布告栏方式的现场管理

鱼漂

布告栏方式的现场管理
领取货物布告栏和生产指示布告栏
布告栏是实现及时生产的一个工具，具体来说，它通常是一个放入长方形塑料袋里的卡片。
根据布告栏的功能可以分为两种，即领取货物布告栏和生产指示布告栏。领取货物布告栏记载后工序从前工序领取产品的种类和数量，生产指示布告栏则指定前工序必须生产的产品的种类和数量。（参照图6.1及图6.2）。生产指示布告栏有时也被叫做“工作布告栏”，或被简单地称作“生产布告栏”。
图6.1中的布告栏显示制作这个零件的前工序是锻造，后工序的运输人员去锻造部门B－2领取驱动副齿轮。后工序是机械加工。
图中的每个零件箱放20个零件，零件箱的型号是B。这个布告栏是所发布八个中的第四个。物品目录的号码就是那个产品的简称。
图6.2的布告栏指示机械加工工序SB－8需要生产SX50BC－150型汽车用机轴。生产出来的机轴被放置到零件存放场所F26－18。大家可以参照图6.3的“领取货物布告栏”的照片。
●向外“订货布告栏”的本质是“领取货物布告栏”
除此之外还有好几种布告栏。从供货商（提供零件或者是材料的公司，也称为合作厂商或者是承包商）处取货时使用“向外订货布告栏”。在向外订货布告栏中，显示了向承包商要求领取货物的指示。
原则上，丰田公司去旗下的承包商那里领取零件，但是因为在零件合同价中包含了运送费，所以一般说来供应 商都把零件送到丰田。
实际上，如果由丰田公司去领取货物的话，运送费要从单价中扣除。因此，向外订货布告栏本质上也是领取货物布告栏的一种。
图6.4中的布告栏，是由供应商住友电工向丰田工厂送货时所用的布告栏。在丰田工厂内使用的布告栏，没有使用条形码，但是，向外订货布告栏已经全部被条形码化了。36这个数字指领取零件的部门。当零件被送到36部门后，搬运工将把东西搬到放置零件的场所3S（8－3－213）。这个零件的背面号就是389。
丰田生产方式以小批量生产为宗旨，所以每天必须频繁地搬运和接受零件。因此，接受产品的次数必须明确地记在布告栏上。
另外，丰田是没有仓库的。因此，在该布告栏中必须记清产品的接受场所。
有时候，在供应商名称的下一栏写有1－6－2这样的数字，这表示相关的物品一天应该送6次，还表示相应的物品在布告栏送往供应商“两次后配送”。图6.4是根据6.5上所标内容的实际照片做成的。
●两种“信号布告栏”
其次，为了把指令传达给压铸、冲床以及锻造工程中的批量生产，还要使用“信号布告栏”。见图6.6，信号布告栏被悬挂在放有批量零件的箱子上。如果收到的货物在这个布告栏中有记载，那么生产指示就必须生效。
在两种信号布告栏中，第一种就是“三角布告栏”，图6.6中的三角布告栏指示：对于NO.10冲床工序，如果要取用自下而上的第二个收纳箱，那么就表示要生产500个左门。也就是说，订货点是两箱或者说是200个零件，图6.7就是关于驾驶室托架装置的三角布告栏。
另一种信号布告栏是长方形的，被称作“材料请求布告栏”或者“预备材料布告栏”或者是“材料布告栏”。
图6.6表示，如果向一个组装生产线上提交两箱左门，那么冲床工序NO.10就必须去放置场所25领取铁板500单位。这种情况下，材料请求的订货数量是左门三箱。
使用各种布告栏的技术
图6.9是显实生产指示布告栏和领取货物布告栏的使用方法，布告栏以后工序为起点，在下面的八个程序中使用。
① 后工序的搬运人员将需要数量的领取布告栏和空货架（集装箱）装上铲车或者台车，前往前工序的储备点A（零件放置场）。
这时，被取下的领取布告栏已经堆在了事先规定的领取布告栏接收箱或文件夹里，或者决定了时间定期去领取。
② 后工序的搬运人员在储备点A领取了零件后，就取下被安放在货架内零件上的生产指示布告栏（各货架上安装着一枚布告栏），这些布告栏将放入布告栏接收箱中。
搬运人员还要将空货架放置在前工序人员指定的场所。
