2003管理八大关键词

紫罗兰

企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，现在他们更关注的是，如何让它们落地。

如果对2003年的企业管理做一个感性的描述，很明显的是，企业在这一年里撇去了浮华的作风，开始转向理性与务实——“执行”成为这一年的主题。

企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，现在他们更关注的是，如何让它们落地。这种对战略实施层面的关注带热了平衡记分卡和六西格玛的实施。

务实的作风同样体现在管理外包与流程再造的盛行——企业不再追求大而全的风格，而是将非核心业务甚至是核心业务外包给专业公司，以求降低成本、增强企业的核心竞争力；在产品日益多元化的今天，传统的职能分工使组织结构臃肿、管理效率低下，企业开始拿起手术刀，重新设计流程和与之相适合的组织结构。

这种理性风潮不仅影响着整个2003年，也将延续到2004年。

我们在总结的同时梳理出影响2003年企业管理的八大关键词，希望能以点带面，给读者一个整体的认识。

No.1执行

“执行”无疑是2003年企业管理的主题。

追根溯源，“执行”一词主要是源自2003年年初出版发行的《执行——如何完成任务的学问》一书。本书的两位作者拉里。博西迪和拉姆。查兰作为资深的咨询专家和富有实践经验的企业经营者在书中试图阐明的一个道理是：对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景”目标，然后把实现目标的任务放手交给他人。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，作者却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优胜成败。此外，博西迪和查兰还告诉我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。

至于谈到为什么执行力不佳，原因大致有：管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨。经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；。执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天；在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总；工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对；培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包；公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同。

典型事件：

之一、国内很多企业在进行ERP改造时，都会遇到业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。原因是企业内部的一些部门试图拖垮ERP以保全既得利益。结果往往是ERP在很多中国企业要么是中途夭折，要么流于形式，没有发挥出应有的价值。

之二、某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被另一家企业收购。厂里的人都在翘首盼望新股东能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，他们只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换了人外其他的根本没动。制度没变、人没变，机器设备没变。新股东就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地、无条件的执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。

语录：

国内的很多企业已经将执行力和企业战略、核心竞争力联系在了一起。下面的这些话均来自于国内企业管理者们。

“战略的正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。”

“强调好的执行力必须有好的管理团队，要求企业领导以身作则，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。”

“认定要把执行力同企业的理念、抱负、责任等同起来，企业的核心竞争力，就在于执行力。”

“所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。”“所谓彻底执行并不是把事情完成就好，更重要的是必须了解问题所在、重要顺序为何？这样才能真正完成任务。执行是一种文化，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。”

No.2 危机管理

突如其来的SARS使危机管理成为2003年中国企业管理界共同关注的话题。

企业危机管理是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，包括危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。虽然对不同的组织来说，面临的危机五花八门，但是归纳起来，我们可以这样定义危机，“干扰事务一般流程的突发事件，如果没有及时正确地处理，将会严重危害到一个组织的生存和利益。”

2003年4、5月间，突如其来的SARS让各行各业的中国企业着实体验了一回危机，危机管理因此成为2003年中国企业管理界共同关注的话题。

典型事件：

2004年4月下旬，一位从外地出差回京的摩托罗拉员工出现SARS感染症状。摩托罗拉随后的一系列动作，给我们提供了一个危机管理的样本。

公司出现SARS感染者之后，摩托罗拉迅速按照危机管理系统制订出业务持续发展计划。首先对办公设施进行了彻底的清洁与消毒，暂时停止使用北亚中心楼内的中央空调系统，并意见多数员工5月6日至11日在家办公或使用备用的办公设施，少数员工在楼内办公。

摩托罗拉公司的危机管理系统及业务持续发展计划，在关键时刻保证了公司各项业务有序进行。公司实行了“轮班制”，安排员工轮流上班，既降低办公室的人员密度又保证工作持续进行。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接，电视、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行，成功地克服了SARS所带来的困难。

另一方面，摩托罗拉公关部一点没有闲着，不停对外界通报公司状况，与员工、客户和社会公众保持坦诚的交流，及时向媒体及客户通报业务的发展情况及公司所采取的相应措施。

摩托罗拉的高明之处，也是危机管理的最高境界———面对“危机”，能够化解其中的“危险”，还能把握住其中的“机会”。

2003年4月下旬，正值北京和全国各地齐心协战“非典”的关键时期，当时担任摩托罗拉（中国）公司董事长兼总裁之职的陈永正向北京市政府承诺：从即日开始，公司将加强对北京集群通信网络现有系统的技术支持服务，同时，向北京市捐赠对讲机，用于城市卫生医疗防疫战线的指挥调度工作。

