6西格玛的力量

碧云轩

《六西格瑪的力量》
蘇比爾?喬杜裏
郭仁松 朱健 譯


第一章 我被解聘了
手裏捧著紙箱，我雙目凝視著擺放在桌子上的東西，心底裏發出深深的歎息。我努力使自己去想一些其他的事情，一些能夠令我感到寬慰、能夠安撫我心靈的事情，然而，一切的努力都是徒勞的，我的腦海裏只有一句話：“怎麽會有這樣的事情發生在我的身上？”一切仿佛凝固住了，我只能感覺到指尖上的脈搏在突突地跳動，眼睛灼熱，雙腳卻依然冰冷，好像鉛鑄的一般。

我從沒受到過如此突如其來的打擊，我的大腦一片混亂，各種各樣的問題在裏面橫衝直撞。我感到莫大的羞辱，我是多麽的愚蠢，竟然一點都沒有覺察危機的到來。可是我又怎麽能夠預見得到呢？反正也想不明白，我索性把這個問題也扔到我工作上越積越多的成堆的問題當中，這堆問題都是我沒有能力或沒有精力解決的。

爲了避免陷入更沈重的思索當中，我開始做一些機械性的工作，把我的書和文件打捆（他們已將有特殊內容的文件抽出，留下可以讓我保留的文件）把我太太和孩子的照片裝入箱子。

望著這些照片，我感到我的心再次被深深地刺痛。我該怎樣告訴他們公司已經通知我讓我離開？更加令人頭痛的是，他們會如何反應？凱莉會說什麽？她會怎樣看待我？她還會留下來嗎？我不斷地試圖說服自己凱莉會留下來，雖然閒暇無事時我也曾經偶爾假設過類似的危機發生時她的反應，但是當時這些危機看起來距離我是那麽的遙遠，以至於我從來沒有認真地尋找過答案。不過，我猜很快我就會有答案了。

儘管我想強迫自己不再去想那些令人沮喪的事情，但一個又一個嚴峻的問題還是事與願違地跳了出來：接下來我該做什麽？一個40歲的業務經理被解聘後能夠找到什麽樣的工作？要花多長時間才能找到工作？我們必須搬家嗎？家人會隨我一同搬走嗎？我們該如何去付清賬單？天啊，我們已經有一筆數額巨大的抵押貸款和兩輛轎車的車款要付，而且我們正準備爲孩子的大學學費和每年一次的度假攢些錢。天哪，我的神經簡直快要崩潰了，天知道我現在有多麽狼狽！

我猛地回過神來，意識到自己還在盯著妻兒的照片發愣——多久了？——1分鐘？2分鐘？還是更長的時間？我都快變成神經病了。當我四下環顧時，發現保安正在門口盯著我，想弄明白我是否正常。我試圖以某種微笑去消除他的疑慮，但是除了緊皺的眉頭以外，我再也擠不出更好的表情了，雖然我知道這只會增添他的疑慮。

平素部門裏的朋友們也顯得很不自在，甚至沒有人到我辦公室和我道別。相反，每一個路過我窗邊的人都加快了腳步，迅速地瞥我一眼，就趕忙繼續往前走。他們也許害怕，哪怕只是同我握握手，就可能會傳染上這種神秘的“疾病”（被解聘）。

公平地講，也許他們不知道該同我說些什麽。說實話，此時面對他們我也會不知所措。想到這裏，仿佛有什麽東西忽然噎住了我的鼻腔，淚水一下子充滿了我的雙眼，險些滴落下來。這時，如果有一位同事——不對，一位前同事——走過來同我說上一兩句話，很可能我會馬上失去控制，我甚至擔心自己會在辦公室裏歇斯底里地大叫起來。也許人們已經覺察到了這一點，甚至門口的保安也開始低頭看自己的腳面，不再盯著看我完成最後的工作。

我又看了一眼那些照片，然後將它們小心翼翼地放入箱中。暫且把家人和未來這些沈重的事放在一邊，我開始收拾東西。

最後，我拿起了桌上的名牌，摩挲著它，低聲自語：“喬?米特，美國漢堡包公司，業務經理。”我仍舊可以回想起8年前我被提升爲經理時的那種自豪。從那時起，在我的職責範圍內，我管轄著60個特許經營店。8年了！這麽久了？我的心口又是一陣絞痛，我的前途原本如此光明，我還指望著被提升爲區域經理，這是我本應得到的位置，想不到現在這裏竟成了我在美國漢堡包公司的最後一站。我深深地歎了一口氣，把名牌輕輕地放進了箱子底部。

“喬，這不是你的錯誤。”我試圖安慰自己：“沒有人再要去吃漢堡，現在是墨西哥食品和亞洲食品的天下，也許還會出現其他一些流行食品，但那決不是漢堡包。”

只是爲什麽偏偏是我受到如此不公正的待遇？今天早晨，公司人力資源顧問告訴我，公司準備讓我離開，他還試圖告訴我公司同時準備裁去許多員工，希望以此來減輕這一消息對我的打擊——但是，爲什麽是我？爲什麽不是隔壁辦公室的瓊斯？這傢夥當經理才一年，就因爲他的嗓門大嗎？

我究竟做錯了什麽？要受到這樣的對待。我沒有調皮搗蛋，我沒有在厭煩工作時玩電子遊戲，我甚至從來沒有僞造過費用報告——而其他幾乎所有的人都是這麽做的！

憤怒吞噬了我一兩分鐘，在狂怒中我握緊了拳頭……直到我筋疲力盡。我猛地倒在椅子裏，雙腳叉開，雙臂懸在椅子邊。我的臉色一定很難看，然而我還有什麽可在乎的呢？他們還想做什麽——開除我？保安向我跟前移近一步，也許他擔心我在向他告別之前會心臟病發作。

11點鍾，我被傳喚進上司的辦公室，然後被正式告知，美國食品公司不再需要我了，因爲我的部門沒能完成任務。隨後上司向我詳細交代了離職的細節——對我來說這已經是漫長的一天了。我感到疲憊不堪，我不知道該如何打發這天剩下的時光，在我太太凱莉以及我們的孩子傑克和簡回到家裏之前，我都會無所事事。去森林裏散步？或在長椅上躺著？沒有什麽事情對我有吸引力——我混亂的思緒侵襲著我竭力想要保持的平靜。

收拾完辦公桌後，我在抽屜的角落裏發現了一疊舊名片，剛想隨手將它們扔掉——因爲這些名片都是很多年前的了，突然我意識到，或許可以從這些以前的關係中找到一份新的工作。我一張張地快速翻閱著，努力回憶這些人都是誰，但幾乎沒有正中下懷的。

拉裏?霍根的名片突然映入我的眼簾。拉裏是我剛進公司在收發室工作時的老朋友。20年前我們一起開始起步，幾個剛跨出校門的大學生將信封塞進每個部門的信箱，議論著我們在走廊上遇見的風雲人物和那些只會誇誇其談的人，也談論著我們的夢想。