③ 搬运人员将一枚领取货物布告栏替换自己取下的生产指示布告栏。在交换两种布告栏之际，要仔细留意领取货物布告栏是否符合相同零件的生产指示布告栏。
④ 在后工序中一旦开始作业，领取货物布告栏必须放入领取货物布告栏接收箱中。
⑤ 前工序在一定时间生产了一定数量的零件时，要从布告栏接收箱中收集生产指示布告栏，然后按照在储备点A取下的顺序放入生产指示布告栏邮箱里。
⑥ 按照放置在同一邮箱中的生产指示布告栏的顺序生产零件。
⑦ 这些零件和对应的布告栏，在生产进行过程中，以成对的形式被移动。
⑧ 在这个工序中，零件加工一旦完成，零件和生产指示布告栏就被放入储备点，以方便后工序搬运人员随时领取。
如上所述，在各个前期工序中，两种布告栏必须不断地交替连锁使用。
这样，各工序就能在必要的时间领取必须数量的必要物品，整个工序就能达到及时生产。
布告栏连锁使用，对各工序在周期内生产统一单位的产品、实现生产线的同期化发挥了作用（参照图6.10）。

布告栏的功能
布告栏是作业的指示信息，这是布告栏的第一个功能。也就是说，它是自动出示“什么时候，用什么方法，生产什么、怎么搬运比较好”等信息的自动指示装置。
生产量、时间限制、方法、顺序，或者搬运量、搬运时间限制、搬运目的地、放置场所、搬运工具，加上容器等等只要一看布告栏就全部明白了。
在企业中，“什么时间、做什么、做多少”这样内容的信息一般以工作计划表、搬运计划表、生产指示书、交货指示单等帐单的形式在作业现场中流动。另外，生产方法、搬运目的地、放置场所等信息作为作业标准书放置在现场桌子的一角，但是这也成为作业者不遵守规则、生产出不合格产品的一个原因。因而，制作布告栏，要以如下三点为目的：
① 任何时候都能进行标准作业
② 自动地出示适应现场实际状态的指示
③ 预防工作人员多余的工作和非资料性纸张数量的泛滥。
自认为提供了资料，但是很多时候却提供了不能称其为资料的废纸。资料一定要成为资料才行。
布告栏的第二个功能是一定随实物变化。我们前面已经说了“布告栏是视觉管理的工具”，为了具体地说明这一点，只有使实物与布告栏相一致，使第二个功能和第一个功能同样重要，做到以下三点才有可能：
① 不能进行多余生产
② 要清楚生产的优先顺序（布告栏上记录的都是很急切需要的东西）
③ 能简单地管理货物
“布告栏”的名称，是从后面即将论述到的标准作业单引发出来的。所以各现场的组长，要将各自的作业内容整理到现成的纸上，并贴在作业现场，让人一目了然。也就是说，组长是从张贴布告中产生出来的，并且此处的作业要如实反映在布告中，如果有不实之处就取消薪水。
再有，“布告栏方式”这一词语据说是也是为了不让外部人理解而设定的。
布告栏的六个原则
所有工具都是越好用越能成为有效的武器发挥作用，从而实现自己的目的，但是如果错误地使用，反而会让它成为妨碍目的达成的凶器。
布告栏是为了有效管理作业现场而使用的工具，道理也是同样的。因此，我在这里要说一说使用布告栏的前提条件，即布告栏的原则。
●第一个原则?不将不合格产品送往后工序
制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。这是浪费的极至，与企业降低原价的目的背道而驰。因此，一旦发现不合格产品，就不能再继续制造，必须首先提出防止其再次发生的对策。
为了更彻底地实施上述消除不合格产品的活动，“不将不合格产品送往后工序”这第一个原则是很重要的。
其理由是，如果遵守第一个原则，那么：
①制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生。
②若不合格产品原封不动地放置，后工序就要停止，或者不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理监督者就不得不一致制定防止再发生的对策。
因此，为了确实实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止。在此，便出现了自动化的理念。
