没有国际化管理能力就没有本土化经营实力

往事随风

对于经营国际市场业务的产品公司而言，在海外设点，最困难、也最头痛的环节在于拿捏如何设点？设点之后又该如何营运管理？可是，当许多产品公司下定决心要设点、要好好经营市场，但到了第一线，却是东南西北都搞不清楚，管理海外据点就是一片雾煞煞。
有位朋友看着我们在各个国家设立据点，而且都有显著的效益，他就对我说：「你们真是『艺高人胆大』，每1次押宝设点都赢，不像我们就算看准市场进去设点，最后却都是一团混乱，搞得进无步、退无路，不知道要怎么收场」。
原来，这位朋友的公司选择到澳洲设立分公司，但一开始就遇人不淑，雇用的第1任总经理，在总公司编制季报时发现他居然A公司的钱，东窗事发之后，立刻就被开除了。之后，考虑到本土化的需求，朋友透过当地猎人头公司，找到1位当地人担任总经理。从履历上来看，这位新任总经理几乎无可挑剔，除了是澳洲当地人，学历、工作经历都是来头不小，曾经在知名大型外商澳洲分公司工作多年，这位朋友认为，把澳洲分公司交给他应该就没问题了。
这位新总经理上任后，接连要求设立发货仓库、维修中心(RMA)、技术支持等单位，但过了1年，业绩却还是没有起色，甚至比之前更糟。我这位朋友就觉得纳闷：「没道理啊，他们要求要本土化，总公司就全力配合，该花的钱都花了，也很授权放手让他们去做，但怎么好像就是做不起来」。
于是，朋友派人到澳洲去看看状况，才发现澳洲分公司真的是麻雀虽小、五脏俱全，办公室装潢的富丽堂皇，10个人的公司，除了总机接待坐在门口外，其余9个人都各自拥有1个独立办公室，公司有专门负责技术支持、维修服务、市场营销、财务会计等不同职能的人，但就是没有业务(Sales)人员。公司业绩没做起来就算了，就连通路也没建立，更堆积了许多不适合当地市场需求的存货，就算真的要卖也卖不出去。而被派去的人，被围在一堆当地澳洲员工中间，只能客气的「请教」了解营运的问题，也不敢有什么动作，搞到最后，原本看好的澳洲分公司反而变成大麻烦。
什么都不用管＋什么都不敢管＝放牛吃草？
听完朋友的故事，我忍不住叹息，这就像是1个人刚开始学打高尔夫，从球具、球衣、球帽、球鞋全部都是名牌，一身行头看起来十分专业，但却是完全不懂基本动作，连挥杆都会落空，更别说下场打球，这就是标准的「装备一流、球技三流」。
有些产品公司误以为本土化，就是尽量不要去管、去过问海外据点的营运状况或策略，因为，只有在最前线的人才最了解状况，总公司如果管太多，反而碍手碍脚。这样的逻辑基本上没错，但若曲解为「什么都不用管」，或是「什么都不敢管」，到最后就变成放牛吃草。
在朋友惨痛的澳洲经验，就是「放牛吃草」的最好范例，也是许多台湾公司发展国际市场业务，经常会遇到的问题。在以代工生产业务为主的工厂文化思维下，台湾人对于国际化管理较缺少经验，所以，在设立海外据点时，一开始都会先派台湾干部去做，做一做发现不行，觉得应该要本土化，就改在当地市场直接找人，但找的却还是人不亲土亲的台湾移民、或是会讲中文的华人，等到还是不行，才会痛下决心去找真正熟悉当地主流市场的当地人来做。
许多台湾公司都有一种奇怪的心理障碍，就是不敢管外国人，这或许无关肤色、种族的差异，因为就算英文讲的再流利，在管理外国员工时，却总是以「尊重」为名，行「逃避」之实，因为就是不知该怎么管理，所以就干脆放手不管，等到真正出事了，才来想办法收拾烂摊子。
在许多前车之鉴例子中，海外子公司常常变成压垮产品公司的最后一根稻草，可能是因为公司总部不知轻重的不断塞货到子公司，也可能是子公司为求业绩表现而不断进货，但最后却都因卖不出去、存货堆积，而造成另一场更大的灾难。
在这个澳洲分公司例子中，这位朋友的公司就犯了大错，因为总公司在评估业绩时，看的不是实际销售到终端的业绩，而是由总公司到分公司这一段的销售状况，所以，就让分公司拼命向母公司下单进货，但买进的产品功能与价格却是不符当地市场需求的，到最后就会变成存货恶梦。
