彩虹与蝴蝶II--Baby Talk

大板牙

看到《彩虹与蝴蝶》还在被版主和大家所关注，感慨良多，那是2005年发的帖子，当时已是回忆更远的五年前的案例，事件距今已十年，时光仍在，飞逝的是我们的人生。



这篇《彩虹与蝴蝶II》，内容和题目没有直接的关系，只是有点比喻的意义，《电锯人》都拍到第七代了，连一只电锯也没出现过，呵呵


这次回忆的是8年前的另一个案例，当时我在一家知名美资公司里担任QA经理，由于组织的扁平化和特定业务模式，所以我负责的范围从客户到项目，制造过程，体系，供应商，其中最主要的是客户和NPI项目品质保证。而扁平化的运作模式，使得部门里的QE工程师，可能和我负责同等任务，都是面向不同的客户或项目，行政关系是另外的。


但是写这个文章真正的起因，是因为这两天我接到了一个电话，甚至在接电话的时候，我都没有反应过来，对方究竟是谁，后来终于明白了，原来是8年前接触过的一家供应商，打电话的是总经理，我们曾经有过交道，他来电的内容真的让我感到---人生如梦。。。。。。


那是一个清爽的早晨，离圣诞节还有一个星期，因为总经理去美国参加年会了，大家都觉得可以轻松一下，我上班刚进办公区，就看到我的部门卡间被围得水泄不通，什么部门的都有，但是并没有吵吵嚷嚷，似乎都在等着我，我问发生了什么，手下一个检验主管说有一批来料出了问题，100多K的塑胶件，全都不能用，说着，他指了指办公区的一角，我这才注意到那里有采购部的一个主管，还有塑胶件供应商的总经理，先前我与他有过沟通，是关于推行《品质风险客户通知系统》，这个要求是我们的客户方提出来的年度合作目标，要求我们同步建立并向下级供应链传递，当时有很多供应商不理解，不合作，我要去挨个辅导他们。



出问题的这个产品是我负责的一个新产品项目，先前都是小批量试生产，由于客户方要在欧洲开展圣诞销售活动，所以决定量产开始，上来就是150K. 这个项目有些前提背景，那就是所谓我们的客户，并不是一家独立公司，而是一家世界500强企业的多事业部。很多产品项目是由他们不同的事业部，在横向关联中传递过来的，有些事业部和我们并没有长久的业务关系，所以很多订单只要传递过来，对我们来说，就是一次NPI导入。由于订单未必持久，所以我们公司的高层管理者乃至美国总部，对一些项目并不感冒，在他们的眼中，这种集群型客户的一些小业务分支收益不大，所以，由制造单元的NPI负责人自己搞定就可以了，这个产品就属于高层眼中的鸡肋产品，在项目导入过程中，客户方从欧洲来的代表是两个项目经理，他们前期一直是和我在沟通各种技术要求，进行样本确认和试产分析等活动，公司其他部门也不怎么搭理他们，甚至连项目部都深得高层要领，对这类所谓的小项目爱搭不理，把NPI推到我这边来，对于项目类的事情，只要是客户方直接介入，我就不会踢皮球，默默地接过来，尤其当客户代表是技术身份时，我很愿意和他们打交道，和他们在合作中建立了不错的关系，他们觉得试产顺利的时候就回国了，留给我一句话：“we count on you!” 就是后续的量产指望我了，这是一句鬼佬常用的客气话。



这套产品是一种无线通讯的装置，类似于对讲机，每套是一大一小的两只，都是很可爱的形状，胖乎乎圆头圆脑，作用是婴儿提醒，这东西在中国或亚洲国家是卖不出去的，中国人恨不得四世同堂扑在一个婴儿周围，而且极少有家庭住复式楼，而欧美国家里，家庭很多住三层复式，习惯是baby房在顶楼，大人在下面开party也罢，做别的也罢，并不是随时在婴儿身边，小对讲机是放在楼上的婴儿床边，大对讲机挂在大人腰上，如果顶楼的baby睡醒哭了要吃奶，大人就上去照顾他们。可别小看了这个产品的销量和利润，由于我们的客户是全球第一的这种小家电品牌，在欧美卖得火得很.