我們大言不慚地談論著如果由我們來管理美國食品公司，我們將會如何變革。美國食品公司創立於20世紀50年代，最初是面對速食的批發商；後來一位元精明的決策者認識到應該開設自己的速食連鎖店。於是在20世紀60年代初期，美國漢堡公司誕生了。接著美國速食雞公司和美國三明治公司也於20世紀70年代初期相繼開業。之後，初出茅廬的美國比薩餅公司於20世紀80年代後期崛起。同時，美國食品公司仍舊保持著它的傳統業務，繼續向速食店供貨，從萵苣到烤架，甚至侍者戴的滑稽的帽子。

拉裏和我把我們的遊戲稱之爲“森林之王”。每當看到公司裏的弊病時，我們就會展開討論。“好吧，”我說：“如果你是森林之王，你會怎樣處理這件事？”我們總是會有各種辦法——很普通的辦法，但是現在想來，其中大部分大概都會行之有效。多數時候，答案都很簡單：“開除他們！削減冗員！去掉枯枝敗葉！”想到這裏，我猛然一驚，20多歲的我竟然說出了40多歲的我所面臨的遭遇！我的頭又痛起來了，沒有精力再去思考這件事了，以後再說吧。

我凝視著拉裏的名片。5年前，我最後一次見到拉裏時，他還在比薩餅部門。每次見面，我們總是會津津樂道地回憶過去的日子。或許年輕時共同的經歷使我們之間總有一種特殊的親密關係，這種關係是其他友誼所無法比擬的。我一邊想著，一邊不自覺地撥起了名片上的電話號碼。

對方的電話鈴響了，我驀然地從恍惚中驚醒。我在做什麽？我已經有5年沒有和這個傢夥聯繫過了！我能說些什麽呢？“嘿，你猜誰剛剛被炒魷魚了？”到底我要從他那裏得到什麽呢？後來我想，或許我當時只是想找個人傾訴，在面對家人前找個人訴說我的經歷。然而，我還沒有理清思路，已經有人接了電話。

一位元女士在電話的那端說：“是的，霍根先生還在這裏工作，但是他已經被提升爲執行經理。請問您是哪一位？”

我遲疑了一下，直到我看見保安正警惕地注視著我。“我是喬?米特，”我說：“我是他的一位老朋友。”

“好，米特先生，讓我看看霍根先生是不是在辦公室。”

在我等待的時候，我思索著那位女士的話。執行經理？這傢夥又可以炫耀了。我想，我也應該進入比薩餅部門。此時，我不知道他是否會接我的電話。我認爲我最需要知道的事情是我是否會蒙受任何隨之而來的恥辱。我爲什麽要暴露自己呢？我正打算假裝回答“好，請告訴他是我打來的電話”，爲了說給保安聽，然後挂上電話。此時電話中傳來了接線員的聲音。

“米特先生嗎？”她說。

“是我。”

“霍根先生已接通。”

“嘿，老夥計！”拉裏在電話的一端大叫，比我預料的聲音還要大。“這會兒我有點忙，”——我的心往下沈——“但是我的午餐約會剛好取消了，我知道告訴你太倉促了，但是如果你有時間的話，我們能不能午餐時見？”

我長長地舒了一口氣：“其實，我也沒想到我會有時間。”

“那麽，中午見！”

碧云轩

第二章 午餐

1小時後，我驅車去和以前曾在收發室一起工作過的老朋友共進午餐。拉裏選了他們公司新開張的一家餐館，當然，是一家美國比薩餅店。儘管我真的不願意去公司的餐館就餐，因爲在那裏很可能會碰到熟人，但我還是同意了他的提議，因爲我不打算告訴拉裏爲什麽我會有這樣的感受，我也不認爲有必要告訴拉裏我剛剛被解聘。

這家餐館幾周前剛開業，我從來沒有來過，所以我對所見到的事情毫無準備：我一走進餐館，招待員立刻迎上前來，熱情而禮貌地與我打招呼；製作比薩餅的師傅就在玻璃隔牆的後面揉著麵團，整潔的操作臺一目了然；整個餐館窗明几淨、整潔明亮，令人心情愉悅。開設在座位上點餐的餐館是美國比薩餅公司的最新專案。

我毫不費力就認出了先到的拉裏，當然就沖著餐館裏幾乎所有的員工都在向他大聲地打著招呼：“你好，拉裏！”我也不會認錯的。與5年前我最後一次見到他時相比，他確實老了一點，頭頂稍許少了一些頭髮，腰身加粗了一點，臉上添了幾絲皺紋——這大概是他經常笑的緣故。但他看起來仍然很強壯，嘴角挂著一貫的微笑，雙目有神，精力充沛。顯然現實世界沒有把他擊倒，但似乎已經把許多老同學——包括我在內都擊倒了，我不得不承認這一點。

拉裏看見我時神采飛揚，他用力地握住我的手，說：“喬，真高興接到你的電話！”接著又補充說：“謝謝你，這麽匆忙約你，你還能來赴約。”拉裏壓根沒有意識到從現在起我每天的日程已經突然間變得十分空閒。

“拉裏，家人還好嗎？”我問。

他的夫人雷內、女兒埃米莉和凱特都很好。但是自從他的兩個女兒上初中後，他很不情願地爲她們在樓上裝了第二部電話。“我猜這是職業病吧，我在工作中節約慣了。”他開玩笑地說。“你怎麽樣？”

“還好。”我含糊地回答道。

“家裏人都好嗎？”

“好，都好。”我說，同時努力擺脫不快的心境。我告訴他，我的兩個孩子剛上中學，他們都喜歡打籃球；凱莉已經開始經營不動産。但我沒有告訴他，她已經支付了一半以上的賬單，而且不久就將要支付其餘所有的欠款了。

然而，當他問到我的個人情況時，我覺得實在無法向他隱瞞。“事實上，我剛剛被要求離職了。”我說道。說這話時我的感覺仿佛已經被徹底解雇了，惟一不同的是他們沒有給我解雇費。我努力讓自己儘量表現得泰然自若，我不願意讓自己情緒失控，我要咬緊牙關面對它。我調整著自己的情緒，繼續說道：“今天早上，他們剛剛清理了我的辦公室。”

“哦，不！”拉裏非常驚訝，頓了頓，然後說，“我很難過……喬，是漢堡公司嗎？”

“是啊，”我說，“你是知道的，自從我離開收發室後就一直在那裏。”

“哦，是的。”他很善良，沒有過多地追問下去。“我知道總公司新上任的首席執行官正打算對漢堡包公司裁員，但我真的沒想到會涉及到你。”他竭力安慰我：“我想一定會有很多人受影響。”

