负责。从头至尾地参与一计划，不只授权员工，也使他们的工作丰富化。



外在动机理论

泰勒的科学管理（Scientific Management）泰勒的科学管理方法是最极端的外在动机理论，人们工作是为了赚钱，就这样，没别的了。在此理论下，激励员工的方式是提供给他们明确的标准，教导他们达到标准的最有效率的工作方法，当他们超越标准时，就颁发奖金。所谓的“标准”是指数量上的标准，不是质量的标准。我们在第十二章讨论过丰田的制度如何以标准化为基础，但是，员工肩负改善标准化工作的责任。

基本上，丰田启动科学管理，但把标准化的控制权交给工作团队。泰勒只着重激励个人以提高则是把工作分配给团队，而不是个人。绩效评估也是看团队的表现。



行为修正（Behavior Modification）行为修正是更一般化的方法，使用奖励与惩罚来激励员工。从行为修正理论中，我们了解到，对人们产生奖励与惩罚作用的东西很多，并非只是金钱。例如来自上司伙同仁的赞美，赢得某个奖项也具有激励作用。重点在于必须在行动后尽快进行正面强化（奖励）或反面强化（惩罚）。

丰田的无间断流程及安灯制度就是强力的行为修正。反馈非常快速。最好的负面反馈是不针对个人（即不归咎指责），而且甚至不需要上司告诉他们，他们本身就能知道自己的表现如何——通过立即发现质量问题就可以知道了。在来自上司的赞美或训斥方面，丰田的团队领导者总是在现场实时地向员工提出反馈建议。同时，这些团队领导者在执行此工作上受过训练。

丰田在美国建立的醒目奖励制度之一是在美国所有工厂都实施的全勤奖。在丰田公司，员工的出勤非常重要，因为所有员工都具备非常熟练的技巧，使团队的一员，同时，丰田的人员配置非常精益。

全勤奖奖励的是一整年没有任何未经批准的缺席的人。获得全勤奖者被邀请出席在大型会议中心举办的大型宴会，前台摆放了十几辆崭新的丰田汽车，抽奖抽中者可以把汽车开回家，由公司支付税金及其他相关费用。大约60%~70%的丰田员工获得过全勤奖——一整年没有一天缺席或者迟到者；对丰田公司而言，相较于数千名员工每天准时出勤的效益，举办一场这样的疯狂抽奖晚会所花费的成本可说是九牛一毛。



设定目标（Goal Setting）简单地说，具挑战性但可实现的目标，再加上评估这些目标的进展情况，可以激励员工，就好像是参加竞赛一样。丰田的视觉管理加上政策管理，使团队可以随时知道它们的进展，并且持续努力地迈向极具挑战性的弹性目标。政策管理是由公司高层对工作团队制定具挑战性的弹性目标，每天仔细评估，让工作团队知道它们目前的表现与进展。

驱动持续改进的是员工

丰田投资与其员工，它获得的回报是员工每天准时出勤，并持续改进他们的操作流程。我又一次拜访丰田的乔治敦厂时发现，在过去1年，该组装厂的员工总计提出了约8万个改进意见，99%的意见被厂方采纳施行。

所以，你该如何使员工卖力做好他们的工作，并且天天努力谋求改进之道呢？建立一个遵循丰田模式的第10项原则（培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队）的制度，把这个制度视为你的企业的驱动力。培养为发展了解并支持公司文化的优秀员工，这并不是指采纳简单的解决方法，也不是应用动机理论而已，你必须把训练优秀员工与建立工作团队当成你的管理方法的基石，你必须征和你的社会性制度和技术性制度。

在本书的前面章节，你已经看到“一个流”如何驱动员工展现实时解决问题的行为，以及如何激励员工谋求持续的改进，但是，你还需要一个社会性制度与持续改进的文化来支持这种行为。

当然，你不可能像变魔术般地得出一个速成的文化。建立文化需要花上多年，应用一个有一致性原则的一致性方法。这包括马斯洛提出的基本要素，因为人们需要一定程度的安定保障，感觉自己属于这个团队；你还必须把工作设计的具有挑战性，并使员工获得某种程度的自治权，使他们感觉自己对工作有所控制。此外，没有什么比制定具有挑战性的目标、持续评估目标进展并提出反馈建议、偶尔赐予奖励更能激励员工的了。奖励可以是象征性的，不见得必须花大钱。最后，在尊重人性的制度下，才能发展出优秀的员工与团队。