说到这里，究竟出了什么状况呢？原来，那天早晨还没到上班时间，这个产品的塑胶壳和结构件供应商（一家香港公司）的总经理，就开车带着业务人员过来，等在公司门口，见到负责的采购人员就道歉，说愿意接受处罚并要把货全部拉回去，因为他们自己在出货后，发现模具的局部结构在生产前搞错了，也就是说，为这次量产150K供应的塑胶件不能用。


我问来料检验主管，具体是什么问题，他说，因为是急单，昨晚才到的货，IQC也是在接到供应商紧急通知才知道模具搞错了，他指着桌上的样本说，刚才确认了问题，由于塑胶件局部尺寸有问题，尤其是后盖的卡扣和前盖的卡槽尺寸不对，导致将电池装进去，卡塔一下推上后盖，盖子就再也拿不下来了。我拿了两套样本试了一下，果然如此，推上盖子非常顺手，手感干脆，但是拿不下来了，是卡槽开深了，卡扣也做大了，我问供应商先前怎么没问题，他说是模具组搞错了镶件。要说起来，这不是个有技术含量的问题，确实是个责任问题。


“铁一般”的事实摆在面前，似乎我根本就不需要再考虑什么，既然供应商都自己来认罪了，问题又如此的明确。还有什么说的呢？拉回去重做，耽误的时间罚款不就行了？我抬头看了看周围，业务，生产，PMC，物流几大部门的头头脑脑还有具体经办人都在用奇怪的眼光看着我们，那居然是看笑话的眼光，围而不闹，话都不怎么说，就是在那里围着。我从那些眼光中看到了几个字，这次我们看你怎么办，因为生产排程已经全部到位，本来是要一次把这张单做完出货的。如果我做出决定，这批货的生产就要推迟到供应商改好模具并重新送料过来。


但是，我想起了那两个欧洲人临走的时候说的：“we count on you!” 这个产品在客户那里的名字叫baby-talk,紧急量产放行，为了圣诞节促销，这个产品是欧美著名的婴儿产品，圣诞节对客户来说，是多么重要的时刻。这个道理，连遍地都是的走外贸单的小加工厂都明白，但是我们这样一个公司，全球策略是只care大单，眼里只有HP,IBM，或者几大汽车公司这样的大订单和长年客户，就连同样是500 强企业的其他客户，只要订单量少，就列入杂项业务，这种做法，使得中国制造厂里从上到下，都变得对NPI麻木，只当作普通的生产订单来处理。居然市场部门在出现这问题的时候，都在边上和其他部门一起围观，话都不说，要换作别的公司，市场部本应冲过来给QA部施加压力才算正常。

说围观人群是麻木也好，别有用心也好，我都面临重大的压力，如果我简单处理，这批货就根本不可能在圣诞节前到达欧洲，如果这个结果发生了，本来风平浪静的局面就会被瞬间打破，本来很和气的客户会做出什么反应，是难以设想的，对方来头并不小。


我打算先缓一下，就问边上的供应商，这个产品是几个模穴的？回答是三个，这时我有了点主意，就大声对IQC主管说，你马上拿30套样品，根据模号分开成三部分，送到我的办公室来! 周围各位给我30分钟的时间，等下我告诉大家处理结果”.

我带着样品走进自己的办公室，关上门，安静地面对样品，一个一个地自己装配起来，其实我想得不复杂，就算局部尺寸做错了，也不过是普通的塑胶卡扣，多模穴的注塑件难免有一定偏差，说不定可以通过选配来找到可以用的，那么可以先筛选紧急上线一部分，额外工时再罚供应商，同时供应商不需要将货来回去，同步让工厂再补做一批，这样可以最大程度地争取时间。

但是，我的想法没能成立，无论怎样搭配，结果都是一样的，装上就拿不下来。其实我是有压力的，我眼前看到的都是欧洲圣诞节。于是手上用的力就加大了，那个产品胖乎乎的，象个玩具飞碟，体积比手机大很多，后盖象我们常见的遥控器一样，上面有个凹坑，凹坑里有几条筋，用来增加手指的摩擦力，但是我想取下盖子的时候感到非常的不顺手，由于产品长的胖，大拇指很难按到凹坑里，感到使不上力，由于有点着急，大拇指居然被我按抽筋麻木了，我下意识地拿起一个装好的，把手翻了个面，用大拇指当支点，用食指的关节去打开盖子，没想到的是，根本用不了多大力，盖子就啪的一声打开了，接连试了十几个，都是如此，我观察了一下自己拿产品的手型，笑了，当用大拇指当支点的时候，食指关节位置的力臂长得多了，就顶到了凹坑里，并且是垂直向下压的，原来用大拇指开盖子的时候，是摩擦力居多，难以形成向下压的力。欧洲人设计的产品形状比较厚重，因为他们的手普遍很大，这件产品如果让欧洲人拿，大拇指也能够得到凹坑，如果稍微感到阻力，大拇指弯曲一下加点力量就行了，而我的大拇指伸到凹坑都难，更不用说弯曲加力了，至于ICQ那些女孩子，手更小，要能打开才怪。零件固然有尺寸错误，但是这毕竟是个塑胶薄壳零件，是有弹性的，有点紧加把劲儿就行了，鬼佬都有一双大手。