拉裏盡了最大的努力來安慰我，但還是於事無補。因爲無論是疑難病還是流行病，一旦患上，都是很麻煩的。然而，無論如何，能夠聽到同情的話語還是很好的，從我早上走進那該死的辦公室開始，我還沒有聽到任何人對我這樣說過。餐館招待無微不至的照料也令我舒服了許多，他們接過我的外衣，發給我號碼牌，沒有絲毫要小費的意思；接著女招待拉出座椅請我入座。現在哪怕是微小的尊重的舉動對於我來說都是意義非凡。

“那麽，你怎麽樣？”我岔開話題，邊說邊坐進椅子，“執行經理？這可是從收發室出來的人得到的最大的提升喔！”

“也許吧，”他說，“嘿！我想起來了，離開收發室後是你第一個被提升的！”

又是一件傷心往事，真不知道我究竟做錯了什麽？拉裏無意間又勾起了我的不平，要知道當初我可是幹得最棒的。

拉裏繼續回答著我的問題：“天知道，現在回想起來，也許當時沒能被提升，反而使我如今交上了好運，”他說：“雖然當時我並沒有這樣的感覺！天哪，當時我真的很妒忌你。15年前漢堡包的銷售多火啊！在全國你們擁有最多的攤點——4000家呀！那時美國比薩餅店才剛開始創辦，只有幾十家店。不過現在看來，我的運氣還不錯。”

“可不是嗎，我也想不到漢堡包的銷售會一落千丈，而比薩餅的銷售額卻扶遙直上。”

“嗯，我想是的，”拉裏說道，“但這不是我想說的意思。我想說我之所以走運是因爲我到比薩餅公司不久，卡西?貝克就做了比薩餅部門的領導。”

“那個美國速食女王？”我們倆都忍俊不禁，因爲卡西?貝克剛剛上了最近一期的商業雜誌封面。這家雜誌不但認爲她是商界最強的女強人，而且還用了她在辦公室裏的綽號。“那篇文章是怎麽寫的來著，說她是美國比薩餅公司的靈魂？”

“對，就是她。”拉裏肯定地說。“但你不得不佩服她，她有膽識，樂於冒險。不管怎麽說，我們是從只有5%的市場份額發展到今天的。”

“我還記得，”我說：“你們還在籌備時，我們已經佔領了全美50%以上的漢堡包市場了。”

“嘿，有時一無所有也是有好處的，因爲無論你怎樣創新和試驗，你也不會有多大的虧損！”拉裏開玩笑道。

“當然了，你們還能把自己都虧掉嗎？”我嘟囔著，在新的處境下我第一次找到了一點幽默感。

“喬，如果你真想要弄明白你的問題，你首先要做的是端正你的態度。”拉裏說，我感到他是認真的，儘管我懷疑他是否真的知道我的問題所在，但我還是仔細思考著他的話。我想要辯白，但我想念他的意圖是善意的，便收起了我的戲謔態度。

“是這樣的，”拉裏繼續講，“卡西來了以後便要求我們開始實施一項被稱作是‘六西格瑪’的新計劃。”

“什麽六西克馬？”我不解的問。

拉裏大笑：“不是的，是6？。就是阿拉伯數字6加上希臘字母？（西格瑪）。但在商業和工業領域，‘6？’含義很廣，它是一種統計測量法和管理理念。”

這時，一個女招待拿著兩份功能表來到我們的餐桌旁。拉裏向她打招呼：“嗨，蘇珊，今天你好嗎？”
“很好，霍根先生，”蘇珊微笑著說：“很高興又見到你。”
“我也是。”拉裏邊回答，邊指了指我說，“蘇珊，這位先生是我老朋友，喬?米特。一定要讓他享受到貴賓的待遇，好嗎？”
“那當然，霍根先生！”她笑著回答。美國比薩餅店的口號是：“每一位光臨美國比薩餅店的顧客都會享受到貴賓的禮遇。”
瀏覽著功能表，看到品種繁多的色拉、開胃小吃和主菜，我感到非常吃驚。他們一定是在功能表上增加了很多品種，我印象裏的比薩餅食譜可從來不是這個樣子的。功能表裏很多東西我都沒嘗過，在拉裏的建議下，我決定嘗試一下他們本周主推的紐約式脆皮比薩餅以及烤雞肉和番茄。拉裏則點了一道簡單的食物，然後我們又開始繼續我們的話題。
“那麽，六西格瑪究竟怎麽個好法？”我開始感興趣了。
拉裏咧開嘴笑了：“很高興你能提這個問題。”