公司发现SARS感染者不久之后，摩托罗拉公司总裁兼首席运营官麦克。扎菲罗夫斯基造访中国，拜见政府领导人，向中国政府捐赠抗非典设备、现金和物资，与北京市政府签署了合作备忘录，慰问了在中国公司的员工，与客户见面，同媒体沟通。麦克。扎菲罗夫斯基几乎展示了一个处于危机中的公司领导人所必须的全部工作。

语录：

“应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。———美国著名咨询顾问史蒂文。芬克（StevenFink）

紫罗兰

No.3 流程再造

流程再造（BushinessProcessReengiiling）是90年代美国麻省理工学院（Mit）教授迈可。哈默（MichaelHammer）博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯。钱皮（JamesChmpy）提出来的。

对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、营业流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的品质，因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。

近年来，哈默与钱皮关于“再造公司”的思想已被西方公认为新的企业管理革命的理论基石。在中国一些竞争激烈的行业中，企业也开始将流程再造引入管理变革。尤其是近年家电企业掀起的流程再造运动，使这一管理思想在国内被聚焦。

典型事件：

之一、海尔从1998年开始的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“SBU”，即策略事业单位（StrategicalBusinessUnit）。因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。

海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。

之二、海信集团已经开始实施的流程再造是把每个产品事业部门的公共职能挑出来，在大的集团下组成诸如采购、销售、资金等事业部门。这些职能性的事业部门不再是只服务于某一个产品事业部门，而是面向整个集团的所有产品事业部门。这一做法，使得原先分散在各个产品事业部门的一些职能得到了集中，有利于形成一定的规模效应，降低企业的运营成本。

之三、不少美国大公司如福特汽车公司、联邦捷运公司、美国电话电报公司、社邦公司，IBM公司、哈尔马克卡片公司，塔果贝尔快餐公司以及瑞典的沃尔沃汽车公司、德国奔驰汽车公司等都运用再造理论进行改革创新实践，取得明显效果。如联邦捷运公司通过企业再造使年度开支下降了10亿多美元，塔果贝尔快餐公司实施流程再造以来，公司的销售额每年增长22%，平均利润增长率为31%.英国的RankXerox公司经过再造后，使交货期由天降为6天。

语录：

“销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。”———海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏（针对这三大悖论，海尔从1998年开始进行流程再造）。

“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。”———万和集团副总裁叶远璋

No.4 平衡计分卡（BSC）

继ERP、CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。

平衡计分卡的概念很简单，是从财务、顾客、业务流程和内部学习四个方面来增强公司长期战略计划编制。

BSC被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。有数据表明，500强企业有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。理念虽好，BSC的发明人卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让中国的企业在2004年使用平衡计分卡时少走几段弯路。

典型事件：

之一、广东省某中型食品企业，从今年初起，把平衡积分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家两千人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、品质管理等10个部门实行。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下招来了不少抱怨和怀疑。“我们解决了一些问题，但有些问题怎么也无法解决。比如我们不知道把‘工作态度’放在哪个维度。有时不得不借用其他公司指标，他们用什么我们就用什么。实在没办法就先不管。”另据张小姐说：像“学习创新”、“培训效果”这样的指标即使制定出来了，也不能量化；又如，客户满意度，去哪里找数据？他们只能让市场部人员凭印象估计。

之二、王经理所在的电信公司实施平衡计分卡已经2年。他们在某HR顾问公司的帮助下实施了平衡计分卡。他们感到平衡计分卡与其他绩效考核系统相比，的确有其特色。但是他们也认为由于自己对平衡计分卡的理解和运用始终不到位，这两年来也感到一些原来员工绩效考核中存在的问题没有解决，所以效果不尽如人意。另外由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门派好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。

语录：

“如果仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。”———林俊杰博士（针对国内企业把BSC仅仅用在员工绩效考核上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。）

“中国企业实施平衡计分卡最好两步走：首先是在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制定、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司／部门平衡计分卡等；其次，是建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。我们希望企业在对平衡计分卡积累了一定的经验和之后，再考虑实施到员工。”———林俊杰博士

“BSC实施中一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通，让员工理解企业的战略。成功实施平衡计分卡很重要的一点经验就是要让每一个参与的人员从中享受到能力的提高和工作的乐趣。”———北京中西智盟企业管理顾问有限公司总经理任清水（针对BSC推广过程中员工不理解甚至是抱怨的问题）