我立刻走出办公室，对门外所有的人说，此批来料我们照常使用，IQC放行上线，制造部先不要在测试过程中装上电池盖，等全部电测合格后由QA检验员Q过之后来装。


这句话一出口，人群可炸了锅了，都听不清谁在叫喊什么，中国的围观技术堪称世界绝活，其实围观是一种等待，不是麻木，而是等着某种异常结果发生，好做出某种反应，只要这种反应不会伤害到自己就行，看啊！做Q的自己不坚持立场，违反了Q的原则，看啊！做Q的莫名其妙做出怪异决定。。。。。。只见我那6个QE和两个主管拍案而起，矛头一起指向我：“你不想混了，我们还想混！我们也是职责所在，这个事情怎么交代！如果这都可以放掉，实在说不通！” 我提高了声音：“既然大家都在这里，我说了，照常使用，如果出了问题，当然是我来承担，客户退货或投诉全部由我处理！各位都可以见证的!”


其他部门的代表们纷纷摇着头走了，我都能想得到他们在窃窃私语什么：“此人工作压力太大，已经疯了，以后别再去惹他了。”


等到人群散去，我们部门的人马又把我堵在办公室里了，纷纷说：“领导啊！其实我们也是看不惯别的部门打上门来给你压力呀，我们也想替你分担一点，这个事情我们本来是可以打别人的，根本不关我们的事情，你以前那种威力哪里去了？再说这个案子你怎么就能放呢？我们真是晕掉了！你到底是怎么想的？“ 我就没跟他们做任何解释，也没说什么，只是开了个玩笑说：‘欧洲十几万家庭等着用呢！他们会理解的。“大家又摇着头走了。

大板牙

办公区里，采购部和供应商的总经理还在哪里候着，我单独叫供应商道我办公室里来，对他说：”前些天跟你们推行客户通知系统，你们不以为然，现在就是一个例子，你也看到了，既然我吃下去了这批货，那也就是特采了，回头我给采购签个特采单就可以了，但是你一大早跑来认错，并且第一时间通知我们，这就是客户通知最基本的内容，你现在知道客户通知系统是可以给供应商带来好处的吧！不是纸上谈兵走形式吧！“该总经理表示感激不尽，以后无论在品质上有任何布置的事情，绝对第一时间执行。果然，后来他们在其他产品项目的塑胶件和模具方面配合得绝对到位。等我们走出办公室，我告诉采购部这个处理建议时，她们都傻在那里不知道该怎么办了，根本没想到事情会这样。


这件事情的结果是，圣诞订单圆满完成，后续无任何投诉或退货，客户欧洲那边的项目代表对我们表示感谢，说这次是同时发生新产品量产和圣诞节抢占市场，第一批就不错，项目很顺利。别的部门与此项目没大关系，也没人再来惹我了，估计是不敢再招惹我这个精神有问题的人了，只是我们部门的成员后来一直想不通为什么，我就是不说，直到多年以后他们的职业生涯都有了进展，跳槽成了一些外企的经理的时候，我们再聚会时，我才说了当初放行那批来料的原因：“就四个字，鬼佬手大！”他们说：“你是真敢赌啊，就是现在我们也当了官，遇到同样的情况也不敢这么玩儿,当时我们还以为你压力大变得软弱了，或者不想干了，破罐子破摔了呢。”我说:”不是我敢赌,现在你们也都是领导了，我也不好意思说你们了，但是你们哪一个遇到问题先自己动手装配并Q过几十个东西再说话？哪一个遇到问题先离开人群，去安静听一听零件自己发出的声音？那种声音不是别的，那是客户的设计角度出发，那不就是NPI的含义吗？“


小小的塑胶卡扣，相比于隐形的全球客户关系，相比于公司整体运作策略，其实是微不足道的，NPI还是订单也好，大单还是小单也好，关键是背后的商业关系。在制造单元里， Q的立场上，“模具做错了”“供应商自己上门认罪了！”“装上去拿不下来”，这话好吓人，仿佛铁板定钉一般，哪里还有回旋的空间可言？但是，在遥远的市场上，客户也许全公司上下，正在圣诞的气氛里积极准备年度产品发布和销售盛会。如果这个节奏配合不上，是置顾客于死地，即使是小量订单，客户反击起来，恐怕公司总部的圣诞节也过不下去了。