碧云轩

第三章 瞭解六西格瑪
“很多人一聽到‘六西格瑪’就會感到恐懼。”拉裏介紹說，“他們要麽認爲‘六西格瑪’系統過於神秘、過於複雜，要麽就認爲那是老闆強加給他們的麻煩事。其實，六西格瑪是一種相當簡單的系統，它幫助人們對所要完成的任務給出明確的定義和清楚的結構。當一個機構中，從高層管理人員到像我們這些過去在收發室工作的一般員工，都能運用六西格瑪時，六西格瑪的巨大作用會發揮得淋漓盡致。事實上，使用六西格瑪管理專案的人通常都是機構中的中層管理人員。”
他望瞭望我，然後說：“喬，我不是有意的，但是我看到你已經抱著胳膊了。”
我低頭看去——他是對的——我倆不約而同地笑起來。
“以前也聽說過的吧？”拉裏猜對了。
“也許吧。”我說。被解雇所帶來的一個好處就是，我不再有動機對任何管理方法假裝激動。今天我再去傾聽另外一種管理方法是我最不願意做的事情了。但是，我一直認爲拉裏是個不錯的人，他很善良，也很富有同情心。現在給我介紹新的管理方法，除了浪費時間、浪費精力，我看不出他有任何好處，所以我決定耐心聽他講完。不然的話，我也只能獨自回家，等待家人的歸來告訴他們今天發生的一切。一想到此，我就不寒而慄。索性我聚集起我那被拉裏的談話激起的一點點熱情，說道：“那麽，六西格瑪是怎麽回事？”
“六西格瑪的真正的力量解釋起來其實很簡單，”拉裏說：“它將人的力量和過程的力量結合在一起。還是很懷疑，對嗎？”他問道。我咧咧嘴，肯定了他的懷疑。“好，讓我解釋給你聽，然後看你的想法是怎樣的。”
“行。”我說著，臉上露出我那特有的懷疑的神情：“那麽，就祝你好運嘍。”
“是這樣的，”他充滿信心地開始講解，“橄欖球比賽中，你可以用兩種方法去贏得比賽，首先是製造更多的精彩場面，如長傳、快跑和截球。這些精彩動作成了搶眼的鏡頭。但是你也能通過較少的失誤來贏得比賽，比如較少受罰、較少失球、較少被截球。後者不可能出現什麽壯舉，但是它對比賽的結果一樣重要。事實上你既需要球員去做些令人眼花繚亂的拼搶，同時每個球員也都應該注意少犯錯誤。”
“對於公司來說也是一樣的。他們可以通過重大的發明創造，雇傭優秀人才，或者通過收購其他公司來賺到更多的錢。這些都是大家關注的焦點。但是，好的公司同時重視不犯錯誤，即不浪費時間、不浪費材料；不在生産和供貨服務上發生差錯；不在他們能做到最好的事情上粗心大意。這些可能不如企業出現優秀的領導人或者收購一個競爭對手那樣引人矚目，然而這些同樣重要。”
“防止失誤恰恰能使你能夠賺到很多甚至更多的錢，而且任何人都能做到。每個人都能用這個方法去幫助公司，也幫助自己。當你領導六西格瑪專案時，你就獲得了許多授權、許多認可，最重要的是，得到了使你的專案獲得成功所需要的支援。爲了使六西格瑪專案取得成功，很多公司還會給專案領導，有時給整個團隊物質獎勵，這種物質獎勵，這種物質獎勵可以促使專案取得成功。物質獎勵可以是給員工優先認股權或發資金，也可以是用每個專案節約下來的錢的一定比例作爲獎勵。獎勵的情況會視公司的情況而定，可以給員工藝%或3%甚至20%的節約獎勵。但是，請相信我，即便是很小比例的獎勵也能夠相當快地得到回報。大部分公司是給專案領導，比如說，2%或5%的節約獎勵。當你瞭解到平均每個六西格瑪專案能節省大約23萬美元時，你就會發現公司因此而獲得了多少的收益。做一下簡單的數學計算吧。”
“你算好了！”我咧嘴笑笑。
“我算了一下，獎金從4千到1萬美金不等。”他說。“雖然專案之間可能差別很大。你還在聽嗎？”
“聽著呢。”我說，其實我願意承認我僅僅是聽著而已。當我在美國漢堡公司工作的時候，我曾接受過十幾種管理方法的培訓。所有這些培訓聽起來都是大套的商業理論，而後來隻變成一些改進建議而被堆進成堆的文件當中。而此時，我真的沒有什麽興趣去聽更多類似的東西了。“但是，你知道，”我終於開了腔：“我們已經經歷過許多這種事情，如果我們真的能夠實踐我們所學到的東西，美國漢堡公司倒是一定會發展壯大，並且我也還會仍然有工作。”
“講得好，我的老朋友，”拉裏說，“但是，聽我說，當你聽完六西格瑪是如何工作的之後，我想你會相信它的確與其他的管理方法有很大的區別。終究，你已經看見美國比薩餅公司從幾十個店鋪發展到了今天的幾千家。”
“也對啊，”我說，“爲了老朋友，我也得繼續聽下去。”
“六西格瑪是一套管理方法，它主要強調消除錯誤、減少浪費以及避免重復勞動。”他說。“這不是那種空喊‘要做得更好’的方法，六西格瑪建立了可測量的方式，以獲得並提供戰略性的問題解決方案，最終目的是提高顧客的滿意度以及大幅度提高公司淨利。它指導員工如何科學地、根本地改善他們的經營方法，以及如何去保持他們新的業績水平。它教給你規則、結構以及如何根據簡單的統計做出可靠的決策；它也使你的投資回報最大化和人才回報最大化。”
“聽起來不錯，拉裏，”我說，“但是，老實講，所有這些管理方法聽起來都很誘人。”
“我明白你的意思。”拉裏說。“最初我也是這麽想的，但我認爲這是很久以來我們看到的最好的方法。如果你還是我多年以前在收發室認識的那位能用所學知識解決問題的那個傢夥的話，我認爲你也是會信服的——如果你能給它一個機會的話。好，有什麽問題你就提吧。”
“好。”我說，但是關於這方面我還沒有足夠的知識去問一些非常深刻的問題。我首先要問的只是一些最基本的問題——事實上，我能想到要問的惟一的問題就是“六西格瑪的含竟究竟是什麽”。
“這是一個很普遍的問題，”拉裏說，“其實很簡單。？是一個希臘字母，看上去像個‘O’，頂部略帶鈎——有幾分像帶鈎的‘Q’，它用於表示1個標準偏差值。”
我不知道標準偏差值是什麽，還有它是如何起作用的。我並不在乎承認這一點，我想拉裏感覺到了這一點。但是當他要講這個問題時，我們的食物已經端上來了——時間是大約在我們點菜後的10分鐘。本來我想問拉裏，在午餐繁忙時刻，服務員怎麽會這麽迅速就把食物端上來了，但是我還是決定等到拉裏把話說完再問。
看著我茫然的表情，拉裏開始闡述他的觀點。
“如果你想要瞭解標準偏差值的技術含義，那麽標準偏差值就是衡量一個流程當中出現的偏差的度量值。”
“比如？”
“比如你有一個恒溫器，你想讓房間的溫度保持在70華氏度。我們設定恒溫器在67-73華氏度這個我們需要的範圍內工作。事實上，恒溫器是在68-72華氏度之間波動的。與要求相比，這個變化量是相當小的，所以，在這種情況下，恒溫器的性能是可以接受的。但是，如果溫度是在55-88華氏度之間波動，那麽這個變化量就不符合要求了。這意味著恒溫器的工作性能相對於我們的要求來說是不能接受的。”
“明白了。”我附和著，慶倖有機會擺脫無知的窘態。
“西格瑪是一種測量方法，用於確定一個流程的業績有多好或者有多差；換句話說，西格瑪用來確定一個公司到底出了多少差錯，無論這個公司是從事什麽行業的，無論它是煉鋼公司還是投遞晨報的公司。”
“事實上，”拉裏說，“我們從沒意識到我們每天都在對不同事情的進展狀況做著評估。例如，每次你走進街角的商店時，你都會根據你以前去過的商店爲你建立起來的標準來衡量你所選的商品、機構以及服務的質量。如果你連續三次在這個商店購物都沒有發現你喜歡的蘇打水，或者物品擺放雜亂無章，或者店員態度粗魯，那麽你就會在內心留下這些印象。長此以往，你會得出這樣的結論，這個商店與你期望的或要求的相去甚遠——它太不協調了——然後你會換個地方去購物。”

