(原创）我的困惑—关于矩阵组织

榨菜

在PMP的教材中，矩阵型组织的优点被阐述得淋漓尽致，其缺点虽然被提及，也是考题但总的来讲提到的并不是很多如雇员没有归属感，缺乏持续的能力的开发，会有不清晰的指令等等。而我最近却一直困惑在矩阵里，因为我参加了一个投标的准备，也就是进入了项目。之前我一直都是负责体系的整合，推行矩阵型体系，虽然有很多同事抱怨矩阵体系让人更加困惑，我也一直以体系变革的过渡期（transition period)来解释，毕竟从职能型组织变成矩阵组织这中间需要一个过程，总部已经评估了过渡的时间约为一年，也给出了很多指导性政策在解决和尽量避免这样那样的问题的发生，还是继续按照变革的方向前进吧，特别是这个变革之路是经过欧洲顶级咨询公司分析的，是董事会决定的，大体不会有问题的。

在这个组织中，每一个人除了，1~3层领导者（CEO ~ Senior manager)，都是存在于不同的pool中，随时会被各种项目调用，每一个pool都有其领导人，他的责任是培养部下的能力，确保战略和员工的发展的结合。在每年的一季度，每个人都要和自己的pool领导签订年度PDP（personal development plan）,包含年度目标和个人发展计划。公司也是依据这份PDP去考核每一个人的绩效和进行能力评估。在我没进入项目前，我所得到的指令完全来自总部的品质总监，我和总监每隔半个月要有一次汇报（视频会议），每个季度都有全体quality manager的workshop,每个月有全体quality manager的视频会议，追溯workshop的落实。也就是说，还是职能性质的管理。但是当我进入项目后，就发现以前预计发生的问题都发生了。首先是虽然项目经理可以安排我的工作，但是我的绩效目标是与他不相关的，更难的在于，虽然每个项目经理在调用资源的时候，要通过pool leader（像枢密院和三衙，边帅之间的关系）但是每个人的workloads也管理在pool leader手上，以防止PM（项目经理），资源独占的弊病，也就是拥兵自重，尾大不掉。

这就产生了很多矛盾，如我的绩效指标，在我和总部看来是最为重要，如果这些指标达不成，甚至可以造成局部的瘫痪，在项目经理看来，因为这些不属于project的范畴，他基本不予考虑。我在进入project前，我得到的明确指令是我的workloads中的10%~20%可以分配给这个项目，但是出于deadline的要求，我所花费的时间要远远超过这个比率，至少50%，我相信在投标前，会达到100%,这显然不是我能控制的，是由项目经理分配的work-package所决定的，但进入项目后，work-package的分配是在PM而不是在pool leader,那么是不是pool内还有多余的资源？我不清楚，我考虑再三已经提出了supporting requirements.

通过这些天在项目内的工作，我困惑于公司的发展和个人绩效这样的目标怎样完成的问题？特别是对于长期奔波于各个项目团队的人们，即便是和pool leader签订PDP也没有时间去完成这些plan。 我的主职责是做big China的体系整合，我一直在做着和PM,PMO抢资源的工作，在他们看来，我绝大多数要求都是无关紧要的，和business没关系的，甚至是给他们制造麻烦的，但是在组织看来，我提出要求的重要度，从战略角度来看，从全局角度出发都高过PM的任务。但是因为项目经理可以实际控制项目内的人员，我就不得不向pool leader去申请，最终pool leader 和PM就不得不为了每一件事情discussion,pool leader在行政级别上都要高过PM和PMO，如我的老大就是President, PM也没少碰头。

在招募人的方面，pool leader负责招募，在培养的方面,Pool leader负责培养，如我3年后的发展方向是我pool leader谈判的结果和PM没关系。那么该招什么人，该有什么样的人，这是PM无法决定的。这一如枢密院和边帅之间的关系，枢密院负责募，练，调兵，边帅负责统兵和用兵，边帅要求骑兵3万，枢密院说只有步兵2万，边帅也没招，边帅要求精壮士卒，枢密院给了老弱残兵，边帅也必须得用。边帅要禁军100万，枢密院通过统筹的考虑，认为30万足以，100万国家养不起，皇帝能听谁的？

