[转帖]美日企业品质管理特色

国乐飘香

美日企业品质管理特色
美国：强调程序化、规范化
美国企业一直重视品质管理，其品质管理起源于泰勒，大体经历了品质检验、统计品质控制、全面品质管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波·里奇奖的定点超越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业品质管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家品质大奖。1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家品质奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业(依据销售额判定)，三是小型企业(雇员小于500人)。评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产质量量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业品质成功的重要因素之一。
日本：强调自主、主动
20世纪初，日本企业的产质量量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产质量量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业品质管理成功的奥秘究竟是什么?
日本企业品质管理的成功，得益于美国著名品质管理专家爱德华·戴明。1951年，日本设立戴明国家品质奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
戴明的品质管理思想集中体现在PDCA(P--
plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A-act，处理)循环上：
1、计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进品质，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
戴明的品质管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产质量量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名品质管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的品质革命”。
美日特色的比较
戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部；详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。
马克姆·波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。最后，日、美企业在品质管理方面都取得了成功。
为何日、美企业品质管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果?这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。

启 示
20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势下，品质管理专家们提出了全面品质管理的思想，内容如下：第一，全面的品质，包括产质量量、服务品质、成本品质；第二，全过程的品质，指品质贯穿于生产的全过程，用工作品质来保证产质量量；第三，全员参与的品质，对员工进行品质教育，强调全员把关，组成品质管理小组；第四，全企业的品质，目的是建立企业品质保证体系。
可见，全面品质管理强调动态品质，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。因此，企业实施全面品质管理能否成功，关键是要深刻领悟全面品质管理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的品质管理计划。
戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的品质管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的品质管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PDCA循环取得了产质量量的飞跃进步。
美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题?通过别人监督。马克姆·波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。
应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力?通过他人批评，而马克姆·波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。
总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆·波里奇的定点超越实现宁“他人批评”。通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的品质信誉。

大板牙

美日两种质量管理, 是截然不同的两种文化的体现, 日资企业比较重视过程, 而美资企业比较重视结果, 日资企业比较比较专制, 美资企业比较民主, 体现在企业管理也是一样.

北极星光

通过mickwu444的帖子我们不难看出日美的管理及文化。因为本来管理就是建立在文化之下的。
记得有一位美国人说过：管理与文化发生战争，文化恒胜。
文化是不同人类生活的沉积。只有文化可以主导一切。
所以，我们不能不思考一下，您的企业在推行六西格玛时，是不是具备了这样的文化背景。如果没有，是不是在改造目前的文化以使之与六西格玛相溶，否则的话，您的六西格玛可能就没有出头之日……

阿细

资料不错，谢谢。

多春鱼

good!great!glad

软件

那我们要不要来讨论一下中国企业的管理特点
我想那应该是人情比较重
如果在中国的企业你没有人情关系恐怕你混不下去.

芳芳

值得借鑒..學習.

夹心

说的对，这也是中国企业面临着倒台的一面！中国人就是这样，没有办法，如果你在外资企业干一段时间，再回到国企或私营企业（内地）干的话，我想，不久你就会死，死，死。
因为我现在就在死的边缘徘徊！：（悲哀！中国人的悲哀！