NPI专题贴（之二）---NPI众生相

花猫

例一：某知名美资电子公司，有一天，在公司中高层会议上，总经理向各部门经理传达了一个信息，公司准备要搞新产品项目制，要各部门做一下准备。之后，大家可以看到的是，公司开始选拔项目经理，一个月后，项目经理的人选有了，接下来的一个月，谁也不知道他在准备什么，一天，突然所有部门经理都接到了他的邮件，要求每个部门选派一名代表，加入项目组，紧接着总经理召开会议，强调了每个部门要为项目组提供资源。

在这种情况下，出现了各个部门经理的激烈反应：“公司搞压缩人力成本，部门都在减人，哪还有多余的人派到项目组？” “突然要我们出人力，一时抽不出来。”

总经理问：“怎么是突然呢？两个月前我就告诉你们要准备了，你们敢说现在才知道？这两个月你们干什么去了？”

这件事情的结果是，项目组成立不得不再推迟一个月。问题出在哪里？仅有一两个信息出现，而各部门从来没有在一起共同对项目制改革进行过探讨或培训，部门几乎等于没有形成认知，所以才会出现“突然……..”.

项目管理必须事先有充分的公开认知，前期的共同认知或培训是绝对必要的。而且一定是要相关部门共同参加。


例二： 一家以OEM业务为主的公司，在NPI项目组成立了之后，有一天， 市场部的经理正在办公室坐着，项目部经理和负责某客户的市场人员吵着架进来了，这位市场人员本身是项目组成员，吵架原因是项目经理说他由于没有看开会发的资料，而耽误了客户来厂进行生产状况审核的安排。

市场人员说：“每次开会，你只是发一大堆文字东西给我们，虽然你那里有项目计划，但是客户什么时间要来，决定于客户，并没有在你的计划里，我们不可能从你那些文字资料上看到客户想什么时候来。客户直接通知到你，没有通知到我，应该是你安排才对，你没有安排，还说我？“

市场部经理说，你们先不要吵，我都不知道你们项目组那边发生了什么事情！”

根源何在？ 项目成员责任不明确，首先项目经理没有能向成员有效地传递客户信息，其次市场人员并不知道自己在项目组里的角色，也不知道项目管理的流程，所以看不懂下发的资料，实际上按照项目管理的排期，客户在特定的时间，是肯定要来审核的，只要有项目计划，在一定阶段结束时，就可以和客户沟通是否需要安排。项目经理也要和客户保持沟通，以确保进程，虽然都是面向顾客的角色，但并不矛盾。一个是安排，一个是确保。


例三：一家知名企业的事业部，新来了一个项目经理，负责海外客户的OEM产品项目，领导自然为其调配了各部门的项目代表，但是他做的第一件事是把组员的身份，联系方式，提供给了客户，并说明，物料责任由谁对口，品质责任由谁对口，工程责任由谁对口，等等，这样的做法客户很赞赏，老板也觉得此人会玩，工作能力很到位。

然而，当客户代表在遇到问题分别与其指定的接口联系时，却感觉一塌糊涂，每个接口仿佛完全不能达成有效沟通。客户最后投诉到总经理那里，认为公司项目接口是无效的。老板对项目经理的好印象还是没有磨灭的，于是就挨个把每个部门的老大臭骂一顿，部门老大们当然知道是谁搞的鬼，事后分别臭骂项目经理，从此无法合作，见了就骂。我们看看这里面的关系换算多有意思。假如算5个部门代表组成项目团队，项目经理将自己的职责分成5份推给5个成员，5个成员分别得罪客户一次，客户骂老板，老板分别骂5个部门，5个部门打项目经理，项目经理在5条路线上分别挨打。

问题出在哪里？项目经理不是领导角色，他不具备对成员进行工作再分工的权限，分别承担客户接口，等于在项目责任之外，附加了另外的分工，潜在要求另外的能力，项目经理自作聪明地将本应属于自己的责任，巧妙地通过外部客户的力量，分摊给了团队成员，完全忽略了每个成员的固有角色的能力范围，他只是做了一个纸面文章，本质上是他错把自己放在了领导角色，而推卸了自己作为主要客户接口的责任。

金狮

项目管理放大了讲就是运营一个企业。你有自己的研发、质量、市场、财务、实验室、生技、采购、SQE，一切的资源，对于项目成员之外，大约可以作为供应商来看待。
设想一下，当一个小企业面对一个客户时，一般都是老板自己来进行总闸口的。为何？这是因为内部各自利益点不同，如果放任你下面的成员直接面对客户时，有些必须进行内部协调才可以决定了的事往往就在这信口之间传递到了客户，然后把自己陷入被动之中。
同样的道理，一个项目对外，必须进行扎口管理，项目经理才是这一切信息传递的唯一通道。每一个需要反馈给客户的信息，最好都是项目成员协商达成的结果。
举一个简单的例子，一个设计，在RD看来简单些的方案成本较为低。但从质量的角度看，如何提高质量可靠性才是他更关注的。生产的角度，则是越容易装配，工效越高。采购则关注有没有现成的供应商。这些点的统一，不是任何一个单个成员可以决定的。我特别赞同这样一句话，任何决定都是妥协的结果。项目经理如果任由自己的成员向外传递个体的建议时，对项目最后一定带来非常大的不必要的麻烦。
这也是上述第三个例子项目经理的根本问题。

云深处

我不讨厌有踢皮球的项目经理，因为这很正常。

我恨只会踢皮球的项目经理，将工作分配的干干静静，只是到时间收谷子。即使项目做得再烂，到了项目批量的时间，项目也不得不转到制造部。

我最恨的是：什么都不做，一到项目的节点或有了点成绩，里面群发邮件，向老板邀功的。

呵呵，借地方发发牢骚。

小小子

确实呀 项目经理还是要承担总的责任 推卸不了的

漏网之鱼

现实中这种人还不少呢？

小猪带套

说的都很实在，深有同感！

水手

我认为项目良好的完成需要的条件：
1、完整团队成员职责。
2、项目工作计划。
3、项目进度控制。
4、定期的项目会议沟通。
5、定期的项目总结与考核。

夹心

项目管理中项目经理的能力和职责说的很清楚,可现实中有几个项目经理的能力是那样的,大多都是靠关系,出错了手下的人承担,成功了是自己的,不公平的事太多,只因关系不够硬