我个人认为这种现象会长期存在甚至会越演越烈，如同一个人带了两块表，他只能告诉你两块表之间的差异，而不能告诉你准确的时间。对于我们来讲，一块表是PDP,另外一块是PM targets。

翻翻历史，我总是会发现人的智慧是有限的，制度的发展也是螺旋上升的。宋代兵制的改革很彻底，通过文官控制的枢密院的和三衙的制约，解决了藩镇割据，武人自治的问题，也通过禁军，厢兵解决了私募的问题，但是却造成了兵不知将，将不知兵，养兵和练兵和用兵不一致的恶果，也造成了不懂得打仗的文人，权利过大的弊端，最终又因为利益分配变成文武对立，如武将获得战功后，就有可能功高震主，文臣干脆就背后下套，让武将战败背责任。（这套办法由来已久，东晋时期，谁都不敢北伐，谁都知道，无论是谁要北伐成功复国了，就功勋彪炳，立下不赏之功，有逆取天下之嫌，恒温北伐后就篡位也历来被文人用来引证，最后演变为“权臣在朝，大将立功于外者，古未有之”的哲理。)如果把宋代兵制画成组织机构图的话，很自然就画成了矩阵型，中央集权管理每一个资源库（军队，钱粮，运输，军械等等）,边帅负责管理每一个项目（攻城拔寨）。


如果从历史的角度来看，我又有了，矩阵组织的战斗力是怎样形成的？难道矩阵组织不会变得更官僚吗？这样很中国的问题。

黑人

项目经理和职能经理的碰撞和冲突保证组织的良性成长。就像boss也喜欢下属之间的良性冲突。

日月雪

钻石，这篇文章很深奥啊，不太好懂。

wqq777

个人认为：矩阵组织里对项目经理与职能经理需分别采取不同的目标考核方式。如：需要考核职能经理对项目的影响程度等。

红与黑

总体来讲，PM是趋势，不同利益团体之间的，或者不同绩效取向之间的冲突和争端会一如既往的存在。

快乐的老鼠

最重要的是政治挂帅，党指挥枪，支部建在连上。现在就是缺一个政工人员。人的向心力，自发力不够。

榨菜

指导员，政委，党代表之所以能做好思想工作，引导和凝聚向心力，是因为党的目标和从指挥员到普通一兵的目标是一致的，都是要建立一个没有压迫，没有剥削的新社会，要保家卫国，因此政治工作才能起到巨大的作用，在关键问题的决策上，党的一票分量很重，必须以党的时间为标准时间来对表。如果两者不一致，怎么办？只有开遵义会议了。


还是以宋为例，为什么岳飞不会北伐成功？如果他真的北伐成功了，迎取二圣不谈，只提复故土这个功绩，就足以让岳飞获得无上的功绩，对于武将的考核标准无疑是战功。文官哪？肯定没有机会获得这样的战功，那么既然战争的最终目的是获得和平，那么和平也可以从谈判桌上获得，而谈判的结果是衡量文官功绩的尺子。获得和平这个终极目标可以看作战略目标，直捣黄龙可以看作战役目标，出于战略的考虑和文官本身的利益，文官是不会让路的，出于战役目标和武将武功的需要，武将也不会妥协。

矛盾就必须上升到最高层，由皇帝自己来决定，如果他主战，岳飞就能成功，如果他主和，秦桧就得逞。高度中央集权的体制，最致命的弱点是中枢，一旦中枢出现失误，整个组织失败，一旦中枢崩溃，整个组织就土崩瓦解。

矩阵组织中pool leader 和PM的矛盾，最终也会上升到最高层，考验的是决策者的判断力和素质，也考验的是决策层的协作能力。连长告诉你要枪杀俘虏，要最大限度消灭敌人的有生力量，指导员强调要优待俘虏，解放军是仁义之师，要变敌人为同志，作为普通一兵是难以抉择的，这是连长和指导员的事情。

矩阵组织中这种由于不同的决策机制下产生的不同决策之间的矛盾是会长期存在的，要尽量预防矛盾激化。 职能组织的矛盾是部门和部门之间的为主，是职责和权限的相互干涉造成的，矩阵组织部门和部门之间的矛盾会减少，而这种垂直和横向之间的矛盾就变得突出。是不是像能量守恒，物质不灭，可以转化而不会消失。

日月雪

二位讨论的很好，请继续啊，我们好多学点，嘿嘿。