在日本流传这样一个故事:古时候渔民出海捕鱼,因船小且路途遥远,回到岸边的时候鰻鱼几乎都死光了.但有一个渔民,他的船和船上的设备和别人一样,可他的鱼每次回来都是活蹦乱跳的,因此卖的价钱也比别人高出一倍.没过几年,这个渔民就成了远近闻名的大富翁.直到身染重病不再捕鱼时,他才把这个秘密告诉儿子.原来在盛满鰻鱼的船舱里放进一些鲶鱼, 鲶鱼和鰻鱼生性好斗,为了对付鲶鱼的攻击, 鰻鱼也被迫竭力反击.在战斗状态下, 鰻鱼的本能被充分的调动起来,所以就活了下来.
这就是著名的“鲶鱼效应”.由鱼及人,这种“鲶鱼效应”在世界很多著名大公司的人事管理上得到了广泛运用,并取得了良好的效果.企业是否能导入“鲶鱼效应”,来激发全员开拓进取、锐意创新的激情?
“鲶鱼效应”的内在机理主要有三点:
孟子曾经说过“生于忧患而死于安乐”，没有忧患意识就连动物的活力也无法激发.正是由于鲶鱼的到来,使在劫难逃的鰻鱼焕发出奋争的精神,也给沉闷窒息的船舱带来生机.联系到人才管理,一个人如果总是处在干和不干都一样、干多干少都一样的“大锅饭”体制下,那么他必然会缺少奋斗的精神,长此以往,可能本来还有一点拼搏意识,也将慢慢消失殆尽.试想这样的部门怎么会有欣欣向荣的大好局面呢?
大部分员工在自己的岗位上默默奉献,勤奋工作,但其中也有少数人总认为“林子大了好乘凉”，乐得无所事事，不思进取。殊不知外面的世界已经是一个全面竞争的世界,不思进取、安于现状终将被淘汰.有人说得好:“企业需要员工,但不需要那些素质低下,昏昏度日而无所作为的人!”.作为企业的成员更应树立强烈的忧患意识,不断的学习,以提高自己的素质,适应未来竞争的要求,而不要使自己成为企业不需要的那部分人.
作为管理者应真正实现按劳分配、奖勤罚懒，引入竞争激励机制这条“大鲶鱼”,使之真正的游将起来.
对于鰻鱼来讲, 鲶鱼游来游去是一种异样信息,整个鱼群处在一个开放的系统,无危害相加的开放系统有利于生命体的维持.人才管理也是如此,如果人处在一个无危害的开放系统,那么从外界调入新的优秀人才,总可以带来一些新思维、新知识、新风气.所有这些,作为信息进行的表现形式,都在不断的与原有人员的此类信息进着新的较量.
因此要想使团队保持旺盛的战斗力、创新的活力就绝不能自我封闭，要使管理成为一个开放的系统，即实现人员能进能出、干部能上能下的用人机制.一方面要积极从社会广招优秀人才，并敢于让他们挑担子，使其在工作中最大限度的发挥聪明才智，以此来带动周围的人；另一方面要实行内部人员的流动，使“流水不腐，户枢不蠹”.而现实是企业存在着人员和岗位的固定化,与新形势下管理要求的专业型、复合型人才培养的矛盾，形成了思想意识和观念的缺“新”，以及本单位人员不熟悉它单位业务和作业流程的“跛脚”现象。因此要推行高效的用人机制，就要进行人员和岗位的交流，从而形成一个良性循环。
三．
对鰻鱼来说，鲶鱼是一个“异己分子”，但对鰻鱼是有益的，因而成为萎靡不振，坐以待毙的弱者的激励因素。事实上也正是这个异己分子的活动，才保全了鰻鱼的性命。在人才管理上异质互补的表现形式则更多，例如：通才与专才的互补，不同类型专才间的互补，气质性格刚柔相济产生的互补等。新形式下，随着管理的不断发展，搞好异质互补，应当成为人才使用和管理者认真对待的一件大事。
把握“鲶鱼效应”的内在机理，结合企业工作的具体情况，引入一些适用于企业的“大鲶鱼”，建立一套公平、公正、务实、高效的人才管理机制，使企业在新形式下进一步得到发展和壮大。
值得注意的是，“鲶鱼效应”中引入的“鲶鱼”必须是以无害为前提。如果在鰻鱼群中放入一条鲨鱼，鰻鱼绝不会被激活，反而会成为鲨鱼的腹中之物。这也就是说，在引入激励机制这条“鲶鱼”时，要讲求品质和方法，以求事半功倍. |
发表于 2011-11-4 23:52:19
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