战略到底是什么？

成速

我们每个人在自己的成长过程中，恐怕都读过我国的四大名著之一——《三国演义》。如果是“80前”出生的朋友和前辈们，相信不会忘记那段互相借阅三国故事连环画的美好时光。这本书给我们展示的不仅仅是中国古代战事的精粹较量，还有被一些现代企业管理者加以灵活应用的战略管理思想。如果在制定企业战略目标时，融合了“不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”的内涵，就不难领悟到被称为“村夫”的诸葛亮“三分割据纡筹策”、“先取荆州后取川”的宏伟战略目标。其间细细品味三国，映射出了高层次管理者所应具有的战略目标锁定、战略管控能力、战略性创新与冒险应变精神。当我们观察博望火战、赤壁大战、南平孟获、出祁山这些战略设定与杠杆执行紧密结合的管理行动时，就会自然联想到跨国公司全球与局部战略布局、跨国管理体现出的宏观思维与杠杆指标的一体化精髓，还能分析出为什么我们呐喊不断，却仍然难以看到中国企业成功跨国化的事实，更加解释不出为何人口规模与跨国企业的无正相关特征的原因。
当我刚刚拜读完孟凡辰博士的这本大作——《中国企业怎么办：目标、标杆对比和创新战略等的应用和实践》书稿时，我不禁为之拍案叫绝。战略到底是什么？优秀的企业家和管理者应该如何把握丰富的内容和恰当的尺度？国际化经营是否就应该只通过并购得以完成？强大资源规模的中国企业为何在效率上输给国外跨国公司？我们一下子可以不停地问自己很多很多这样的问题。而孟博士却能够在这本书中将管理学的精华思想与自己的实践心得融合得和合自然。
“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，棋手的对弈要谋划全盘，筹划有度。优秀的企业家，应该是把控全局，洞察犀利，创新定位。当高层管理者熟知自己的职责时，就会想到“战略管理的起点和终点都是战略目标为先”，“战略杠杆必须有的放矢”，指标体系能够科学地锁定关键。这些字面表层的概念与意思，孟博士在本书中将自身30余年的管理实践如同庖丁解牛般、活生生地为中国企业梳理了一番。借助于国外著名企业西门子的管理经验、知名咨询公司的咨询实践，孟博士其实将“标杆对比”的管理原则和管理手段透彻地反映出中外企业成败得失的原因，可以说，这足以让中国企业界人士对战略旁落进行全面的反思。反思得出的是，中国企业把重点放在提高运营效率的时候，战略管理的位置在哪里？当面对未来的不确定性、逐渐残酷的竞争局面时，战略管控的方向和执行何而缺乏了细致的洞察和遗漏？
可以说，本书的最大特色，就是“三强一精”：可借鉴性强、可应用性强、可操作性强、案例少而精。
30年的改革开放进程，使中国企业在经济社会所处地位发生了观念上的改变，波及到所有制结构、经营机制、组织结构、管理观念、管理水平和企业制度等方面的认识。受益于当年的三资企业，我们从计划经济不断向高效率的市场经济转变，企业家的管理水平和思想也随着对外开放和国际化浪潮发生了转型，此时需要克服的是一种不能静心提炼战略管理精髓的茫然。本书涉及到的西门子公司是这样一家百年企业，能够不断在全球化经营和自身成长中，持续、细致、科学地完善自我，它的发展经历非常值得中国企业去细细品鉴。
如果说每家企业基于行业领域不同而特色各异，但是日常运营的脉络是一致的。战略为企业的发展规定了一个方向，也为各职能部门的工作，为各SBU的工作提供了一个发展的方向。自然而然，目标分解就是战略执行的关键步骤。企业的战略一旦制定后，就应该层层分解，变成各级管理者、各个部门、各位基层员工的工作内容，并通过指标体系KPI的形式落实到位。如何构造一流的指标体系，每个层次的体系指标分解到多少细目，定性与定量指标如何遥相呼应、科学结合？我们都可以从孟博士介绍的西门子实践经验中得到完全样本，在自己企业实现较强的应用性。
杠杆对比是一项很好的战略管理手段，孟博士精辟地给了中国企业一种杠杆对比的操作系统，从定量和定性双管齐下，在人工、材料、资本、设计、效率、产量、要素成本不同变量之间寻找出改进的战略杠杆，帮助中国企业学习西门子公司不仅有效制定战略目标，还要能够根据战略杠杆获取战略执行上的成功，这就避免了企业领袖卓尔不凡与先天偏差战略之间的错位与缺陷。我们还很幸运地从孟博士那里学到了这套杠杆对比方式对个人职业生涯规划和股票分析方面的启发。
尽管我们在书中看到的只有西门子这样一个案例，我们却追随孟博士细致而恰当地分析，领略到企业战略所涉及的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段，对于中国企业界来说，如果想在战略管理方面博采众长，胜人一筹，孟博士呈现给大家的本书可谓最精彩、最有价值，堪称战略管控方面的制胜宝典。
浓厚的管理实践领域，使孟凡辰博士产生了丰富的管理经验素材，激发出灿烂的管理思想火花。这是他在西门子工作的经验和思想是实践的结晶，也正因为如此，孟博士呈现给读者的不仅是一本书、一个案例，而是一套企业用来运营自如的管理工具。中国企业国际化是改革开放的产物，全球化、跨国化经营也必将成为中国企业战略发展的大趋势。有一套这样的管理工具，相信能够找到更加有效、适合未来创新战略的发展定位
来源：网易