产品里万一混入了不合格品，一定要更换掉。如果从订货工厂送来的物品中有不合格品，则不要换写交货卡片，只让供货商在下一次送货时增加出现不合格产品的数量。
不论是哪一个工序，如果不能保障100％的合格产品，那么布告栏方式自身就崩溃了。
●第二个原则?由后工序来领取
第二个原则是在必要的时间，由后工序来领取必要数量的产品。
关于这一点，在及时制造部分已经叙述过了。在不需要的时候，制造非必需品供给后工序，将在许多方面都产生损失。例如让作业者多余地加班工作、因多余的积压库存而生发的损失、还有虽然设备有余力但是因不了解它而增设新设备造成损失、因为不能了解那些成为瓶颈的设备而不能采取对策以致耽误时机……当然，最大的损失还是因为制造了不需要的东西使得需要的东西不能生产。
第二个原则对于消除如上的损失极其重要。为了切实遵守这个原则，该如何去做呢？
这里有一个问题，如果遵守“不让不合格产品流入后工序”的第一原则，就能够发现在本工序中出现的不合格产品。因而，就没有必要从其他方面得到信息，也能够供给后工序所需质量的产品。与此相对，后工序需要物品的时间和数量在自己的工序中是不能掌握的。也就是说，前工序只有通过其他渠道才能了解上述信息。
因此，要改变“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量为目标到前工序来领取，简单地说是“由后工序领取”。
从最终的车辆装配到最初材料出库的所有工序，如果都能在需要的时间，获取需要的数量的话，任何一个工序也就没有必要从其他渠道得到有关向后工序供给物品的时间和数量的信息了。
将“供给”这一观点转换为“领取”，就能够一举找到疑难问题解决的方法了。这就固定了“由后工序来领取”这第二原则。因此，为了防止后工序任意地凭需要领取，有必要将原则具体化。
① 禁止没有布告栏来取
② 禁止领取超过布告栏数量的产品量
③ 一定要给现场物品安装布告栏
运用这样的布告栏的最大前提是，后工序必须要遵守第二个原则。
●第三个原则?仅生产后工序领取的数量
作为第二个原则的延伸，出现的第三个原则是“仅生产后工序领取的数量”，我想它的重要性我们通过对第二个原则的研究已经能够充分理解了。

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当然，还有一个条件，就是把自己工序的库存抑止在最小限度。为此，
① 禁止生产超过布告栏数量的产品量
② 按照布告栏的顺序进行生产
遵守了这样的运用原则，第三个原则才能发挥它的效力。
更重要的是，由于了遵守第二、第三个原则，所有的生产工序将发挥一种如同被一条传送带联结的效果，也就是说实现了同期化。
当考虑到传送带的引入会对作业标准化和降低成本发挥怎样的伟大力量时，我们就能够充分理解同期化所具有的非比寻常的意义了。
●第四个原则?平均化生产
为了遵守第三个原则即“仅生产后工序领取的数量”，必须管理好设备和人员，让所有的工序能在必要的时间，仅生产必要数量的产品，这个时候，如果后工序的领取时间和数量都很零散的话，前期工序就必须在人工和设备上有余力，越是前工序，就越需要余力。
可是，不言而喻，我们决不能就这样认为。若您真觉得上面的说法有道理，认为没有更多余力的前工序如果想应对后工序，就必须再拿出多余时间先行生产的话。那就与第三个原则“仅生产后工序领取的数量”相违背，所以必须消除这种看法。
所以，丰田提出了“平均化生产”这第四个原则。并且正像我们开始论述的那样，平均化生产应该说是丰田生产方式的基础。
●第五个原则?布告栏是进行微调的手段
布告栏功能之一是“自动指示装置、是对作业者的作业指示信息”。
因而，采用布告栏的时候，不需要另外提供如工作计划表、搬运计划表这样的信息，仅用布告栏作为生产和搬运指示的信息，作业者只依赖于布告栏进行作业。因此，生产的平均化尤其重要。
若不进行平均化生产，可能会发生什么问题呢？
