主管育人--激活组织绩效

大男人

为什么许多人都想作主管？有的人甚至可以只要「主管」头衔，而不在意作了主管之后是不是该加薪的问题。有的人希望同事在帮他印制名片时，加上「长」字的主管的头衔，其实他并不是主管。
看来「主管」二字是一种「象征」！象征着自己的能力、地位、权力，其中最重要的是对外象征自己「能力」的具体表现。
所以担任「主管」，负责的有二件事情：一是『事情』要做好，二是「人」要带领好。其中「人」要带领好，也就是如何「用人」，让同仁能力都能充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易。


一般能被拔担任主管的人，个人工作能力以及自律的能力都很好，因此常会觉得部属的能力不如自己，当碰到问题时，往往自己就先跳下去解决问题; 或是不满部属所做的成果，干脆自己来 ; 或是部属一边做工作，主管在一旁「指导」。这样会让做部属的无从发挥能力，或是觉得很挫折，或者产生负面的想法：所有的事，反正主管会扛，乐的轻松。
做事容易，带人难，主管难为之处在于带人，因为「人」是会反映情绪的，会表示建议的，我们如何面对「人」，做出主管所应当做的事或行为？这可是主管的一大挑战！
主管是什么？「管理，是透过他人完成目标」，更具体体的说，「管理，就是有效的运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而主管就是让管理有效运作的人。」
因此担任主管的角色，首要之务，是先建立一个心态就是「组织绩效要靠团队完成」，「one-man show」无法达到组织最大绩效，「心是一切的基础」，有这样的心态之后，所有管理行为才会依循这个想法而产生。
其次主管要做一个「成人型」的主管，而不是「父母型」的主管。成人型的主管，会将部属视为「成年人」，部属有自主能力，也必须为自己的所作所为负责，放手让部属担任重要工作 ;当然主管本身也必须视自己为「成年人」，必须承担起应有的职责。
反之，「父母型」的主管，则凡事指导、照顾，无法让部属充分发挥，无法让部属长大、承担重要工作，因此也难以要求部属承担责任 ; 而自己也忙得团团转，组织精神无从发挥。同时因为也以「父母」的心态用人，因为不公平，造成部属间的冲突与不满。


「人性尊重」的意识，是一切用人的基础，尊重每一位部属的良知与才能、部属的本身的差异性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给予部属良好的工作环境、公平的评价、成长的机会。主管表现在「尊重」上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设定、工作方向或工作方法的讨论、绩效面谈检讨、部属成长等方面。主管经常的「倾听」部属的建议，与部属「沟通」看法或建议，让部属觉察自己是在一个被尊重的工作环境之中，因而产生自重重人的工作行为，更继而激发对组织的向心力，主动积极的自发努力，为组织绩效而努力。

大男人

主管在用人之初，要先建构「游戏规则」，也就是先让部属了解「什么是对的工作行为」「什么是不当的工作行为」，让部属先了解，以免日后犯错受到处分或责难，部属会有「不教而杀」的抱怨发生。
一个赢的工作组织成员，应有的良好工作态度：
*以客为尊
*重视服务与质量
*积极、正面、创新思考
*乐于沟通、组织合作
*勇于承担责任
*重视组织荣誉
而以上良好的工作态度的形成，主管必须以身作则，充分的表现在日常的工作上，才会对部属发生感染作用，产生正面上行下效的效果。否则，徒然增加部属茶余饭后的谈笑资料。建立或改变部属的工作态度，是一件棘手的事情，主管人员必须要有方法外，必须以耐心以及包容心去面对。

组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在激活部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥「行动力」，方法列举如下：
*让部属知道自己的功能与重要性
主管要让每位部属清楚的知道自己在组织运作的「位置」：重要性、发挥的功能是什么，不好会有什么影响等。部属了解自己在组织运作中的「位置」后，对自己的工作会产生责任心，部属对工作产生责任心之后，就会自主管理、自我要求，不需主管叮咛管理了。
*让部属有发挥的空间
针对部属的个别「成熟阶段」，给予不同的自主发挥的空间，让部属觉得有参与感及有所发挥，对工作产生兴趣，在工作中获得成就而感到快乐。同时部属因为时常需动脑去想，渐渐养成「思考」的习惯，因而能激活其潜在的创意能力，而不会在职场愈久，脑袋愈僵化。主管也因部属主动动脑思考，而省去不少指导的时间，可以去做对组织绩效更有价值的工作; 如此，主管也才有时间提升自己的工作层次。
*让部属参与相关工作讨论
让部属参加与其工作相关的会议、讨论、提供建议，让部属产生共荣、共识，同时让部属了解案件或计画的来龙去脉，有助于工作的周延性、部属的培育。同时部属因有充分的参与，感觉自己得重要性，工作会更带劲儿！
*让部属发挥，主管也要适时适度的介入
主管虽让部属发挥，但要视情况适时的介入，包含对部属工作上的回馈、遇到困难的协助，或是协助其排难解纷，尤其在跨部门、对外遇到困难时，主管更应实时的伸出援手，除去障碍，而不是任由部属孤军奋斗。
*有效及时的激励
主管对于部属的努力与成就，要持肯定的态度，给予适当的奖励或表彰。部属如有过失，让部属自己负起责任，追查过失原因、处理善后，主管在旁鼓励、协助、支持、恢复其自信心，让部属学习面对压力与挫折，以及失败的处理，以增长部属承受压力及挑起重担的能耐。平日如部属有好的表现，给予适当的赞美，让部属工作心情愉快，办公室也弥漫着快乐的气氛。
主管善于用人，将使组织绩效成乘数成长！

大男人

主管育人三步：
让他做：交代工作，让下属去完成；
：看他会不会做；看他做得对不对（过程）；看他做得好不好（结果）；
：一定要教会他做，不可帮他做！

wqq777

哎，说起来容易，做起来难那，得靠慢慢的去实践、总结！

笨者天下

做主管要有相当好的承受能力.

虚幻

理念不错，学习了！

bitwbq

有人不愿意接受人家的想法,认为自己知道很多,所以不用你教.
再是这人不会也不愿意学,我们有一个组长,她没有管好,我教她,说她,她总是说我没站她们立场考虑,让我什么汗颜,总是抱怨,,疑神疑鬼,每过一段时间就会来找我说,谁谁又说她什么坏话了,说如何如何,想不想做了什么的,

让我现在没有一点想要和她说话的欲望,让她教别人,她说别人都会了,都说了,还有什么好说的,

要她开早会说几句,她说我们部门人少,该说的都说过了,没有什么好开的,现在部门开会都没开了.