请自认为在短期内就能写对策的人回应（cz-yu，rick12404，richie

007

第一个问题：一个私营企业，员工离职率20%以上，你如何控制离职率（其中有很大部份是自离的）

第二个问题：生产毫无计划可言，生产不知当天所要生产的产品是什么，经常出现物料一到就马上安排上线生产的现象，所造的原因你能列出几条，用什么来解决这个问题（许多小公司的通病）

第三个问题：因QC判定的不良品或作业报废偏高，而造成出货数量不足，经常要求采购补采物料，给供应商及内部物料控制都带来很大的压力，你如何理解这个问题？



很多人写对策就知道在纸上涂涂画画，多多指教了！！！（具体说明再见5楼）

[ 本帖最后由 flysky3501 于 2006-11-9 21:31 编辑 ]

成速

这些问题我只知道在纸上涂涂画画了~~~~~~~~
第一个,问老板,要不要发展,如何提高职工的劳动待遇和生活环境?
第二个,问计划,不是问亲戚!!!
第三个,问工艺,不是问高中生!!!
企业发展没有人才,光想有钱有单就能发展??!!LZ,动动你的P脑吧~~~~~

竹叶

第一个：给员工的满足感。有两个途径：一个是提高待遇；二是给发展空间。
第二个问题：建立BOM系统，要求公司严格按照生产计划执行。
第三个问题：将质量要求纳入制造部门的考核要求。因为质量是生产出来的，不是检验出来的，你出现的情况不能怪质量检验。

宁驿人

第一个离职率高的问题，除了薪资待遇，想不出其它可靠的理由。

好像不会是比如：主管是大色狼，骚扰每个女生。这样的情形出现吧。

因此，解决的办法不是没有，而是私企老板永远不会去做的，
因为对于初级水平的私企来说，宁可不断骗工人来上当，也不会考虑提高待遇的。
它们的做法是，只要能不断招到工人，就不怕人员流失。
因此而造成工人素质无法提高，质量水平低，是无法改变的现实。


第二个问题，生产毫无计划可言，那么解决的办法已经在你对问题的描述中出现了，那就是一定要有生产计划。

对于没有实行ISO体系的私企来说，合同评审之类的肯定是没有的。
实际上，往往是老板亲自出去接单子，随随便便口头或便条通知生产主管，甚至往往没有专职管生产的人存在，那就由老板直接指挥工人了事。

对此的改善，需要建立一套相对完整的生产管理体系，
但往往老板不愿意出高于工人的价格请人来专职做事，
即使临时定了人来做，由于老板没有严格规定程序，往往还会把自己凌驾于管理体系上，造成实际上的改善效果并不明显，生产管理担当在地位经验信息不足时还不可避免产生失误，以致老板失去信心，回到一切由自己监控的老路上去。

如果是已经有体系的架子，但仍然大量出现问题的话，
那么是，组织结构不完整，流程不合理，信息不流动，老板不按规定办等造成的。
其中，不按规定办事，尤其是老板自己带头不按规定办的情况较普遍和严重。
而如果经常出现特殊情况，需要老板干涉，说明流程不合理。

第三条那就不是简单能够解决的了。是企业整体质量能力
不过，这个和第一条是有很大关联的说。

宁驿人

如果如楼主要求需要在短期内就能对策和取得效果的话，

那么，首先这只能是治标不治本的。

对策可以是：
1。实行计件制奖励或合格率奖励，或者其他名目，适当增加管理要求但保证大部份工人能够增加一些收入。
如果所定的管理目标能够提高质量和生产效率，老板不一定吃亏的。
具体采取什么措施要看工厂实际。

2。重新检讨生产管理流程，劝说老板放权和尊重管理规定，对于违反规定造成损失的也该给予处罚。
在一个月之内整理整顿，把关系理顺。
重点在于让营业不要单纯为了抢订单而自作主张答应客户交期，造成被动。
生产计划的临时变更不是绝对不允许，但要控制在产能的20%以下。

3。以退为进，先根据经验适当估算不良以后采购及安排生产，避免由此造成的交期困难和效率损失。
以后逐步分清质量不良产生的原因，逐个改善降低或解决。

月之逢

第一个问题：首先先提高薪资，然后营造企业文化，进行激励策划。我听说沃尔玛的员工待遇不是很高，但是鲜少有离职的，他们的工作服上可以看出他们的工作年限，他们以在沃尔玛工作多年为荣，就是因为向心力特别好，为什么向心力好呢？…………
第二个问题：毫无章法。佩服。制造部部长、采购部部长、制造部计划主管都辞退好了。计划工程师根据供货计划以及生产能力，在考虑公司成本和其他因素等前提下编制生产计划。同时将生产计划下达至采购部门。…………
第三个问题：什么叫做QC判定的不良品多，根本就是生产出来的不良品多好不好。如何加强生产品质控制，如何精益生产，多考虑一下吧

007

可惜，我还以为那些我所列举的名单高会有很多对策提供呢？想不到居然不见人影了，也许是太幼稚了，不值得你去回答，不过我可以告诉你，这些问题在大部分公司发展过程都必须面对了。感谢楼上的几位，我再补允一下现实客观存在的问题：


第一个问题：人员流失，甚至有自离现象，薪水待遇问题，让一个私营老板或公司刚在起步发展，却要进行此项投入，很难做得到的，况且，在这样的公司，我们还不能忽略上班时间是否偏长（为赶产量，这也是不得以而为之的事），现场管理是否混乱，现场管理人员的素质，是否会了导致一线员工压力过大等等！

第二个问题：物料与生产无法有效协调：香川律子思路没错，跟整个流程关系很大，但单单两个字“流程”并不能具体的去解决具体的问题，1）企业订单生产的性质，这涉及到按订单出BOM单，按订单下采购单，受二者的影响整个采购周期就会延长。2）对供应商的选择，不是一家很有实力的客户，你对供应的选择面有多大，对一些关键物料如何管理（问一下诸位，有没有见过拿现金排队去买物料的事）。

第三个问题：造成补采物料的原因，大多是因为涉及到物料不良，打个比方，针对某种物料，来料本身就会占有一定比例的不良，故供应商给了我们3%的理培点，但某一批来料不良再加作业报废造成的不良超过5%，故有2%的缺失，你遇到这样的事情如何处理？