例如，某锻压零件的制作，从开始模型程序，到零件被锻压后供给后工序之前，需要4个小时。假设布告栏设定这样的指示：锻压零件的库存若达到5小时以上，就开始进行生产（模型程序）。
可是，后工序的生产一旦倍增，5个小时的库存2小时30分就被后工序领取完了，可是锻压工序中又没有生产零件，因此，4小时—2小时30分＝1小时30分，这1小时30分将成为完全欠缺零件状态。
虽说如此，也不能为了应对这种情况，就安排10个小时库存，使生产量在一般的时候，拥有多余的库存。若如此，前工序就会担心“后工序会不会领取很多”；或者发来布告栏以外的特别信息如“请提前工作”，现场将很混乱。我们通过这样的研究，就能更深一层地理解运用布告栏时“生产的平均化”如何重要了。
正如同我们在这个例子中理解的，布告栏只能应对生产的微调，它正是作为微调的手段而被应用的，并且只有这样才能够发挥其强大的力量。
●第六个原则?使各工序稳定化、合理化
为了实现既保证对后期工序的供给，又尽量低成本制造的目的，我们熟悉了第四个原则“平准化生产”，但是不要忘了，这里还有第六个原则：使各工序稳定化、合理化。
通过研究第一个原则“不向后工序输送不合格产品”，我们理解了“自动化”的重要性。但是，这个不合格的意义不限于不合格零件，如果把它扩展到“不合格作业”这个层面，那么第六个原则就更容易理解了。即所谓的不合格作业是因为没有充分进行作业的标准化、合理化，在作业方法和作业时间上产生了浪费和不合理，进而关系到不合格零件的产生。如果不消除这样的不良现象，即使能保证对后工序的供给，也不能尽量低成本生产。通过向工序稳定化、合理化的努力，必须努力实现自动化，“生产平均化”也因为有了这样的内涵，才能充分发挥它的价值。
遵守以上六个原则中的任何一个，都是必须要付出很大努力的。可是，如果不遵守这样的原则，即使引入布告栏，也决不会发挥它的效果，不能够推进降低原价的活动。只要看到布告栏作为推进降低原价的现场管理工具的效用，那无论怎样的困难都要克服，遵守原则也是必须的。
“豉虫”
我想大家都知道“豉虫”这种虫子吧。它能轻快地在水面到处跑，啪地突然改变方向，然后仍然轻快地跑着。在丰田现场内也流动着和它一样的东西。
以“由后工序领取”为原则的布告栏方式当中，需要很麻利地搬运零件，所以使用的搬运车要由牵引车拉着像百货店里孩子的午餐器皿一样的台车来回跑。
所谓“由后工序领取”，意味着被领取的东西成为前工序的下一个工作指示，所以搬运的人不单是负责搬运工作，还是信息传达人。因此搬运也不允许马虎，只能拿来使用部分的布告栏，在这个意义上搬运也是平均化的。
搬运者是与后工序捆绑工作的作业者，一旦出现下一个工作指示，他们就要从各处集中组装必要的东西。
在前面的组装生产线和加工生产线的例子中，为了说明的简单，我们叙述了产品和单个零件的关系，可是，实际上组装产品所需要的所有零件都必须同时混载，来回到各个工程处去领取。


定时?巡回混载方式
旗下承包者一般使用巡回混载方式。只要是自旗下承包者的领取，通常由承包商把产品配送到丰田。结果是，为了与小批量生产相对应，必须频繁地配送，搬运时间就很重要。
例如，丰田旗下承包者有A、B、C、D四公司处在同一地域，每天必须以小批量向丰田搬运四次。
这样频繁的送货使得库存量显著降低，但运费也提高了，所以不能说适合旗下的各个承包企业。
为此，丰田是这样安排的：上午九点第一次送货由A公司承担，在途中，顺道把B、C、D各公司的产品用A公司的卡车运到丰田。上午十一点的第二次送货由B公司承担，同理，在中途，运送A、C、D各公司的产品。下午两点第三次送货，C公司承担。这样做的方法称之为“定时?巡回混载方式”。
可是尽管如此，在美国，采用这样的方式也许很困难。美国在地理上是个广阔的国家，也许承包企业A公司距离C或者D都很远，这种情况下，制造厂如果实施布告栏方式，就必须考虑几个补充性措施。
例如，与和自己公司距离更近的供货承包商缔结契约，或者减小对供货商的依赖程度，或者用相当大的批量来领取零件等等。
