某日本公司的一点现场管理心得－绝对原创！！

国乐飘香

这是我从日文资料翻译过来的一篇某日本公司的制造现场管理心得，这是绝对原创，大家不会在网上找到相同的内容的，我保证！！




企业就是在整个社会当中，为了谋求同社会一道成长与发展的事物。
为人类社会做出贡献，实现其社会使命，同时其结果也要获得利润，并应持续发展。无论对哪个企业来说，利益也是跟人们的食物一样的，是为了确保今后的经营的必不可少的一部分。
为了持续地确保适当的利益，我想我们这些管理、监督者应一起试着考虑一下到底应该具备哪些方面的东西。

我想感知度这个词语我们会经常听到。感知度就是对事物的感知程度，即对感知到的事情的敏感度。因此感知度强的人被称为“高感知度人”。如果要用语言来形容在此类人心中所活跃的感知度的话，就是加上了利益的“利益感知度”，所谓利益感知度就是，对利益的感觉，以及强烈的得失意识，或者可以说是对直觉上的利益的计算和分析能力。换句话说，就是在想要做某件事时，或在进行判断时，能够当即对是得（利益）还是失（损失）进行正确的判定或反应，以及处理能力。
作为社会的集合体的运营组织－企业，如果从其决策层开始到现场一线的员工，全体人员都具备很高的利益感知度的话，那么这样的社会团体是很受人期待的。具备很高的利益感知度的干部以及管理监督者的所在企业，即使处在最不景气的时期，通过不懈的努力和改革，也能够持续不断地产生出利益。反过来，利益感知度很低的社会团体是很遗憾的，即损失了机会，也损失了利益，还非常地辛苦。

所谓企业运营，就是人、设备、材料等实物与金钱、技术知识、信息、时间等进行合理搭配，以创造出利益来的过程。因此管理及监督者要对这些资源进行有效地活用，且要将这些管理活动作为重要工作。我认为即使把这样的管理说成是“谋求减少丧失机会的次数，或是不丧失机会”也绝不为过。
所谓机会的丧失，可以说成是储备的损失。比如，在顺利的接收订单的过程中，如果增产计划、设备启动计划出现了失误、以及设备接收期限、制品条件确立等的延误，造成了不能对应而使机会丧失，那就不单是利益的损失了，还会造成顾客的重大损失。另外，在日常业务当中，尽管存在着获得利益的机会，但是因为不知道其把握方法、分析方法，且无人留意到这些问题，因而既得利益遭到损失，以及所有的“本来应该得到的利益却失去了”这样的事情频频发生。于是，在现场所有的场所都能够发生机会的损失，在这种情况下既得利益的损失成了现实。这些曾从身边经过的机会在第一次出现时如果没有将其把握住的话，不会再出现第二次这样的机会了，要将这样的事作为经常性的教育，并强调其重要性。对于这种机会损失，关于我们的制造现场应该做到什么程度，请试着考虑一下。

对每日的生产量进行的管理并不是对结果的管理，而一定要对其进行状态进行管理。在每天早晨例行实施的早会上说“已经达成了”，“没有达成”，那是就已经太迟了。在一个班组完成工作时，要对这个班组的工作成绩和第二个班组的工作预想，以及第二个班组结束工作时，一天的工作成绩和第一个班组的工作预想分别进行检讨，如存在问题，要立即着手解决。关于人员的确保、设备的运转情况、质量问题、材料的确保等，要明确该做哪些事情。制造的管理、监督者要通过这样的会议，进行“抓住问题，分析问题，考察问题关键，并立即采取行动”这样的训练。

如果1个月预计生产7200万个的话，按照设备运转30天计算的话，1天生产240万个，那么每小时如果能生产10万个的话，就可以达成。但是如果按照1个月平均计算的话，1天240万个是不行的。因为这样生产是每天只能恒定地生产240万个。我们不知道在何时发生问题，所以仅在能生产的时候进行生产还是不行的。每天的生产量的差异越来越大，为了确保数量，在工程里，额外的人员、设备、空间、在库是非常必要的。生产的平均化就是缩小每天生产量的差异，那么这样就可以仅生产必要的东西，而额外的人员、设备、空间、在库也一目了然。在这里平均化生产活动的必要性尤为突出。

