培训效果如何评估

飘雪

---大多数公司的高层领导对培训的必要性已有比较深刻的认识，花在培训上的钱也越来越多。但是，因为培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱在培训上，花的钱有什么效果，就成为让领导头疼的难题。甚至在某些公司主管眼里，培训已成为一个“保健因素”。那么，如何评估培训效果，把有限的培训费用花在刀刃上，使培训成为员工和企业发展的“激励因素”呢？

---一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先要从培训需求分析做起，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；然后根据需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。

---至于培训效果的评估，主要包括四个层面：第一，反应(Reaction)，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；第二，学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为(Behavior)，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果(Results)，即通过诸如品质、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。

---反应层面

---反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。

---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。

---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。

---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写建议、意见；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。

---学习层面

---学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。

---这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。

---但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。

---应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。

---行为层面

---行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。

---这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

---但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。

---一般可以考虑以下解决办法：

---1. 小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。

---2．注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。

---3．主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。

---4．充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。

---结果层面

---把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如品质、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。

---这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。

---但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。

---要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如品质管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。

---几年前，这一整套培训评估体系在朗讯中国公司开始做了一些尝试。尤其在行为层面和结果层面，他们开展评估的课程已有5门，收到了初步的效果

凤歌笑孔丘

连人办资源都不重视这一块，还能指望什么呢？

我是千方百计听别人的培训。在公司内去是我给他们培训就睡觉了。

悲衷

飘雪

呵呵，培训睡觉即使你的问题也是听课者的问题当然还有公司的问题呢！
让他们自己掏钞票出去培训试试看！

竹叶

培训后的效果评估一般是考核，但系统的培训效果评估有待各位提供讨论！

飘雪

培训在公司是很重要的一部分内容，怎么会没有重视呢？

美丽依旧

培訓本來是很好的事情，可現在我們公司很多負責人把它看成一個任務，能躲就躲，唉，不知道怎麼想的。

大嘴囝

你可以去医院推销一下你的催眠术，很有市场的。{W

大嘴囝

组织的人没有组织好：
1。不管别人需要什么？
2。不会炒作，限制名额，大家就会抢着去了
3。培训老师太滥，去一次失望一次，长此以往，不躲能行吗？{W

纸水仙

限制名额选人时，个个争着要参加培训，真是开始培训，又不来了，真是因为不是花自己的钱

月之逢

要有考核制度的，要和绩效挂钩才行的。