年终杂谈之企业出路。。。

伯乐跑车

大家议一下，这样的企业，怎么做才有出路？


回顾2010年度，公司一直都在稳步发展，业绩比去年也有所增长。但是，公司地壮大也暴露出一些问题：

（一） 生产管理
1） 库存的准确性不够，仓库的收、发、领不够准确，原材料控制不强，造成浪费
2） 生产的计划性不强，造成盲目生产，甚至无生产日报和员工虚报产量
3） 生产员工的意识不够（品质意识、素养、行为规范）
4） 车间主任缺少危机感，因为公司没有淘汰机制，也没有储备人才
5） 车间主任是从基层提拔，以设备维修、设备调节为主，缺乏管理的时间和能力
6） 现场管理混乱，不要的物品未彻底清除，员工用品也随意摆放
7） 生产流程序未形成书面化，导致有一些工序漏掉
（二） 品质管理
1） 公司的品管是配合品管，为生产服务，为交期让步
2） 公司的品管是从生产一线提拔，不懂QC手法，也不敢轻易下决定
3） 出现品质问题，总会发生品管员和车间主任相互推卸的情况
4） 公司的品质情况缺少统计，每个车间的不良率、每个员工的不良率、每种产品的不良率（现在只有部分产品才有记录）
5） 公司的品质整改不力，经常会出现一些老问题无法根除，也没有办法去解决。
6） 部分不合格品的未及时处理，分析和改进
（三） 采购管理
1） 新发展的供应商，没有进行评价，并且有一些供应商和老板关系不错，出现了问题，供应商成了老子，我们却成了孙子。
2） 经常会由于供应商的货未到而影响生产，其中包括忘记采购和后续跟踪不到位，缺少计划性的采购。
3） 从未组织过有效的供应商大会，也未形成供应商的淘汰机制
（四） 技术管理
1） 没有新产品的开发计划和样品打样计划
2） 技术人员的储备力量不够（车、铣、焊接、绘图、喷涂等）
（五） 销售管理
1） 没有年度的销售计划，落实到每个业务员，业务员无危机意识
2） 报价没有经过详细的审核，一般是客户提出太贵，老板凭经验拍板
3） 销售部没有领导管理其业绩和日常行为规范
4） 产品交期与制造部沟通不到位，强压式订单（没有认真做好合同评审工作）
（六） 财务管理
1） 没有详细的报销管理制度，详细的内、外部损耗报表
2） 副总、各级部长都没有钱的批准额度。
（七） 人事行政管理
1） 公司没有人事专员，员工进厂也不进行企业介绍，不进行制度培训
2） 公司的制度下达，总是很难得到持续的执行
3） 没有制订详细的培训计划，几乎没有委外培训
4） 没有制订详细的福利制度（比如什么节应该发什么，员工回家的路费报销等，而不是想到发什么就发什么）
5） 薪酬不合理，员工比车间主任高，无薪水条，导致员工不知道自己为什么是这么多薪水？
6） 没有形成一个团队，一种团队精神。（例：开会有什么用？但他又没有好的办法）
7） 上下级的关系不够明显，上级很难控制下级。
8） 员工离职原因的调查，统计和分析

当然，我们公司也有我们公司的优势所在，但也不仅仅局限于上面所列的不完善之处。经过分析，产生上述问题的原因是：

1） 公司的组织机构虽有，但是职责和权限不够明确。有些岗位形同虚设
2） 公司对员工的约束力不够，对文件（标准、流行、规定）的执行力度不够
3） 公司在发展，但未形成淘汰机制，未及时注入一些新的力量（技术人才、管理人才）
4） 公司的管理层、技术层普通能力偏低，未进行一些针对性的培训
5） 对供应商的管理不够严谨，导致由于供应商的问题经常发生。
6） 公司任何部门的计划性和总结性不强，不知道这个月该做什么，到了月底也不知道什么没做好。
7） 公司的内部沟通不到位（特别是生产和销售，生产和采购等）
8） 企业文化没有形成气候，团队意识淡薄。

为了使企业更好的发展，我有如下意见：

（一） 重设组织机构，规范化其权限，形成优胜劣汰机制
1） 最好能聘请一位职业经理人，全面负责公司的管理，对产品的销售、公司的利润、公司的发展负责。（对老板负责）
2） 培养或者聘请一位人事专员。负责人员的招聘、新进人员的培训、员工思想工作的教育、行政制度的编写和检查等。（要形成一个企业固有的文化）
3） 设置一位销售总监或业务经理，主管销售部门工作。负责销售计划的制定（落实到每个业务员），人员的调配，部门人员的管理、考核，和部门外的沟通。
4） 多储备技术型和管理类的人才，要对现任车间主任构成威胁，对于新购置的设备，最好能聘请专业人的才，以降底损耗。
5） 部长级、副总级要有合适的权限和培训。（部长对员工的工价应该可以下决定，副总对购置一定额度的设备或管理费用应该有批准权限）

（二） 公司应该建立目标管理，每月进行统计和汇报。
1） 销售部应该制定一个全年的销售计划
2） 制造部应该制定交货及时率的计划
3） 技术部制定样品制作的及时率和合格率的计划
4） 品管部制定一个合格率的计划和客户抱怨的计划
5） 人事部制定一个员工满意度、离职率等计划
6） 采购部应该制定采购计划，供应商发展计划
7） 财务部应该统计内外部的损耗和产品的利润
公司的计划还有很多（例如：生产计划、处理问题的及时率、设备和仪器的检定、培训计划、5S的开展计划、账卡物的相符率等等），有了计划才可以行动，然后每个月进行统计和汇总，分析为什么未达成目标，然后进行整改。使公司全面达到持续改进。

（三） 规范化流程、制度，增强执行力度，形成企业文化
1） 由于员工的普遍素质偏低，制定一些奖罚措施，规范化员工的行为。
2） 形成一个选人、育人、留人、砍人的制度，建立起淘汰体制。
3） 在制度面前，一律平等，不管是领导、老板的亲戚朋友还是公司的元老。
4） 规范各级部门人员的职责和权限，充分放权给各级领导，考核各领导的工作业绩。
5） 了解各级主管领导的培训需求，经常性对各级人员培训，包括委外培训。
6） 对于电脑网络的使用，应该合理的规定哪些电脑可以上网，哪些不可以，上班是否可以玩游戏？

（四） 规范化薪酬、福利等制度，以留住优秀人员
1） 对管理人员提供平等的具有竞争力的薪酬，使每个人都想成为一个管理人员。
2） 薪水需提供薪水条，注明扣款、应得薪水等。（让员工拿薪水拿的心里明白）
3） 公司的福利制度应该有所规定，不是想到发什么就发什么，这样会起反作用的。（吃饭、电话补贴等，都要有相关的规定）
4） 公司的报销制度（什么级别享受什么待遇），包括春节回家等。

忧郁者

寫這么多，紛個分加先

蓝黑军团

汗，机构臃肿，更成不了大事！

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民营小企业，250人左右，管理起来真是头痛。。。