碧云轩

“對，那麽6的意思是什麽？”我問。
“6就是我們努力達到的西格瑪的完美程度。”拉裏說。
“可不可以解釋一下。”我說。
“好。假如你的公司在1西格瑪等級的情況下工作，就意味著每100萬次機會（defects per million opportunities,DPMO）會出現70萬個缺陷。”“那太糟糕了。”我毫無猶豫地說。
“是的。”拉裏哈哈大笑。“在1西格瑪的情況下，你所做的工作只有30%是正確的。2西格瑪要好一些。如果你在2西格瑪的情況下工作，每100萬次機會將出現30多萬個缺陷。大部分公司是在3至4西格瑪的狀況下工作的，這就意味著每100萬次機會中，它們各自會出現大約67000個或6000個缺陷。如果你在3.8西格瑪的狀況下工作，那麽就意味你所做的工作中99%是正確的。”
“那麽，你總不可能做得比這更好了吧。”我回答說，希望自己表現得很在行。
“大多數人會同意你的看法，”拉裏說，“但是，實踐證明即使出現1%的缺陷也會導致大量的差錯。即使99%的工作是正確的，也等同於每小時丟失2萬件郵件，每周做錯5000例外科手術，大機場每天發生4起事故！”
“我明白你的意思了。”我說道——這一次我是真的聽明白了。“我想，平均來講，我們每個漢堡店每天做壞一打左右的漢堡。”
“但是，你應該看見的是，1天12個做壞的漢堡將使你失去12位終身客戶，且不談那些經客戶口頭傳出的不好的話啦。你可知道，1位滿意的客戶會影響到3個人，1個不滿意的客戶會向20個人抱怨。這樣一來，就會有240個人聽到這裏的漢堡做得不好這件事！”
“當我剛開始美國比薩餅公司工作時，”拉裏會意地一笑，繼續說下去，“如果我們持續在3.8西格瑪的狀況下工作，那就意味著1個晚上要做壞兩個比薩餅——而實際上我們做壞的比薩餅要比這個數目多得多！實際上，我們可能會做壞十來個比薩餅，這大概是在3西格瑪的狀況下。但是當我們採用了六西格瑪方案後，我們已經逐步達到了5西格瑪。事實上，我們已經消除了壞的比薩餅，現在我們正在消除其他方面的誤差。這樣，你就明白我在談論什麽了吧。”
“我明白了，”我邊說邊大口吃著紐約式簿皮比薩餅。“順便說一句，我不得不承認這種比薩餅的味道的確很不錯。”
“你喜歡？”拉裏問，看上去很高興。“這種比薩餅是我們新推出的，希望不只你一個人這麽滿意。”
“咱們還是談六西格瑪吧。”我說。“每個人都想改善質量，我們也一直都在討論這個話題，但只是提出一個要去實現的數位也是無濟於事的呀。”
“不是這樣的，”拉裏說，“這只是一個開始！”
“想想看，當你實施減肥計劃時，你會一邊說‘我得減減肥，我得讓我的體形變得優美一些’，一邊夢想著達到最理想的體形嗎？還是會說‘我現在是200磅，我要降到180磅，就這樣決定了’。”我點點頭，他一語中的。
“如果你要改善某件事情，首先你必須清楚事情目前的狀況以及你要達到的目標，否則事情就不可能得到改善。但是當你不用數位而是用其他形式給目標下定義時，目標很快就會變得主觀而模糊。然而數位卻能帶給你清晰而準確的目標。”
“試想一下，如果你想改善一件事情，而你又沒有一個確切的數位的目標，這就會像不用磅砰做標準而又要減肥一樣。”拉裏解釋說。“實施六西格瑪的人常說‘如果你不能用數位來表達你想說的事情，大概連你自己也不明白你在談論些什麽’。在六西格瑪中每件事情都能被測量，也就是說，你要能夠說明事情該如何去做並且什麽時候能夠完成。夢想不會成真，喬，但目標可以變爲現實。當你寫下目標時，它就是可以管理的了。”
“言之有理。”我不得不承認，不知不覺當中我居然停下了手中的刀叉。“所以，六西格瑪的基本含意就是提高質量？”
“實際上，”拉裏笑著說，“這正是六西格瑪最容易被人誤解的地方。六西格瑪的最終目標是爲了改善質量，但是在六西格瑪中，改善質量只是達到結果的一種手段，並不是結果本身。這個目標並不是爲了改善質量而簡單地改善質量，目標是要使得顧客滿意並使利潤增加。如果改善質量的同時仍然使顧客煩惱或者使顧客受到損失，那麽我們就已經失去了目標。”
我反復琢磨著，以前我們曾經實施過許多的質量規劃不正是這樣的結果：最終失去了目標。許多人也曾大聲疾呼改善質量和爲顧客服務的重要性，但是他們從不把這些同利潤聯繫起來。他們似乎是教會了我們去打贏每一場戰鬥，但卻讓我們輸了戰爭，因爲我們投入所有的時間和資金使顧客滿意，與此同時卻增加了成本。好，此時這正是我向拉裏提及此事的良機。“改善質量需要資金，拉裏，這就是爲什麽我們經常在一些專案上賠錢的原因。你怎麽能夠在改善質量的同時又節省資金？”
“這正是第二件最容易被誤解的事情！”拉裏哈哈笑著說，“你問得好！”
“你看，大多數公司認爲改善質量需要資金，所以他們要在他們的客戶和他們的財務人員之間權衡。他們捫心自問，我們能夠在提供給客戶良好的質量的同時還能掙到錢嗎？但是一些六西格瑪公司解決了這個問題。這些公司已經懂得，質量好可以節省資金，這是因爲浪費更少、維修支出更少並且退賠更和，從而達到了增加公司利潤的目的。”
“你我都知道，高級管理層幾乎總是偏愛財務部門而且注重結果，而六西格瑪首次把財務部門和質量部門放在了同一個團隊中，這兩個部門在一起工作，不再相互抵觸。現在高級管理層看到了質量有助於贏利，所以他們對六西格瑪深信不疑。”
“由於某些原因，”拉裏補充道，“我認爲美國漢堡公司的人還是沒有明白這個道理。”
的確如此，我想，在這一點上，拉裏並沒有過分刻薄我以前的老闆。
“但是，我猜想，很少有人能夠看到這一點。”拉裏安慰我說。“很奇怪，爲了吸引客戶，我們花費了多少錢，然而在我們和到客戶以後，真正能留住的客戶卻很少。人們往往只對沒光顧過自己的商店的客戶做出很大的努力，但是卻不再關注已經是自己客戶的人！我們已經得到他的信任，他已經上鈎了！其實，所有我們要做的正是我們在廣告中宣傳的那樣，在驚喜的價格上提供一種美妙絕倫的産品和極其周到的服務。留住那個客戶，並且進而贏得他的朋友，這樣做，你就不需要再做那麽多廣告了。在美國比薩餅公司，我們決定將重點放在客戶的持留量上。”
我簡直沒有勇氣提及我們美國漢堡公司已經在廣告、電視節目以及類似傳媒上花費了多少錢。僅僅是爲了吸引顧客上門，我知道這個數目就有數百萬美金，但是顧客來到我們店裏後，在使他們滿意方面，我們的花費卻微不足道。遺憾的是，拉裏所有的深刻見解對我來說都是馬後炮了。但是六西格瑪一定有很多的內容，不僅僅是一些數位，或者是將客戶留住這個目標。我的玩世不恭又使我提出一些更加尖刻的問題。
“但是，我們都是人，拉裏，”我反駁道，“我們都會犯錯誤。你怎麽才能做到讓我們更加完美而又不使我們痛苦？你只能在我們疲憊不堪和失去信心以前多揮揮鞭子而已吧。”
“又是一個很好的問題，”拉裏說，“讓我來告訴你六西格瑪是怎樣工作的吧。”
“嘿！我可不上你的當。”不知怎麽，我的尖酸比我想像的還厲害。我不需要拉裏的同情。漸漸地，我恢復了鎮靜：“說實在的，拉裏，每個人都想減少浪費，消除錯誤。對此你還有什麽新的高招？”
“這個，顯然沒有什麽新的高招，”他說，“但是，六西格瑪解決問題的辦法卻是新的。它不僅僅是一種質量倡議，它是一種管理哲學，所包含的意義決不僅僅是減少缺陷率。”
“那就講講吧。”我說著，仍然是疑竇叢生。
拉裏對我的懷疑一笑置之：“這可是你自找的。”
當招待清理我們的餐桌時，我們一邊喝著新鮮美味的咖啡，一邊開始了更加深入的討論。

