中国管理错了！--精益生产才是最重要和迫切的

帅帅男孩

美国金融危机暴露出美国一味强化的精英数字管理错了。中国企业界从美国管理那里移植的一大堆东西，偏离了世界一流企业的本真，需要重新反思。

王育琨/文

6月22-29日，我应中国华制国际教育集团的邀请，随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚的，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。

到了那里才知道，韩国企业界比我们更为重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100名的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20000名。受训对象已经从高管到了班组长和现场员工。为此，韩国总统卢武玄还给丰田岐阜MIC丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦。晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸在认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。

高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析自己企业的真问题。交流和碰撞，每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有雾里看花不得其解。而与20位带着企业真问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。

我日本之行的最大感受是，中国管理错了。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决问题。而中国企业界从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。

丰田生产方式是丰田突围转型的利器

1950年代的日本丰田公司，订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3000人，否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1600名员工。接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。接任社长丰田英二带着高管去美国考察12周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。

丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为借鉴，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。

就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，1970年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。TPS从1950年代开始摸索，到1980年代蜚声世界。

在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的抵抗。而他以自己独特的强势管理，和绝妙的造人之道，将所有抵抗逐渐的一一化解，从而成功确立起了TPS。后来又经过丰田内外研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：丰田生产方式TPS = 准时化生产 + 自动化 + 造人

丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。丰田公司也因此超越通用汽车成为世界汽车老大的位置。最新的2008年世界500强，丰田以年销售额2302亿美元、利润150亿美元的规模跻身第5位，而过去的汽车老大通用汽车，却以销售额1823.5亿美元、亏损387亿美元排列第9位。同样是世界500强，可谓冰火两重天。

这是中国管理的问题！

不去现场不知道丰田是凭借末流厂房和设备，生产出世界一流的汽车。诺大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入TPS”。丰田生产方式，是管理的一种简单回归。回归到现场的创造力。

起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售人员。那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是，当公司有了规模，引进豪华的职业管理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥了，他们在经营管理上也就发生了迷失。他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。

同行的久立集团董事长周志江，就是这样一个从现场起家的老板。当公司销售收入超过40亿元以后，身边各种各样的规模企业规范管理的声音越来越多了。他不信邪，还是照样带领高管每个月至少到车间像个普通工人那样值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重一线员工的智慧发掘深深震撼了。

他反复问讲课的日本高木老师，一般日本一线员工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入差距2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说，“这是你们从美国搬用的做法。不创造价值的高管拿很高的工资。这是美国公司的问题，这也是中国公司的问题！”

是的，这是中国管理的问题。中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬。而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。

或许美式管理强调的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，最适合中国公司权力人物的心态。还有庞大的美国“海龟军团”，渐渐统摄了中国公司高层。体现着“权力与利益”的美式管理，很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的圣经。美国高管的高额年薪，更是受人青睐。以至于公司还没有搞出点名堂，甚至公司严重亏损，公司高管的薪酬都可以几百万、几千万元。公司经营状况一看好，就更不得了。一家上市公司董事长，一年下来的奖金一项就高达1亿元人民币。而一个时常在不同公司晃悠的美国“海龟”，居然可以拿到号称10亿元的年薪。一般员工的年薪也就是2万元，整整十员工薪酬的5万倍！不是企业昏了头，就是中国管理悲哀到了极致，竟然把公司命运押在虚无缥渺的花瓶上！

日本高木老师的话，震撼了我们在场的每一个中国人。回国后，我又托日本朋友给找了一些资料，得出日本丰田公司的初略年薪序列：其中现场员工工作2-3年的年薪400万日元，工作9-10年的700万日元年薪，工长、科长年薪为1600万日元，公司各部部长年薪为2500万日元，董事工厂总经理为3000万日元，集团公司副社长和各职能部门总监年薪5000万日元。社长、CEO年薪与公司经营业绩挂钩，变化幅度较大，具体数据不详。而据说，东芝CEO的年薪是5000万日元。

需要说明的是，不能机械地对比中日员工与高管薪金差距。日本经济在1950-1980年的30年增长中，日本员工收入的增长速度很快，从不到美国人的10%一下子与美国人并驾齐驱。而中国经济在1978-2008年的30年增长中，工人的年薪增长极其缓慢，现在依然不足美国工人收入的10%。或许，从整个国家的意识和政策中，就没有把工人工薪增长，看成是一国竞争力增长的关键。在这样的背景下，说“中国工人的收入太低”，可能更为现实。

答案永远在现场

在日本，注重现场力量的不是丰田一家。索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是现场力量的信仰者。京瓷创始人稻盛和夫就说过，“现场有神灵”,“答案永远在现场”。现场的神灵，使得稻盛和夫在42年经营生涯中，一手创立了两家世界500强企业。20世纪我们熟悉了一大堆《蓝血十杰》所描述的挽狂澜于既倒的美国管理明星。他们运用数字化工具，决胜于战略整合，让我们无限向往。可是美国次贷危机与安然等一系列巨型公司丑闻，把包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摊在我们面前，却也令我们不寒而栗。

其实，那些数据，已经是“二手货”了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含着错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，怕是美国管理的致命缺陷。这是个充斥着“二手货”的世界。我们已经身陷其中而不能自拔，我们习惯了听凭“二手货”的奴役，我们却很少听到来自现场的声音！

丰田生产方式创始人大野耐一，毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理：对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时。现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。对制造业来说，用人的创造性去耕耘的深度和精度是成败的关键。现场员工（技术、销售和制造）能力超强，可以持续突破极限，释放潜能，公司焉有输的道理！

一般管理容易把现场看成一堆数字，而TPS则把握住了现场的活人，把现场看成充满灵性的隐性知识集结地。管理的重点不是驾驭可视数字世界，而是要把那些储存在血肉之躯中潜在的、隐性的创造能量给发掘出来，并使由下而上的现场能力与由上而下的战略传递之间没有断点。丰田生产方式当年在大野耐一的坚强意志作用下，落地生根，开花结果。但是随着大野耐一的逝去，新人的不断出现以及丰田的全球化经营，把TPS做法的理论化，增强其说服能力，不只是全球企业界关注的焦点，也是丰田公司全球化经营非常必需的东西。

风蓝月

楼主，你对中国式管理有多少了解？
精益生产真的是全世界最好的生产方式吗？

作为一个管理者，哪怕是基层管理者，也很忌讳一切照搬，搞“拿来主义”，很多时候，最好的不一定最合适，最合适才是最关键的

帅帅男孩

略懂，略懂
不知道你呢？？？？？？？？？？？？？？

何宝荣

丰田生产管理系统，的确是很不错的！
可以做到有效产出，最小的库存，灵活的生产方式！
是未来的方向！现在已被很多公司证明是有效的！

西大

著者王育琨先生的论点，我很有同感。其实，除了 JIT 和 Jidoka 外更重要的是日本人的敬业精神和團队文化。这在中国也是可以做到的。您说呢？

[ 本帖最后由 洛客 于 2008-10-27 12:37 编辑 ]

菜蜂

不知道从何说起
中国的企业总是格外重视销售重视顾客关系
却很少重视可持续发展方面的问题
内容太多了

佳木

这倒不一定，不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫，能使企业长期稳定地的赢利就是好的管理方法

天之子

丰田的精益生产确实是个奇迹，但是照搬照抄在中国必定是不合适的，不要说什么日本人做得到、中国人也做得到，毕竟我们不是日本人。我们要用“拿来主义”！不过此拿来非彼拿来而已！