在制造工程中最为重要的活动就是如何排除阻碍平均化的要因。生产计划当中的错误、材料准备错误、加工错误等都能使工程停滞。如果制品的生产效率恶化，经过修正、再投入、废弃之后就会发生停滞。如果因缺勤等原因而不能保证人员的话，即使想要生产出来也生产不了。像这样的阻碍平均化生产的要因有很多。为了实现平均化生产，如果不找出这些要因的话，将很难抓住并消除其真正的原因。

要把制品的生产效率达到100%作为基本原则进行考虑。如果制品的生产效率低的话，工程中将会出现生产停滞。交货期延误、选别后再投入的必要人员的确保、因不良造成废弃损失的扩大，这些问题都会随之出现。因为我们的原则是将客户作为自己的后工程，所以应考虑一种不让不良流出、不接收不良的工作方法。另外，也要考虑一下让发生不良的工程自己感觉到悲痛的一种工作方法。如果工程没有悲痛的感觉，那么对于制品设计、设备、作业本身来说，其对策将不会实施得很好。如果放任生产效率低下而不顾，将会产生慢性问题，这是理所当然的。

必要人员的配置和管理方法能对设备的运转状况构成很大影响。在○○集团中有能够成为设备运转指针的相关事项。制造责任者要能够把握住各子公司的设备运转情况。然后与自工程的运转现状进行比较，出现差异时应对设备负责人提出要求。设备负责人应明确把握该差值，并考虑设备应该处于什么样的状态下。设备负责人将故障设备修复好只是最基本的第一步，在这里要求的是对设备进行“不发生不良”、“不停机”的维持管理，这也是一门技术。总之我们希望设备负责人能够从简单的修理工当中脱离出来，做出更多的工作。从5次“为什么”当中找出真正的原因的活动、从故障当中学到的专业知识的传承、从设备组装当中学到的设备的结构、设备保全的评价、认定制度的活用，这些都是要推进的。

如果不能确保人员的话，那么即使想要生产也生产不了。在人员确保方面问题出现最多的就是缺勤。从全局的角度上来说，A工程和B工程是不一样的。如果管理得好的话，因缺勤造成的设备停止是可以防止的。所以要按照组别各自对“缺勤→联络→工作替代”制度进行确保。在人员的确保上要在各组之间确实负起责任来。要做到在组内不论是谁休假，该组内的其他人都能互相帮助，进行工作的替代。比如经常休假的人在某个时候突然休假而不在该组内的情况。另外要按照计划推进“多能工化”，也应该加大在工作上互相协助的范围，这是非常重要的。

阻碍平均化生产的要素存在于各种情况下，在制造现场也会因为各种因素必须对计划进行变更，而且这种事态还往往刻不容缓。在这其中明明知道因为变更已经不能够再按照既定的决定进行了，但是由于还有一些仍想按照原先计划胡乱进行工作的人，他们口头上还说着一些“按照计划进行工作不是挺好的吗？”，“将计划变更了多不应该啊！”之类的话语，对上述这些情况，我们都必须进行适当地应对。对于计划变更这样的事情，我们绝对不要感到恐慌。当今时代是一个完全不可预测的充满变化的时代，情况发生了变化，行动也跟着改变，这是很平常的事情。为了应对变化，我们与其改造现场的状况，不如首先让自己的头脑灵活起来，我想这也正是一件非常重要的事情。

作为管理、监督者的诸位是否对新人进行了教育？另外是否确认了教育的进行状况？新人是否可以完全到现场进行独立工作了？工作上出现了延误，业务上不熟练，工作中出现了因疏忽大意造成的错误，工作业绩不好，这样的事情的出现，大部分情况都是因为工作的流程顺序上有问题，或操作方法上有问题而产生的。对于工作的流程顺序、要领、窍门，我们一定要认真低进行培训，此外要通过标识等明确地进行讲解和指导，并尽早发现并根除修正作业、错误作业等无用作业。因此现场一线的管理、监督者要制定出避免无用作业的标准书，且必须对新人实施教育和训练，做到这些不仅能够培养出高水平的人员，而且也能构筑同部下的信任关系。

作业效率提高不上去，设备故障频繁发生，质量问题频繁发生，将相关的负责人召集在一起进行原因的调查和对策的实施，这些往往没有什么太大的效果。原因是，在现场没有把握住事情的真相。也没有聆听那些直接从事生产工作的作业员、保全者的心声，仅仅是基于相关的责任者头脑中想到的因素来进行问题的解决。实物的状态、设备的状态只有在最直接的现场才能很好的了解。最重要的事情是，要打造一种把解决日常问题作为第一位的工作氛围。