碧云轩

第四章 根本差別

“在美國漢堡包公司，你們採用過多少管理方法？”拉裏問。
“哦，天哪，”我搖著腦袋說，“讓我想想看，有全面質量管理（TQM）。就其本身而言，是非常好的管理方法；還有國際標準認證體系—9000（ISO 9000），ISO 9000有助於忠實記錄並證明我們的工作，但對於改進産品和流程的質量似乎沒有多大的幫助；還有一些其他的管理方法，但是我已經想不起來了。”
“已經忘光了，是不是？”
“我想是這樣的。”我感到拉裏不是個沒有頭腦的管理者，不是隨聲附和老闆的人，他已經變得相當成熟。我也曾經有過那種感覺，厭倦了沒完沒了的各式各樣的管理方案。
“質量規劃每隔幾年就會冒出一個，也不管它們到底有沒有用。”他說，“但是六西格瑪的確與衆不同。”
“有什麽不同？”我追問道。
“噢，歸結起來，許多質量規劃只是一些吹捧、鼓動性的話，”拉裏說，“目的是調動員工的積極性去做得更好。”
“以前儘是這一套。”我說。
“我們還不都是這樣。”拉裏回答說。“你提到的這些方法中的大多數都試圖達到持續改進的效果，但是這些方案不系統。他們都是一類像‘嘿，你看能否把你的工作幹得更好些’的東西。試想一下，如果橄欖球教練的整個比賽策略就是叫喊‘努力踢球！踢得再好些！祝你好運！’，而並不告訴你該怎樣踢或者給你必要的幫助，結果會怎樣！”
我忍不住咯咯笑出來。很顯然，我們倆的上司很相似。
“一些比較好的上司仍然只注意最終産品，”他補充說，“他們花費了全部的時間嘗試用新方法去識別那些已經做壞的‘餅乾’，並保證這些壞餅乾在到顧客手裏之前被挑出來。在某些方面這是有用的，可以使你達到3西格瑪或4西格瑪。”
“但是4西格瑪仍然有令人擔憂的1%呢？”我一邊說一邊小口品味著蘇珊剛給我們添的熱咖啡。
“首先，”拉裏說，“不要只是挑出次品，而要解決産生次品的根本性的問題。以餅乾廠爲例，其他的管理方法會告訴你去給機器加油、扔掉烤焦的餅乾；而六西格瑪則告訴你將整個機器拆開，找出機器烤焦餅乾的原因，解決了這個問題之後，再把機器裝好，這樣你就不會再烤焦餅乾了。這樣，你不需要讓許多質量監控人員帶著寫字板站在生產線的末端，盯著餅乾掉入放焦餅乾的箱內。”拉裏往咖啡里加了點糖，繼續說下去。
“産生缺陷以後再投入很多錢是無濟於事的，但許多管理方法似乎都在推薦這種觀點。它們極力主張讓你去駕馭一匹傷了腿的馬並要它跑得更快，其實把馬腿治好或者換一匹新馬是更好的辦法。爲什麽要不斷地給生産烤焦餅乾的機器上油呢？不如把它拆開，然後再裝配起來，或者換一個沒有問題的新機器。不要老是修補漏船，建造一艘更好的船吧！不要老是花錢一次又一次地檢修一輛裝著質量不好的發動機的汽車，你可以修理這台發動機嘛！”
“六西格瑪不是試圖去管理問題，喬，六西格瑪是要根除問題！”
道理聽起來是那麽簡單，但是我很奇怪爲什麽我們在漢堡包公司時就沒有想到它。這回我不會輕易地把它放過了。“那麽，”我說，準備提出質疑，“你是怎樣找到最重要的問題所在的？”
拉裏用一個問題來回答我的提問：“想一想，喬，六西格瑪的目的是什麽？”
“爲了改進……不，等一等。”我連忙停住。我記得，質量改進是指達到結果的手段而不是結果本身。多年來我已經學會了遊戲規則，學會在一種新的管理方法出現時用新的語言講話。於是，我用拉裏的話說道：“要讓顧客滿意並且增加利潤。”
“非常好！”拉裏模仿著學校老師的樣子大聲說道，“現在，誰決定應該做什麽能使顧客滿意並且增加利潤？是高層管理人員，還是會計師？”
“他們兩者都是吧？”我試著答道。
“確切地說，我們要問顧客我們需要解決什麽問題。假如我們能正確地識別和解決這些問題，我們就會節省資金並且讓顧客滿意。事實上，我們想到的問題不一定就是顧客想到的問題，但是本質上，顧客的意見要比我們的意見重要得多。”
“比如呢？”我問。
“好，如果說我爲一個汽車製造商工作，而汽車的銷售正處於蕭條狀態。從一個車迷的角度出發，我可能推斷，銷量下降是由於我們的汽車沒有足夠的動力，所以我建議投資幾百萬美元去研究製造功率更大的發動機，然後每輛汽車加價1000美元。但是後來令我們目瞪口呆的是，銷量仍然在下降，原因何在？其實顧客並不關心發動機，汽車的動力已經足夠大。實際上，顧客真正需要的只是一個好用的杯托。而我們只需花費5美元就可以換一個杯托，可以節約大量的資金，賣出更多的汽車！這就是我們提高顧客滿意度而且能夠從中節約資金的辦法，瞭解顧客的需求，滿足他們的需求！”
“幾年前由於企業決策失誤而給我們帶來了重大損失。我們試圖讓自己相信，那種令人興奮的、帶有法國戎第芥末糊的漢堡包就是人們所需要的。其實，我想這主要是出於我們自己的需要。但是在自助餐廳，人們不必每天都吃我們美國漢堡生産的漢堡，雖然我們自己是每天必吃。原來，客戶真正需要的是我們一直爲他們生産那種老式奶酪漢堡，只是希望我們提高生産速度，比以前加快2分鐘，而且希望店堂能更加潔淨，提供更親切的服務。不知爲什麽，我們就是沒有看到這些。”
“那你是怎麽知道這些的？”拉裏感到意外地問。“你們做過市場調查嗎？”
“沒有，”我說，不好意思地笑了笑，“我是在一本雜誌上讀到的。他們做的調研大概就是我們應該去做的。”
“嗯，好，至少某些人讀到這本雜誌了。”拉裏笑著，拍拍我的後背。“我們都犯了相同的錯誤，喬，就是假定我們所需要的就是顧客的需要，那麽首先就應該從顧客出發，然後回到問題的根源，這一點非常重要。”
有趣的是，剛才拉裏在我後背輕輕一拍，竟讓我感覺很好。我已經很長時間沒有得到任何表示贊同的反應了，哪怕是從工作中的任何一位同事那裏得到一點點手勢。我想，拉裏的下屬一定會感到很幸運，我甚至有點羡慕拉裏的同事了。“好吧，”我說，“你向顧客做了調查，你已經確定了一些問題，那麽然後該怎麽做呢？”
“首先，”他說，“第一件事你要做的就是不要試圖拯救世界，你要拯救的只是你業務中的一個困難。一旦有論據告訴你顧客需要什麽，以及什麽事你能夠做得更好，緊接著你就應該立刻努力去做這件事——並且要把它做好。你要停止浪費時間和資金，不再令每個人沮喪，包括你的顧客，不能半途而廢。在實施六西格瑪時，你每次選擇一個問題作爲一個專案去解決，你會驚訝地發現，這麽做以後差別有多大啊！”
“好，”我說，“但是應該選擇哪一個問題呢？”
“選擇你認爲能爲你我帶來最大收入的問題。”他說。“你要找那種果汁最多、離地最近的水果。找出那種耗資最大的問題，那種有最大改進餘地而且能帶來最大節約並使顧客滿意的問題。然後任命一個人去負責該專案。”
“一位高層管理人員？”
“通常不是這樣，”拉裏說，“通常會是中層管理人員，我們稱之爲‘黑帶’”
我忍不住笑出來，我的怪問題又冒出來了：“‘黑帶’？每次他走進房間你就跟他練功夫嗎？”
我們兩人都大笑起來。“是的，是的，”他說，“但不要這樣同黑帶開玩笑哦！黑帶對他們所做的一切感到非常自豪。六西格瑪與全面質量管理以及其他方法不同，採用其他的管理方法時，每個人理所應當地在其空閒時間才去做專案。但是黑帶只有一件工作，那就是完成交給他的專案。並且他還從‘負責人’（他的監督人）以及‘綠帶’（他的下級）那裏得到他所需要的幫助。”
“好啦，好啦，拉裏，等一等，所有這些人都是從哪里來的？黑帶、綠帶和負責人，哦，我的上帝！你的員工把你的部門變成娛樂場所或者柔道館了吧？下次是不是弄一支武裝巡警或者日本武士道來看看？”
拉裏臉上露出善意的微笑。“我明白，我明白，”他說“這些名稱聽起來是有點滑稽，但是一旦你明白所有這些角色的功能，你就知道他們是多麽不同凡響了。”
“那你講講看。”我說著，往後一靠，抱起了雙臂。

