温故知新-通用电气公司首席教育官在北京大学的演讲1

星光依旧

通用电气公司首席教育官在北京大学的演讲
2002年4月19日，正在北京访问的通用电气公司(GE)首席教育官、约翰.韦尔奇管理学院的“院长”鲍勃.科卡伦在北京大学经济研究中心的国际MBA向100多名学生作了题为“发展领导人，发展事业”的演讲。科卡伦就GE如何培养、发展和评估领导人等等方面与学生进行了交流，并回答了学生有关GE的人才评估系统、GE的培训项目、GE中国的领导人发展等问题，同时还以自身在GE的发展为例，与学生就择业、确定目标以及如何平衡工作与生活等问题进行了推心置腹的交谈，赢得了学生热烈的掌声。以下是根据他的演讲以及答学生问的录音整理的文字。

演讲部分
非常感谢邀请我来到这所学校，和你们聊一聊有关GE的事情。我会留出很多时间来回答你们的问题。星期五晚上7:30能看到这么多学生来听一个讲座，这令我感到惊讶。说实话，我当年上大学时，周五晚上7:30肯定不会去听一个选修讲座。所以我觉得你们与我相比是更好的学生。我将和你们说一说GE公司以及我个人的职业生涯，希望能对你们的勤奋学习有所助益。

我今天要谈的是我认为GE最擅长做的事情，这就是培养企业领导人。GE公司已经有110年的历史，再往上可以回溯到125年前，当时我们的创始人托马斯.爱迪生创建了爱迪生电灯公司。这家公司和另一家公司合并，在1892年正式成为通用电气公司。GE在纽约上市已经有100多年之久。它是最初的道琼斯工业指数股票之一，也是最初的30种道股中唯一存在至今的股票。
我们先来谈一谈培养领导人的要素。在我们看来，要培养领导人，首先是招募杰出人才。就像北京大学从全国的中学中挑选最好的学生那样，我们也是全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。其次，我们创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。我们还有共享的价值观，我们教育人们，希望他们心领神会。而且我们为人们提供优异表现的机会。我们提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。我们确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人。我们有一套制度，通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估。我还会讲到奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。这一切都非常简单，我会在下面进一步说明。

招募杰出人才
再来看一下这些要素，第一个是招募杰出人才。GE有20多个主营业务，在全球有30万员工，在156个国家展开经营。这一切都始于雇用好的人才。我们的人才储备主要利用的是大学招聘。我们每年招聘4000多人参加我们的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。我们让他们参加两年轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。我们也雇用有工作经验的人。不过我们做得最成功的还是从大学校园直接招聘毕业生参加管理培训项目。

在与北大副校长共进晚餐时，我们谈及了GE在招人的时候，要有些什么标准。在我们公司，我们喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人想成就一番事业。有强烈进取心的人从小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这就是我们想要的人。

如果我们无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那我们就降低标准，找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来不会满足于刚刚好，满足于得到B，满足于得到95分。我们雇用那些在大学里就希望表现优异的学生。当他们考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀，我知道了，我本来知道正确答案的”。我们不喜欢有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，说“我们去喝搞一杯”。我们都喜欢来一杯，这没问题，但我们希望人们去努力进取。

业绩文化
第二个要素就是建立一个强调业绩的强有力的文化。当我们讲到在公司的表现和发展时，有一个简单的概念。这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间。在开始阶段，花上很多时间，所得可能不多。你们从所学过的课程，所从事的工作都知道这一点。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你在吸收信息和数据，但你不知道意义何在，觉得一切都乱糟糟的。花了很长时间，就是弄不明白其中的意义。有一天，在你投入足够的时间，得到足够的信息后，突然开窍，你会说“我明白了，我懂了”。这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化为了知识，转化为技能，能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心。学习和增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践，非常令人激动。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少可学的东西了，一切按部步就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战性。这非常简单。我们告诉员工这一点，告诉他们关于学习和时间的概念。

不过相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我们教育员工，向他们传达的信息是，业绩在我们的文化中非常重要。在GE内部，一旦你进入了公司，你是来自北京大学，还是一个藉藉无名的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。我们告诉人们我们的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，我们知道你在学习，你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到2000万美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。所以我们对人们说，要正确看待成长。有很多人把成长看作是跟升迁有关，想得到提升，就得学习，不断成长。但是，如果我对现状很满足，就不需要学习，不需要成长。这是不对的。你从大学毕业，获得了学位，这不意味着你就可以停止学习。相信我，你应该终你一生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长的快，要学习如何更快地表现出业绩。这是我们公司关于学习和业绩的简单明了的规则。

共享的价值观
第三个关键的要素就是一套明了的为大家所分享的价值观。我昨天去党校演讲的时候，和党校的副校长进行了谈话。我对我们进行的领导培训和行政管理培训两者之间的相似之处感到惊讶。我们有一些原则，他们有一些原则，其中第一项都是共同的价值观，诸如诚信等等。我们教全球化，他们也教全球化。我们进行有关技术的影响、产品及服务方面的教学，他们也进行类似的教学。我们教战略计划，他们也教战略计划。所以无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对我们来说非常重要，主要是有关诚信、业绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。

提供优异表现的机会* 我们为人们提供很多去出色表现的机会，去做到最好。我们有20多个全球性的业务集团。我曾经在其中的6个业务部门干过，包括飞机发动机集团、动力系统集团、医疗系统集团等等。我们有很多机会去从事挑战极限的工作，富有挑战性的工作，