至于我正在向供应商强群体推广的《品质风险顾客通知》系统，正是这个产品的客户方全球采购政策里所要求的，但是这件事的处理，供应商做到了的同时，我却“严重违背”了其规定，后续封锁消息，丝毫没有走露风声，连总经理都不知道，其他部门认为反正有人愿意顶罪，正常生产出货求之不得，谁会去向客户告密，再说这是个NPI项目的接轨，他们并没有渠道和顾客方沟通，渠道在我手里，我不说，其他信息渠道就不知道。


如果真正领会了品质风险通知的含义，才会知道，品质风险，远比一句Q的语言范围大，Q的工作，不但包括识别风险，截止风险，还有过滤、屏蔽风险，必要的时候勇于承担风险，特采权限是QA最基本的职责之一，如果因为接触了更多的管理领域而忘掉了Q的本质，假如从技术上并不构成风险，但是没有识别出来，采取了夸大虚报的行动，引起了相关方的恐慌，给公司带来更大的损失，那还要Q做什么？


8年后的这个电话里，当初那家供应商的总经理说：“steven,我好不容易打听到你现在的号码，不知道你现在在做什么，我们公司在香港上市了，现在缺几个副总职位，你有没有兴趣？随便你挑，你可能都忘记我了，但我没有忘记过你，第一个就想到了你，不好意思这么多年没和你联系，对了，可能你当时觉得我们是一个又烂又小的塑胶公司，只是一个供应商而已，虽然你没说，但是我自己也会这样想，现在，我们不是你当初的印象了，我们努力做得不错了，而且产品范围扩大了很多倍，真的，你可以来看一看，如果你愿意的话，车、房、待遇，你跟我说就行了！“


我没有答应他：‘真的表示感谢，我很感动，但是你一直记得的是当初那个我，现在，你的公司不同了，我的人生也不同了，你有没有想过，那个时刻的缘分，往往不是事过境迁以后的合作前提了，你其实想说的是，发现我当时是一个朋友，不是你的客户。还有，在当时，我根本没觉得你们是个烂公司，确实没有，我那时任务繁重，压力好大，根本没有时间去想谁是不是烂公司，所有的精力都放在我们自己的客户身上。“


这段回忆结束之时，还是牵强附会地提一下蝴蝶与彩虹吧，这里面有好几只蝴蝶，对应好几条彩虹，卡扣问题对欧洲圣诞市场，单笔订单对NPI，技术性判断对全局风险，Q的立场对供应关系利益，看上去不起眼的一个口号要求对处理问题的整体方式，当初的QE，现在的一个个经理人，当初我眼里的这件小小情节，只是一只小小蝴蝶，竟然伴随着某企业的成长和成功，被人记住了8年之久，他们才成就了彩虹。

幽灵处处飘

识别客户实际的需求，满足客户真正的需要的产质量量就是完成了一个完美的品质判定，如果死板搬条条款款的技术标准，也许因当初对客户需求的识别能力不够而造成品质过剩，当然这种识别能力要通过很多实践去探索和工作经验的积淀！

雪中浪客

作为一个供应商来讲，遇到你这样的Q是他的大幸。
根据我的经验来讲，一般的客户要么是要求能用就行，要么就是不考虑实际用途，必须按规格走。
就像我们一家客户，有一个产品，一个尺寸大了0.01mm，我方客服工程师到场处理，发现实验1000PCS，没有任何问题，并且此产品在此客户是成品出货，直接面对用户。
可是这个硬是把1000K的产品退货给我司，并且还要罚款。
想不明白。

大板牙

两层供应关系并存的事件中，处理方法一般要视角转换

良子

一句话 太经典了

让我联想到 了 面试一家外企的时候 那个品质经理，发现有很多相似之处。虽然交谈的不多，最后也没有面试上，但是起码 让我感悟多了很多东西。谢谢楼主的这篇文章。

常青树

Q的工作，不但包括识别风险，截止风险，还有过滤、屏蔽风险，必要的时候勇于承担风险，特采权限是QA最基本的职责之一，如果因为接触了更多的管理领域而忘掉了Q的本质，假如从技术上并不构成风险，但是没有识别出来，采取了夸大虚报的行动，引起了相关方的恐慌，给公司带来更大的损失，那还要Q做什么？

非常赞同。

往事随风

学习，非常喜欢楼主的文章，有深度。。。。收藏了

荷花

学习了,很不错,看来这样的问题我还是很嫩的啊,