第五章 人的力量：角色

“六西格瑪的最重要的原理之一就是每個人都要起作用。”他說。“這就是等式的一邊——人的力量。一個好的橄欖球教練會告訴你同樣的話，每一名隊員都有他明確的分工，踢不好球要負責，踢得特別好的球員要給予獎勵。這一原則對從球員到負責後勤的人員都適用。”
“但是這些角色都是些什麽呢？”
“他們是這樣分工的，從上層開始……”
“當然，”我說，“典型的從上至下的管理。”
“不是這麽簡單，”拉裏反駁說，“專案是由中層的黑帶管理的。但是假如他們得不到上級領導的支援，你我都知道，專案是不會有進展的。”
我點點頭表示認可。
“如果上級領導不花費時間去學習六西格瑪，支援六西格瑪，這個專案的負責人就不會有成功的希望。”他繼續說道。“任何得不到上層支援的專案注定要失敗。”
“我也負責過這樣的專案。”我嘟囔著，我那對於被棄於困難境地的憎恨暫時超越了我對六西格瑪的懷疑。過去使我動怒的除了被新倡議累得筋疲力盡，還有那些只顧給我分配工作而不在乎或者不管我成功與否的官僚。
“幾乎所有的人都遇到這種情況，我的朋友，”拉裏說，“而且沒有人會對此有好的印象。高層領導認爲這些專案是浪費時間和資金，而專案負責人則感到自己是被遺棄的人，總是處於焦慮的折磨之中；可是更糟糕的是，顧客也沒有得到任何好處，他們看到的只是昂貴的物價以及一夥士氣低落、疲倦不堪的服務人員。”
沒錯！我思索著，但我還是對六西格瑪是否能夠防止此類事情的發生充滿了懷疑。
“是這樣的，”我表示贊同，“那麽，各種角色都要做些什麽呢？”
“還是從上層開始。”拉裏頓了一下，眨眨眼詢問我是否願意聽他繼續說下去，我點了點頭。

碧云轩

“你必須有董事會決策層的支援，就如同球隊必須得到俱樂部董事會的支援一樣。從一開始，決策層的領導必須有採用六西格瑪的驅動力，並鼓勵整個組織去實施。如果領導不打算去做取得成功所必須的工作，團隊就無法取勝。同樣地，假如首席執行官和他或她的幕僚不支援六西格瑪，或者根本不懂得六西格瑪是如何操作的，那麽六西格瑪也體現不出它的價值。相反，如果他們瞭解並且支援六西格瑪，那麽其他人在實施過程中就會一路綠燈，暢通無阻了。我告訴你，沒有一個人比通用電氣公司首席執行官傑克·韋爾奇更配稱得上是六西格瑪的倡導者了。他採納了聯合信號公司前任總裁勞倫斯·博西迪的建議。博西迪在通用的一次管理會議上向韋爾奇介紹了六西格瑪是如何改變他的公司的，並且鼓勵韋爾奇的所有高層管理人員去做同樣的事。”