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以及从来没有想过的重大工作。

此外，我们有一套完整的系统去培养领导人。在GE的110年历史中，我们总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在20世纪二、三十年代成为我们第二位董事长的欧文.杨，是个非常成功的领导人。当时两大政党中之一想让他出马竞选美国总统，但是他拒绝了。所以说我们在杰克.韦尔奇之前有优秀的领导人，在他之后也有优秀的领导人。我们之所以能做到这一点是因为我们对他们进行培训和发展。杰克.韦尔奇和我们的现任领导人杰夫.伊梅尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。我们不是从惠普，也不是从戴尔，或IBM把他们请来，我们是从大学里把他们招聘过来，然后培养出来的。我们给了他们很多机会，培训，挑战，等等。

发展培训的不同阶段
根据一个非盈利性机构对领导能力的培养所做的一项调查，领导人的培养发展分三个阶段。他们采访了两千多名位高权重的领导人。不仅有商界的领导，那些CEO们，还有国家领导人，包括国家主席、总统、总理等，他们还采访了宗教领袖，也采访了非盈利性组织的领导人，并试图寻找这些人作为一个机构的领导者有何相同之处。他们发现这些领导人都经历了3个阶段。


第一阶段是进入某种领域的头5年。他们都有某些相同点。首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是我们要在我们的发展培训项目中提供的。其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人，他们承认，“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了；我不知道我是否能胜任。我不明白他们为什么要我作这项工作。但是我把它完成了。”当你在做一项具有挑战性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，它培养了你两方面的能力。一方面，很明显的，它培养了你新的能力，一种从事你以前从未做过的不同工作的能力。其次，它培养了你的自信心，令你从容面对那些令你束手无策和害怕的情况。领导者每天需要做的就是去面对他们不知如何解决的具有挑战性的问题。很多时候他们吓坏了，因为他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了困境，解决了问题，找到了出路。这就是领导人的作为，同时他们还帮助其他人也做到这一点。第三是他们都有早期的领导机会。

从GE培训项目的角度看，我们在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括财务管理培训(Financial Management Program)，技术领导项目(Technical Leadership Program)等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训。并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供六个西格玛品质标准的培训。

这项研究发现，领导人发展的第二阶段是在他们进入某个行业五到十五年之内，他们就拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士－他们心目中的“榜样模范”－进行面对面的交流。而这一阶段我们的培训项目，包括新经理发展课程（New Manager Development Course）、中级培训项目(Experienced Programs)和中级经理课程(Advanced Manager Course)，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一层次我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己经常授课，每次课讲两到三个小时。

培养最高级领导人的第三阶段涉及那些在其机构有高度影响力的人士。他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能转而指责别人，因为那是他们自己的责任。他们也有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。而我们这里的高级经理发展课程（MDC）、商务管理课程（BMC）、高层管理人员发展课程（EDC）这三门课程是GE的最高管理人员发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理，居住和办公的地方。在杰克.韦尔奇担任CEO的二十年中，我们举办了280次此类课程。他每次都参加了授课，只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的唯一一次。也就是说他共参加授课279次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。

业绩评估
我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。这不是一个标准的工具，但是是一个简单的方法。我们为人们提供不同的工作岗位，有一套明确的价值观，一种行为方式，并提供一些经验，以及培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为能力和技巧。这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，我们用四个词衡量业务的价值－更多，更好，更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工创造的价值。当我们提升某个人担任某项职务时，我们提升的是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在清华和北大成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人。这是很简单的。在GE，我们用你所创造的价值来评估你。我们提升雇员或给他们新的机会。我们送他们参加管理人员培训，或者派他们去从事富有挑战性的工作，如发展新的业务，开发新的产品，或者让他们去把一个亏损的企业去扭亏为赢。

评估升迁前景
在评估业绩表现的同时，我们也评估升迁前景。简单地作个类比，一个人的业绩和企业的业务结果是类似的。一个公司的赢利能力是其当年的销售额，它的净收入……这些都是年终的硬性标准。而一个人的升迁前景则是一个人的业绩表现。一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。我们认为看一个人的领导能力的确非常重要，因为，你们当中可能某个人在25年之后成为GE的CEO。因为几十年前，在类似这样的场合，在马萨诸塞大学，当我们在学校里招聘工程师时，我们招了一个叫作杰克·韦尔奇的家伙，后来他成了CEO。有人在哈佛大学招聘时，发现了杰夫·伊梅尔特，他来到了公司，20年后成为了GE的CEO。因此我们要看员工的未来发展潜能。我们谈他们的能力，他们的强项，还谈他们的发展需求。我们让员工自己评估，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名GE的员工及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发展我们的人才。

奖励最优，淘汰最劣
如果你读过杰克.韦尔奇的自传，你就知道我们强调奖励最优，淘汰最劣。这跟北京大学一样。在北大，不是说随便是个教授就能来教书，也不是每个学生都能来学习。它总是要招最优秀的高中生和本科生，所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授。如果你教得不好或者学得不好，你就要离开学校。企业也是一样，至少在GE是这样的。我们挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优秀的20％。也奖励和提升中间的70％，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的10％，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的10％。明年不能再这样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你在大学考试不及格就得离校没有什么差别。重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会脱颍而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良的平庸表现拖企业的后腿。这是不公平的，也是不正确的。

规范的程序
我们有规范的程序和方法来运行公司，评估才能，维持企业的正常运作。GE是一家拥有30万雇员的企业，在我们的20个业务部门中，如果单独排名，有10家可名列《财富》500强。这对于运行企业来说是个巨大挑战，但我们通过共同的业务程序和领导人会议来实现这一目标。我们有4项共同的基本程序将不同的业务部门连结起来。这些业务部门涉及从医疗系统和飞机发动机这样的高科技到灯泡和洗衣机这样的低技术，以及在比利时提供信用卡、为巴西的大型建设项目进行融资等金融服务。所有这些业务部门都必须遵守四项共同