另外，作为供应商，为了能够应对相关公司的频繁的零件领取，也应该引入丰田生产方式，缩短生产出品时间。
作为放置场所的储备点
在前面的例子中，我们把加工生产线上放置加工完的零件的场所称为储备点，这同将及时生产说成超级市场方式是为了便于理解一样，称为“储备点”是由于这里储备了后工序“顾客”需领取的物品。
布告栏的规则之一就是不向后工序输送不合格产品，这就和不向顾客出售不合格产品一样。
如果能够达到平均化生产，就大体上规定了产品和零件的流动方式，所以这个储备点只要有必要的空间就可以了。例如，只要储备空间能放置5台底盘或者10个车头灯就足够了。
储备点已定、只放置很少货物的话，现场非常明了，所谓的视觉管理就变得很容易。
任何一个人都明白，如果哪个储备点放置的货物已经很满了，就表示超出了承受能力，如果储备点是空的，那么就要加紧工作了。
另外，储备点因为被黄色的线和架子清晰地隔开，绝对不能超出它的限度放置产品，因而，这里也能限制生产过剩和进程过快。
满负荷工作系统
通过布告栏方式可以抑止过多的信息，能够进行迅速细微的生产指示，只是制造将要领取的东西。这个布告栏方式的首要目的是规定只能生产被领取的物品，抑止生产过剩。
可是，在已经自动化的机械加工工序中，会有一些稍微麻烦的问题。
机器会根据各自的能力而接连不断地制造产品，可是因为每个机器的能力存在差别，机器间就会产出过多的产品不平衡状况，或者即使后工序的某个机器出现了问题，前工序的机器仍然继续进行加工。
在没有作业员的自动化加工工序当中，如何很好地应对这些情况呢？或者说，在机器间如何实现只生产后工序领取的物品量呢？对这些问题进行思考并发挥作用的就是满负荷工作系统。
就是说，为防止后工序消化不了、但前工序仍然继续生产的状况，就要通过限定按钮来自动停止前工序加工。
例如，若某机械的标准持有量是5个，如果持有量只有3个，那么前工序就要自动开始加工，持续加工到5个持有量为止。如果达到了规定量，前工序依次停止，抑止超过需要量的加工。
从后工序来看，后工序的标准持有量是4个，如果减少了1个，自己工序就要开始加工，送向后工序。后工序如果达到了规定量，自己工序就要停止。
这样，为了常常保持各工序的标准持有量，各工序间就要联动地进行机器工作。防止浪费加工的系统如下图所示。
在工序分离、有作业人员的地方，起到这个限制开关作用的是布告栏，因此，把这个满负荷工作系统也称为“电子布告栏”。
这种工序也可以应用
为了防止驱动轴旋转之际产生空转问题，在驱动轴里安装了平衡锤。这个平衡锤有5种，根据驱动轴的空转程度，从其中选出必要的一种安装。当然，如果没有空转，那就一个也不安装最好。为此，这5种平衡锤的使用量，是完全不规则的，不是像普通的零件，有了生产计划就清楚它的使用量。它不是这样的物品。
因而，对这样的零件如不妥善管理的话，一方面可能立刻出现特急品，另一方面会不断积压库存。为此，工作计划和搬运计划不得不频繁变更，结果，在平衡锤的生产→搬运→使用的所有工序中，就会陷入持续制造浪费和做无用功的困境。事实上，在这个工序中，引入布告栏之前经历了各种各样的尝试，可结果都没有很好地解决，以致于厂商们都死了心，认为“这种零件就没辙了”。
为了顺利地管理整个工序，首先第一步，要时刻准确掌握各工序中5种零件的库存数。第二，要让这种库存的实际状态反映出来，进行不产生特急品和过剩库存的工作和搬运。为了达到这样的目的，这个工序引入了布告栏。
结果就解决了一直存在的问题，工作搬运、库存管理能够顺利地进行了。即
① 由于在现场安装布告栏，在任何时候都能够正确地了解现有货物。
② 通过布告栏在工序之间巡回，任何时候，都能按照必要的顺序进行工作和搬运。
③ 结果，5种库存量能进一步保持均衡，可以大幅度降低库存量。
这个例子之所以宝贵，是因为常常有人认为“布告栏只适用于每天稳定使用的零件管理上”。确实，布告栏的原则中，“生产的稳定化、平均化”是一个重要条件，但这并不是说“若不是稳定的零件就不能使用布告栏”。