另一个盲点是，只要子公司以「我最了解当地市场」为理由，公司总部即使认为这样做不太对，但却因为没办法判断或控管，只能听信子公司的判断行事。以澳洲例子来看，分公司在没有通路、也没有业绩规模的情况下，一开始却就设了RMA中心、发货仓库，就像是连挥杆也不会的人，却花大钱买了一堆名牌球具一样。同样的，许多台湾公司在设立海外据点时，常常会误信谗言，想省下高额的进口关税，所以就在当地设厂生产，但设了1个月产量10万台的厂，当地月销售量却是不到1万台，这样的投资决策看似荒谬，却也是屡见不鲜。
设立海外据点的起步关键在于，公司经营当地市场的决心。有决心是好事，但不代表就是要立刻把局面搞大，而应是按部就班的来，有些当地需要的支持必须自己做，有些却可以外包，重点是要想清楚，怎样做会有较高的效率，这也是摸着石子过河的一部分。例如，技术支持可能要产品公司亲力亲为，但零售换货服务就可以外包；又或者是教育训练可借助通路商资源，与当地政府、学校的合作可能性。
事实上，所谓国际化价值链管理能力，就如同过去纵横集不断提到的，要理顺价值链，就是要「关心」价值链上的每一个环节运作是否正常。这不代表就是要一个口令一个动作，而是透过关心达到更有效率的管理。产品公司总部与海外子公司据点间的关系也是如此，都要有好的沟通机制。
举例来看，某家公司因为看好近年来受惠油价高涨的中东地区市场商机，因此选定在埃及设立区域总部，并在土耳其、伊朗等地相继设立分公司。但有一天，总部突然接到土耳其总经理的辞呈，大老板觉得很奇怪，就问他到底发生了什么事。原来，土耳其总经理很认真在当地市场打拼，但因为许多业务都要与通路商紧密合作，却没有作主的权限，每一份合约、每一项合作都要上呈到埃及区域总部核准，一来一往之间旷日废时，错失许多商机。而区域总部的总经理老待在公司里，完全搞不清楚其它市场的状况，但也不愿意授权，让下面各分公司总经理绑手绑脚做不了事，在各个国家设立的据点几乎形同虚设，失去深耕本土化的设点原意。
类似像这家公司的状况，其实就是没有日常的关心、更没有丝毫的授权，价值链运作上出现大问题。基本上，产品公司总部、区域市场据点、特定国家市场据点之间的价值链，应该是畅通且能够快速传递价值，必须要有「牵一发而动全身」的协同作业效率。试想，如果产品公司是这条价值链上的原点，即使下面的区域市场据点、特定国家据点不断衍生扩充，产品公司应该要做的是，让这个价值链体系上的每一个点，都能够持续保持同样畅通，且快速的价值传递效率。
大体上，设立海外据点是为了要本土化，但我认为，没有国际化的管理能力，就没有本土化的经营实力。
因为，当公司不具有管理国际化价值链的能力，很多问题就会一个接着一个发生。所谓国际化的管理能力，除了要有足以因应国际化营运的信息沟通系统、财务运筹及后方支持体系外，心态上也要能够了解包容当地不同的文化，近身观察每个市场的差异，因地制宜的管理海外据点；而国际化的人才团队也是重点，要能够与不同文化、语言、背景的人沟通，open mind去了解差异，并且熟悉国际市场业务价值链上的流程，许多台湾公司因为过去都是以代工生产为主，虽然客户都是国际大厂，但却对于真正完整的国际化业务价值链流程所知不多，在管理文化上也就无法以更开放、更包容的思维去规划国际化的管理策略。所以，当身处第一线的海外子公司埋首深耕当地市场、力行本土化，身处后方的产品公司总部却更要有国际化的管理思维。
该怎么设点？个中学问大不同
在一刚开始经营市场的时候，有时会先交给通路商做，产品公司只是远程Remote支持他，但如果要开始设点，有些公司会与通路商商量，先借用通路商的办公室放1个人在那边慢慢开始做。