碧云轩

“博西迪的7萬名員工從事製造纖維、塑膠、航太和汽車零部件等産品的生産，並且博西迪將六西格瑪應用到每一個企業的業務流程中，從新産品開發和商業化到産品交貨後的開發票和收款。六西格瑪已經大大改善了聯合信號公司的産品，降低了價格，提高了顧客滿意度，而且重要的是增加了公司的現金流。”
“現在，你所知道的一些扭轉乾坤的人，像福特公司的雅克·納賽爾、卡特彼勒公司的格倫·巴頓等人都紛紛採取博西迪的做法。”
“換句話說，六西格瑪是一項比你我在小速食店中所能見到的大得多的運動。六西格瑪可以用於服務業、製造業和商業等各行業——從汽車轉向柱到炸薯條的各種産品。”
“但是它要從企業高層開始啓動。一名好的首席執行官可能會指派他的高層管理人員去監督和支援整個專案，這就給公司的每一位元員工發出了信號：公司是認真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或是一名主管生産或營銷的總監，這個人被稱作‘執行負責人’（Executive Champion），這個人應該是那種很引人注目並且富有魅力的人。”
“所以我們從東方武術一直談到了高爾夫球比賽，是嗎？”我開一玩笑地說。
“你說得很有趣。”拉裏風趣地說。
“好了，好了，”我忍住笑說道。“執行負責人是做什麽的？”
“是這樣的，他有點像總經理……”
“啊，了不起！”我嘲諷地說，“現在我們又在打橄欖球了？”
“說實在的，”拉裏說，“你的自由主義讓你說話太隨便了。”
“對不起，對不起，”我抱歉地說，“請繼續講下去。”
“執行負責人起著總管的作用，他會精心地挑選員工。”拉裏繼續說道。
“不是向辦公機構指派沒有發展前景的任務吧？”我突然插話說。
“當然不是。”拉裏說。“在六西格瑪專案的團隊中工作的人通常都是公司中最有價值的員工。例如，在執行負責人挑選實施負責人（Deployment Champion）和專案負責人(Project Champion)時，他們是從公司中業務水平最高的員工中挑選的。”
“這些負責人都做些什麽呢？”
“實施負責人在六西格瑪業務的實施全過程提供領導，參與專案並承擔責任。”拉裏說。“專案負責人監督黑帶（Black Belt）和他們的專案。專案負責人幫助黑帶清除公司中的障礙，創建支援系統，並確保專案資金到位，使工作順利完成。他們也幫助黑帶選擇改進專案，評估企業能夠做什麽，確定這個企業的産品有服務的標準。專案負責人就是選擇、評估和支援黑帶去著手進行專案。專案負責人成功的基礎，沒有他們，整個專案注定要失敗。這就是爲什麽精明的執行負責人挑選公司中的精英去負責這項工作的原因。”
這時，拉裏話鋒一轉，問道：“想聽個故事嗎？”
“當然。”
“有一家大型聯合企業的首席執行官決定引入六西格瑪，他讓他所有的經理列出一個名單，名單上的人要有能力在經理們生病或都突然去世時取代他們。如果這位首席執行官遇到突然事件猝死，你知道，其實，接班人的人選早已在他的腦海中了。當然，經理們都列出了名單，於是首席執行官選定了這些精英去進行六西格瑪專案。首席執行官這樣做的目的就是告訴經理們，對待六西格瑪他是認真的，而且他還會爲確保六西格瑪專案的成功提供支援。”
越來越有意思了，我想。我不只一次地懷疑被指派承擔這類任務的人是辦公室的一些平庸之輩，而且有時候我懷疑這個人就是我自己。
“那麽，你看我的角色是什麽？”拉裏問我。
“專案負責人吧。”我不確定地說。
“對了！謝謝。專案負責人的工作是監督、支援以及爲六西格瑪提供資金和執行專案所需要的人員，從而讓負責專案的人員把工作重心完全放在專案上。”
“好主意。”我說。“我記得有很多次我從老闆那裏領到新的任務，但同時仍然必須完成所有的例行工作——結果哪一項工作也沒能做好。我感到受到兩個方面的牽制，而兩個方面都不成功。最終，我只好把新分配的任務放在一邊，回去幹那份掙工資的活兒。”
“很正確！”拉裏說。“這是在實施新方案時經常會遇到的事情。然而這也正是我們爲什麽需要專案領導來爲專案管理者清除專案中的障礙的原因。”
“那麽誰是專案管理者呢？”我問道。“無所不知的專家嗎？”
“問得好，”拉裏說，對我最新的俏皮話一笑置之。“不過，他們被稱作是‘黑帶大師’（Master Black Belts）的。”
“打住吧！”我又開始和拉裏做對了，但顯然沒有什麽惡意。拉裏無可奈何地笑了笑。“好吧，好吧，”我說著，顯得平和些了，“那麽誰是黑帶大師？”
“當一家公司首次決定實施六西格瑪時，”拉裏解釋說，“黑帶大師的角色是由作爲六西格瑪專家身份進入公司內部機構的外部顧問擔任。這就意味著，他們向全公司選取出的黑帶講授六西格瑪的精髓。在上層，他們幫助負責人選擇好的專案和實施專案的人。然後他們培訓和指導在日常工作中實施六西格瑪的人員，並且報告公司有關專案的進展。黑帶大師是主要負責人，負責公司從上到下實施持久而根本的變革。爲了做好這些工作，黑帶大師必須有能力選擇恰當的專案和人員，然後講授、指導和監督這些人員。”
“事情還真不少呢。”我說。
“是啊，這正是爲什麽首先要讓外部的顧問負責這項工作的原因，”拉裏說，“但是當接受過培訓的人員已經準備就緒，他們就開始從顧問那裏接手黑帶大師的工作。”
“等一下，”我納悶地問。“你的意思是說，顧問工作的最終目標就是使他們自己被淘汰？”
“你說得對極了！”拉裏微笑著回答說。
“哇，”我說，“這可真是與衆不同。”
“現在你明白了！”拉裏強調說，“我已經講了不少了，”他補充說。“讓我來總結一下：黑帶大師協同各位負責人工作，一起去選擇他們將要進行的專案並挑選將要參加此項工作的人員，然後培訓和指導這些人員來獲得成功，其中他要挑選的最重要的人就是黑帶。”
“哦……黑帶！”我用玩笑的口氣說。
“嘿，夥計，不要笑。”拉裏說著，假裝握緊了拳頭，“被任命爲黑帶使我走出了死氣沈沈的狀況，使我走上了事業的快車道。”
“對你有什麽樣的幫助？”我疑惑地問。
“黑帶是真正做具體工作的人員，”拉裏解釋說，“他們是整個專案的關鍵，是六西格瑪的真正領導者。一個公司犯的最大的錯誤就是任命一名不稱職的人擔任黑帶，這可能導致整個六西格瑪專案的失敗。”
“那麽黑帶是如何使六西格瑪成功的呢？”我追問道。
“問得好。”拉裏說。“首先，你必須找到這樣的人，這些人有智慧，有魄力，並且樂意去思考‘盒子外部’的事，就是我們所說的具有非常規的思路。黑帶必須同時具有常人不具備的管理和技術兩方面的才能：具有激勵一線員工熱情的能力和贏得上司信任的能力。當然不是每個人都具備這種複合型才能。他們需要做的最重要的事情是把六西格瑪從想法轉變成現實。他們起著承上啓下的作用。”