小企业扩大规模后如何有效改变薄弱环节？

漂亮蓝影

某加工企业，是由一个家族式小作坊逐步发展起来的，经过企业老板几年的苦心经营，企业已经具有一定的规模，但是，由于长期管理习惯，企业管理人员已经习惯于根据自己的管理理念来进行管理，由于销售势头十分看好，老板在原有基础上扩大了1倍的生产规模，招聘了许多新手员工，但扩大规模后，凸现了许多的问题，如产质量量直线下降，品质事故时有发生，生产效率下降，客户投诉率增加，生产成本直线上升，为此，老板希望借助现代企业管理人才能帮助企业摆脱困境，很快，招聘到了职业经理人，经理人发现，企业在制度化建设和标准化建设方面相当薄弱，于是，大刀阔斧的进行了制度化和标准化建设，编写了计划书，包括将品质目标中一次交验合格率定为99%，并制订了严厉的处罚措施，以及近期开始推行6西格玛管理的计划。

如果你是职业经理人，请分析该企业症结所在，并将如何采取措施来达成老板的愿望？

孤星伊人

呵呵，这个案例在民营企业中很常见，一般新来的职业经理人都是先
大刀阔斧的进行制度化和标准化的建设，但如果企业的老板够大肚就能容得下你继续改革，否则相反，你就得马上走人，像你说的这种情况下，意见职业经理人最好先搞好关系，找到改革的支持着和取得老板的信任，然后再大刀阔斧就会比较容易和顺利些了

孤云

空降兵的结局都没有什么差别。
应先通过3-6个月的观察摸索，望闻问切之后，然后给企业一个诊断，最后开放子，熬药诊治。
这种企业所得都是慢性病，既然是慢性病治疗时间相对比较长，治养应结合在一起。
不能下猛药，否则虚补受补！
希望你们公司

漂亮蓝影

如果你需要用3-6个月的话，我认为有难度，因为在这3-6个月内的品质应该如何保证，首先我认为应该有一个临时的措施来保证暂时的质量，然后再完善制度和标准，制定品质目标，关键是要严格执行，并且是长期的，不能走形式主义，特别是在慢性病的企业，难度很大的，所以老板一定要一直支持你，给你一定的权力。因为像在这种企业里有些制度和标准是无法执行的，人们更多执行的是经验和感觉。不知道是否正确？兄弟姐妹们多帮给出出主意了。

漂亮蓝影

因为有了暂时控制品质的临时措施就能得到老板的一些信任了。

梦水牛郎

如果是职业经理人的话，请企业老板不要马上宣布自身职位，首先要了解这个企业，深入到企业各个环节（供应、仓库、生产线、品质、技术、销售、后勤），意见亲自参与具体操作一段时间，记录各个环节现状，不发表任何的言论和结果，聆听和记录是最好的方式；第二根据自身了解第一手材料，总结公司现状（好的、不足的等方面）；第三做好1年实施方案和3～5年公司规划，着重公司战略、发展计划、渐进操作流程等；第四详细和老板做次深入的沟通，请他能理解和支持，慎重的是千万不要试图去改变老板的想法，结合现有老板设想和目前企业现状来引导他们是做好规范企业的关键点，改革于无形中是管理最高境界，而不是一来就进行大刀破斧所谓改革和规范，因为一个企业生存和发展都有其优秀一面，所以从好的一面着手激励老板和员工克服、改进不良观念、制度是不错的选择，否则充当救火队长的经理人，往往会被火烧得遍体鳞伤，适得其反。

大嘴囝

象这样的民企很多,我认为通常影响公司发展的五大障碍是:
1\领导心中无目标,工厂管理一团糟
2\做事事先无计划,想到干啥就干啥
3\任务完成无考核,要不配合干没辙
4\沟通机制不健全,想法建议沙中船
5\奖惩机制无体现,人才流失养混蛋.
以9000中八大原则为基础,参考上述问题采取对应措施.

天高云淡

要改变原有小作坊的管理习惯，还要对原有管理人员进行调整，否则很难推行。。。。。。。。

初学者

这剂药量太猛了吧,可能会产生很大的副作用.
制度化和标准化两个大方向没错,再结合培训,相信会有一定的起色.
由于是新招了一批员工,才突然导致很多问题的出现,个人认为当务之急还是教导新工员,这样会缓解当前的突出问题.
还有一次交验合格率定为99%,制定的依据应结合历史及某种程度的目标.若历史只有90%,这会让员工们产生畏难情绪,从而会抵触管理者.
严厉的处罚措施,也会让员工们对你产生敌意,若职业经理还没站稳脚跟的话,这是危险的举措.
正所谓众口烁金,积毁销骨.老板耳边听得话多了,可能会改变对你的看法.