在我们第一次进入巴西市场设点时，是抱着很高的期望与决心，公司上下都抱定了要「大做」的强烈企图心。一开始，我们先在圣保罗设了据点，过了一阵子，当地负责人回报，考虑到巴西幅员辽阔，因此要求要在其它城市也同时设点，才能发挥更高的市场布局效益，我们也觉得言之成理。于是，一口气就加设5个据点，每1个据点仅放一个人。但做了一阵子之后，我们发现，这样好像不太对，因为除了圣保罗以外的其它5个点，虽然各有1个人在当地，但却似乎看不出什么成绩，甚至有时一连几天都找不到人，高兴的时候就回报一下状况，心情不好的时候就自动人间蒸发。我们惊觉这样的状况下去不行，决定改变方式，将业务重心集中到圣保罗，先强化圣保罗在业务开发、营运管理、营销活动、技术支持的功能，把该有的通路体系与价值链先建立起来。经过一段时间，圣保罗的业务已上轨道，我们于是再次在其它地方设点，但这次我们学聪明了，未来要经营其它据点的人员，全都得到圣保罗工作学习半年，了解公司实际运作状况及可运用的资源之后，才前往据点当地去拓展市场，这也使得各地据点与市场指挥中心之间的互动更有效率，不至于出现那种上令无法下达的状况。
如果真的要设点，只放1、2个人都不是太好的选择，最好是要设一个团队，起码由1个经理带2、3个支持的人。因为，只有1、2个人的情况下，虽然公司还是可以透过业绩或是其它不同的机制进行管理，成本也会较为节省，但是公司总部还是很难掌握当地员工的状况，是在做应该做的事、还是每天只想摸鱼混日子；如果是一小组人，各司其功能，就可以发挥团队合作的力量，负责的经理也会比较有责任感，而相互之间也可以监督制衡。
另外，在设立海外据点的时候，必须要注意许多当地劳工法令、税务、甚至是社会风俗的差异。有一次，我们在南非雇用的主管因为绩效不彰，当地负责人决定请他走路，但这位主管的哥哥是劳工法的专家，就与公司大打官司、闹得满城风雨，最后也只能花钱和解了事，但心里却是忿忿不平，因为明明是因为他工作表现不佳，但却因为不懂当地劳工法规，且一开始没请律师设计员工雇用合约，而让他有机可趁大敲一笔，真的是一个「闷」字了得。

往事随风

许多公司在海外设点时都曾差点误踩地雷，事后检讨起来，大都是因为一时的便宜行事、或是想省钱，反而因小失大，例如记帐报税，因为想省钱，所以就不找国际性大型会计师事务所处理相关事务，而是自己另外找人来做，但却常常因此出包，被当地政府逮到逃漏税的把柄。
更要注意的是，许多产品公司若寻找海外当地伙伴，合资设立据点时，就更需要关心、注意法令限制与实际公司设立注册与营运状况，千万不要以「信任」为由就放手不管，许多公司就是因为如此，被当地伙伴坑蒙拐骗，不是把产品公司在当地的品牌名称注册占为己有，就是把公司掏空之后一走了之，更惨的状况是利用合资公司进行不法勾当，让产品公司遇到麻烦时百口莫辩。
设立海外据点有很多种不同的型式，可以是小型的技术支持据点，只要放1个小团队就可以，也可以设代表处(Rep Office)，当然也可以设子公司。其实，每一种型式的海外据点，都有其不同功能的需求，全看产品公司当时对市场业务的经营状况而定。例如，有些公司决定要设海外子公司，可能是因为当地市场的业务量已大到一定规模，需要在当地设立发货仓库、需要以子公司在当地直接与通路商往来交易，虽然子公司的功能较齐全，可以提供完整的支持、较高营运效率，但却也因为更深入的参予当地市场的交易活动，在法律、税务、甚至是以当地货币交易的风险也可能较高。
例如，在1990年末期到2000年初期，巴西与俄罗斯就曾先后发生金融风暴，当时经济情势之混乱，让许多在当地设立分公司的产品公司吃足了苦头，除了实际市场需求衰退对业务造成的影响外，因为在当地设立发货仓库、使用当地货币交易的业务营运型态，也因为货币急贬，而蒙受惊人的汇率亏损，就有不少产品公司因为无力承担，甚至出现周转不灵的财务危机。所以，即使产品公司决定必须在当地市场设点，却还是可以与通路商采取不同的合作方式，避免曝露在高风险的交易环境中。
产品公司设立海外据点，是着眼于本土化深耕市场的需求，但只想到本土化是不够的，产品公司应该要站在国际化的角度，来思考海外据点的设立与管理，思考透过国际化的管理技巧，将海外据点本土化深耕之后的价值传递到市场终端去，为产品公司创造更高的效益。国际化与本土化是一体两面的海外布局策略，当你在思考国际化布局时，别忘了要有本土化的思维，但当你在落实本土化的同时，更别忘记了国际化的管理机制，布局全球、放眼天下，两者缺一不可。