成速

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飞天英雄中

说句实话，战略到底是什么？该怎样策划？我也在学习中，探索中。我看过一些关于这个方面的书，但是实际操作需要有这样的环境，这不是画饼充饥的事情。

08年之前，我这个层次的人是没有机会参加战略分析的过程，可能我做工作过的外企都比较保守，战略分析基本上是把中层屏蔽在外的。08年，是经济危机，次贷风潮最严重的一年，公司必须作出战略修订，也不得不扩大了战略策划的团队，我们才有幸参加了这个过程中的一部分。通过参加公司级战略的workshop，我才发现，我以前看到的所有的教材都是错的，特别是案例，因为真正的核心竞争力是不可能拿到桌面上来让你品评的，因此你看到的核心竞争力分析比较都是杜撰的，是没有价值的。

如我提到的这家公司的核心竞争力对外宣传的presentation，手册上都写成，具有大规模自动化生产，严格个标准化系统，能够大批大量的提供品质稳定的产品云云。即便客户来参观，也会被公司那每天百万的产量和全自动化的产线所折服，深信所言非虚。我也多次到客户处给客户做同样的介绍。

其实这些都不是核心竞争力，而是核心竞争力产生的外在表现。它真正的核心是，独创的测量系统，这种测量系统，能够确保在1.2秒之内完成全功能测试，这是世界上唯一的。而标准化，自动化，稳定的供应链等等都是基于这个核心而产生的。如果没有这个系统，这些都不存在。那么我们再回头看看 Dell的案例，客户定制化生产看起来谁都可以模仿，但是没有人模仿成功，原因就在于没有核心。

至于说分析过程中所用的工具，无论是波斯顿矩阵，SWOT等，都是在你明确了核心竞争力的特性的情况下，才能去做的。市场战略的制定和产品战略的制定，我均没有机会参加。我仅参加了风险评估这一个环节，仅从这一个环节中我能获得的收获就是，明白了核心竞争力的特征和基于这个特征，在外部宣传，服务提供，售后中应该做的事情等等。

比如说，我们熟知的芯片，必须要防静电，这是可能是产品战略选择的结果，是从战略开始，产品就必然存在的固有缺陷，因为产品足够小，导致可靠性降低，容易被静电击穿。因为这个特性，这在战略分析的时候就已经明确了，所以分解到服务战略的时候，就必须有顾客培训和使用环境的要求，一直到故障责任判定，如静电击穿就是顾客的责任，不是厂家的。关于这段关于芯片的分析，是我依据我从Workshop中学习到的一鳞半爪，推测的结果，如有专业人士有异议，请斧正，海涵。

楼主提到的这本书我没看过，但是我看过的国人写的战略分析的书都是盲人摸象，讲的是大道理，没办法操作。我工作过的这家公司在做战略分析规划时，是通过系统，按照流程，一步步推进，进程类似做项目，战略规划的结果会实现在每一个环节，其中包含对核心的掩盖，对客户的应答和宣传的策略等。


也正是因为我参加了这个Workshop，我才有没有实践环境是没办法真正了解战略策划的看法。可能很片面，这是我把那些战略规划的书和光盘都扔到垃圾桶后的感慨，我自学了2年，还到听了专门的课程，却还不如一个8小时的workshop学到得多，而且还差点被引上了歧途。

星光依旧

学习了，谢谢分享！

成速

其实大家都可以了解一些战略管理的概念和基本知识，只有少数人才回去潜心钻研！战略管理知识对于企业规划、部门规划、个人生意经营规划都有所帮助！
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海洋

非常喜欢你的文章
言之有物
很有启发！！