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就是说，我们要清楚地明白，布告栏决不只是使用量稳定的通用零件的管理工具，即使在使用量不稳定的、乍看上去布告栏很难管理的特殊专用零件的管理上，布告栏也是有效的工具。
一般来说，使用量不规则、不稳定的物品生产中重要的首先是消除信息停滞的状况。制造的产品不规则、不稳定，一旦信息停滞就会发生偏倚，越来越不正常。因而，能够及时频繁传递信息的布告栏方式的有效性就在于此。
不过，与稳定的产品相比较，会出现拥有很多持有量的场合。
并且，要消除信息停滞，重要的在于消除加工停滞、缩短出品时间。关于出品时间，也已经在第二章中叙述过了，在此就不再赘述。
布告栏数量要少
在实施布告栏方式时，最重要的一点是布告栏数量要少。
不言而喻，布告栏的功能之一，就是向前工序传达信息，告诉前工序现在想要什么，但布告栏数量一多，就不能成为确切的信息了。例如，组装生产线中需要的零件有很多，如果布告栏数量一多，就很难知道真正想要的是什么了。
另外，布告栏的更大的目的，是作为现场管理和改善的工具，这一点在前面许多地方都叙述了，布告栏数量少，就会极力抑止工序内的正在进行的工作，当然就会使问题表面化。作为这种工具的布告栏数量一多，就会隐藏问题，就要花费工作时间制造布告栏，最后连安装、拆卸物品是为了什么都不知道了。
布告栏数量越少越好，并且越少敏感度越高。我们必须注意，若过多地生产布告栏容易失败。
我们如果开动脑筋，就能以各种形式发挥布告栏的用途，让它在提高现场管理水平中发挥强大力量。据说现场管理水平的高低根据布告栏利用程度就能清楚。
到目前为止，我们对布告栏的基本理念以及内容等等进行了说明。如果不尝试实行“布告栏方式”，就不能真正理解它的本质。
一般认为“改善是永远的无限的”。在丰田也是如此，“利用布告栏也不能维持现状，具有创意、付出努力让其更进一步地发展，大概才是运用布告栏的人们的课题”。
向外订货交易
具有强大能力的制造商要求供应商及时交付零件。这是常有的事。
这时候，作为零件用户的制造商，如果不改变自己公司的生产方式，仅仅向供货商使用布告栏，对于供货商而言，布告栏方式将变得简直像恶魔一样。
布告栏方式是实现及时生产的极其有效的手段，但用户公司必须对自己公司的生产方式进行全面的相应的改革，不能只将其应用于供应商。
布告栏方式，只不过是丰田生产方式的辅助系统。丰田生产方式有必要进行既有生产方式的全面重组。
如果后工序不以统一的数量和时间进行零件的领取，那么前工序无论如何都不得不在设备和库存以及人员方面保持余力。因为制造商通过布告栏方式和供应商联系，所以如果制造商总以变动的数量订购各零件的话，吃亏的是这些供应商。
因而，制造商必须把最终的组装生产线上的紊乱降低到最小程度。
1950年，丰田的总公司工厂开始着手实施在最终装配生产线和机械加工生产线间的所谓的生产线的同期化计划。终于，开发了布告栏方式，渐渐地扩大到一个又一个前工序。
其结果，1962年以后，丰田的全体工厂中适用了布告栏方式。并且，丰田开始将布告栏应用到供销商也是这一年。
1970年，丰田使用布告栏的供货商增加到全体的60％。到1982年，丰田向98%的供货商应用“向外定货布告栏”，尤其，这中间在本公司工厂使用“工作布告栏”（或者生产指示布告栏）的供货商又达到全体的50％。
月信息和日信息
丰田给供应商提供两种信息。
第一是在事前已经决定的月生产计划，这在上一个月的中旬传达给供应商。供应商根据这个月生产计划决定下面的计划数据：
① 各工序的生产周期
② 重新调整作业者的配置，进行标准作业组合，使其适合各工序的周期时间
③ 将向供应商订购的零件以及材料的数量
④ 将向供应商发出的布告栏数量
第二是日信息，是具体地指定实际供给顾客公司（就是丰田）的零件的数量。这个日信息媒体采取两种形态，即布告栏或是顺序计划表（经常被称为组合式订货表）。两种形态的信息相应于丰田领取方法交替地使用。
