品质部门出绩效，这个论题想起来是很有意思的，戴明对绩效管理，目标管理从来就没停止过抨击，最根本的原因是，如果从控制层面看，控制层面没有绩效就是最佳结果，是不适合用绩效来管理的function.
按照管理学，一个公司，一个组织有5个层次（我曾在炒9001冷饭里引用了这个理论），
第一层，执行层，也就是直接创造价值和利润的层面，如生产，对应于军队就是野战军，打仗，拼命，流血，获得战功等等都是他们，这个层面的特点是为了短期的目标而服务，直接获取价值。但是这不是管理的核心层面，如果军队打光了，可以撤销建制，如果公司不需要工厂了，可以通过外包。这个层面必须用绩效考核，军人要升官先看军功。
第二层，沟通层，为了临时的任务，构建的跨部门沟通协作的组织，如项目团队，特点是时间性，任务性，对应于军队，就是某个战役的总前委，战役结束了，总前委也就解散了。这个曾层面也创造利润和价值，也必须用绩效考核，还是那个道理，要升官吗？看谁功劳大。但也不是核心层，原因是临时性，人物没了组织也就没了。
第三层，控制层，为了公司的长期发展而存在的机构，主要任务构建系统，考核绩效，判断状态等，主要包含财务，人事，品质等部门，这个层是核心层，是不能舍弃的，舍弃后组织的特性就不存在了。这层很难用绩效考核，在军队，如军法处，宪兵队，督战队等。
第四层：决策层，决定公司发展，第五层抉择层，负责决定是否需要这个组织。
这第三层的特点是如果有不合理的绩效指标，则公司有可能乱，甚至是大乱，这就是戴明抨击绩效管理的出发点，因为他看到了这里面的矛盾。
但是随着品质成本概念的引入，随着sixsigma一切绩效以财务指标来衡量的出现，大家就产生了另一种设想，是否能把隐性的指标通过财务数据的转换显示出来。于是以品质成本，特别是F-cost为代表的一系列cost指标就出现了，继而数字化管理常用的特征指标也搬了上来，如PPK, Rty ,FPY etc.
从实施的效果看，无论是那种都不是很理想，这是因为品质是控制系统而不是实际在操作过程，过程取得的成绩是应该纳入第一或第二层存在争议。就像战争中，督战队的作用。一场仗下来了，没有临阵脱逃的，不能说这是督战队的功劳，但是你不能为了绩效的需要，要求督战队必须枪毙100名以上的逃兵。督战队的作用是防止和控制意外事件的发生，但是没发生意外事件就是最好的绩效。交通堵塞是体现交警个人疏导能力的时候，但是你不能为了体现业务水平就去制造堵塞。
我在做QA经理的时候，我的所有指标除了规定内部流程，更新QC手册这样的工作，其它指标必须与直接的执行部门一致，如90%的CTQ要高于PPK1.33，仅分配给品质部门是没办法完成的。这是因为第三层是控制层，它不具备操作能力，这和宪兵是负责监督军纪的，但是你不能因为有宪兵的存在，各级军官就放弃军纪的管理一样。
因此品质部门的目标分解是一个系统工程，要牵扯到很多相关部门，如果在无法明确一个合理的指标的时候，不若不制定。否则就很有可能添乱。就像一次送检合格率，如果定给OQC是95%,就会起到副作用，不得不做例外放行的工作。如把客户拒收率给OQC,那么OQC就可能会为了达成指标变得百般挑剔，让0批合格。这就是对控制层进行控制结果可能会出现过控制或不控制。
但是，因为ISO9001, 14001之类的标准都是基于目标管理和绩效管理的，不规定目标则不符合标准的要求，即便我是在外企，也会为此而头痛。因此我们部门的指标就变成了项目式的，如在某日前构建完毕0 ppm program，或通过年度监督审之类。也就是转化到第二层则容易制定指标和看到绩效了。说白了，第一层和第二层制定指标很容易，第四层相对难一些，第三层，是最难的，甚至是无解的状态更多。 |
发表于 2011-11-3 00:02:17
收藏