不过，丰田正使用着两种领取方法，即后补充方式和顺序领取方式。
后补充方式就是利用向外订货布告栏的方式。在丰田组装生产线的旁边，设置了很多放有零件和订货布告栏的箱子。
随着零件被组装生产线使用，这些箱子变空。之后，这些空箱和订货布告栏定时被卡车运到供应商那里，卡车从供应商产品储备点领取装有零件的其他箱子。
下面我们来看一下顺序领取方式。
丰田会根据不同的情况，采用向供应商提示多种产品顺序计划表的方法。这样丰田就能够按照针对车辆组装生产线提供的车辆投入顺序计划表的顺序领取各种零件。这样的方式被称为“顺序领取方式”。
例如，丰田的最终组装生产线上的各种汽车的生产顺序计划表如果是“A－B－A－C－A－B－A－C......”，那么供应商组装各种变速器的生产顺序计划表就必须是“Ta─Tb─Ta─Tc─Ta─Tb─Ta─Tc......”，这里的Ta是针对汽车A的变速器。
利用顺序计划的顺序领取方式
丰田每天一次将各种零件的生产顺序计划表配送到供货商的电脑控制室。这个顺序计划信息被记录在供应商的磁盘上，计算机使用这个磁盘打印出贴纸，明确提示供应商的安装生产线上应该顺序组装的零件。
例如，阿易新精密机器股份公司（丰田的合作企业）的城山工厂，现在就在利用由丰田配送的磁盘。这个磁盘中记录着当天应该生产的各种变速器的顺序计划（可是，将来要用计算机的联机系统联结城山工厂和丰田，顺序计划就将以实时方式传达。这就是VAN的引入）。
这个顺序计划表称为“组合式订货表”，在各产品进入丰田的四小时前，每小时被传达到组装生产线上，一天16次。我想提示大家的是，这里的出品时间极短。图6.11表示了这样的信息流程。
后补充方式和顺序领取方式都不仅是针对供应商生产的零件，即使对于丰田内部生产的零件也适用。例如，丰田总公司工厂，在领取本公司的上乡工厂生产的发动机的时候，对上乡工厂就适用顺序领取方式。
在丰田内部，为了传达顺序计划，基本所有的工厂都安装计算机终端。而在过去，要使用交互式打字机（传真机的一种），将手写纸带传送给装配线。
储备点的空间和零件的种类及尺寸
为了缩小储备点的库存量，有必要使储备点的规模尽量变小。可是，如果从利用布告栏的及时生产的现状来看，前工序生产的零件的储备点中不可避免要有一定量的库存量。这是因为：
① 应用“定量、不定期领取方式” 的时候，为了能够对应领取时间的不规则性，前工序必须保证一定量的产品库存。
利用这种方式，之所以不能避免领取时间的不规则，是因为外部市场的需要是不断变动的。
② 利用“定期、不定量领取方式”的时候，要应对后工序领取量的变化，仍然必须保持一些库存。利用这个方式，既然顾客的需要零散，领取量就不得不变动。
因而，布告栏恰当地管理着库存水平，可是我不得不说，没有库存的理想，在丰田向及时生产靠近的现状下依然没有实现。当然，如果全工厂能用看不见的传送带连接生产线，大概就能进行无库存生产或者自在生产了吧。丰田所具有的生产方式，距这个理想还很遥远，与自在生产相比，及时生产大概更适合现状。
例如，在丰田的上乡工厂，产品（发动机）的储备点根据客户工厂和客户公司进行分类。另一方面，还要根据多种多样的产品种类进行分类，这样零件的总数量大概就会增加。结果就要求储备点的面积相当大。
因此，零件的尺寸占用了较大空间，同时，适应多种车辆的种类繁多的零部件（例如，发动机、座位、减震器、挡泥板、车顶、车盖、特定的车轮完成品等），必须采用使储备点空间达到最小的顺序领取方式。
不过，零件尺寸小的话，就可以将一定数量的零件放入箱子，放在装配作业者的旁边。另外，使这样的零件标准化，其种类也会减少，所以组装作业者看到贴在组装生产线上汽车上的贴纸（装配指示表），就能够立即从堆积在生产线外的几个箱子中选出在那辆车上应该安装的零件。这样的情况用后补充方式比较合适。

漂亮蓝影

楼主说的是“看板”吧。。。。。