作为组织的领导的管理、监督者对部下的报告和建议等，难道不是应该当机立断的吗？如果做不到当机立断将会被视为没有自信。如果认为决断错误了，那么立即进行更正也是来得及的。绝对不要对朝令夕改产生顾忌。决断内容在70%的程度上是正确的话，大家就会理解的。这就是所谓的领导者。像当今这样的竞争严峻的社会，情况时刻都在变化。如果不能做到尽早发现变化，临场应对各种情况，并做出对策来的话，那么就会失败。

国乐飘香

生产性向上是与原价降低在意思上是有着密切关联的。如果原价不降低，那么生产性也提高不上去。因此必要的物品需要用多少人能够做出来，这是必须考虑的。比如，为了提高生产性，要考虑着手进行设备高速化。的确，实施了高速化的设备、工程看上去生产性确实提高了，但是生产线、工场整体的生产性却没有上去。另外，设备因高速化也造成了废弃损失的增大，生产效率也降低了，进行再投入、修正作业的人员的需求也出现了。这些就是没有把“个体最适合”跟“全体最适合”结合在一起而造成的事情。在计划阶段如何将个体最适合结合到全体最适合中去，这是必须进行慎重考虑的。

不中止的生产线是由于出色地完成了生产？还是由于本身存在着很大问题？这两方面的因素都有可能。如果配备了很多的人员，生产过程从不中止，那么问题其实只是在表面上没有，这样的生产线是绝对不行的。关键是要做到能够根据需要随时停止，这样的生产线才能够防止不良品的产生，用较少的人员实施改善，最后成为可以不停止的强力生产线。所以我认为不要对生产线的停止产生恐慌。

5S活动就是培养对已经决定的事情认真遵守，而且对所有的事情具有很高的感知度的人员，并创造能够发现异常的工作环境的活动。工场是以5S为出发点，又以5S为落脚点，这样说绝不为过。为了培养能够把理所当然做好的事情做好的人员，我认为管理、监督者必须从自身做起。如果你能够特别注重礼节，那么大家也都跟着注重，如果将再清除掉污浊的汗之后，又出了汗，那么就会感觉到又必须进行清扫了。管理、监督者应以身作则，积极推进5S活动，并应在这种环境当中培养对异常现象有着很高的感知度的，并把决定了的事情认真做好的人员。所有活动的基础就是5S，支撑着所有成果的基础的也是5S。

无论是制造还是管理，在现场都潜在着很多的浪费。这是在耳边时常听到的话语。在实际当中，发现浪费现象，排除浪费这样的事情看似简单，但非常重要。尽管我们的工作场所每天都在朝着向上的方面而发展，考虑着很多的事情，但由于拘泥于各种规定，我们的想法想要实施却变得非常困难。为了改变这种过于拘泥于条文的环境，我们首先要推行思想的改善。即使只有一个人，也必须要加入到那些每天抱着向上的热情而进行着改善活动的人群中来。因此全体员工的士气高涨是非常重要的事情。即使通过了技术等高级手法进行改善，但还是士气低下的话，是不能推进改革的。
□自己所在的工作场所的应该达成的目标，应明确标识出来。
□良好的人际关系要从日常问候开始，应该做出能在互相之间保持良好心情的问候。
□严谨的作业动作，爽朗的工作氛围，充满活力的工作环境的创造。





在○○生产部和○○子公司的○○生产部，存在着专门的PM工种。
金型的清扫，设备零件的交换、清扫，Mold金型的交换、清扫，焊接部位的清扫、点检工作再加上LOT交换的时的专用物品也是都具备的。没有一定的共性，根据各个部门，他们时而担任专门的PM人员，时而担任保全者。
为什么要设置专门的PM工种？这也是考虑到目前处在这样一个产量出不来，故障又多，MTBF低下的时期，因而才想到的一个无奈之举。
不管是在哪个场所，对重要的加工点，我都觉得如果将PM作为专门的工作来做的话岂不是很好？为了将设备的状态维持管理在最佳状态，这些工作不都是保全者本应做好的重要工作吗？仔细地看待这些现状，复原工作应首先从清扫上下功夫，切断污染源，并进行改善。在这里介绍一个事例。我最初见到USM的焊接机时，马上就明白了工程的现状，真是脏乱得不得了了，于是没过多久担当的保全者就过来了。这个保全者会知道什么在焊接机上是最重要的吗？在经过一番又脏又累的清扫PM工作之后，焊接机又维持在干净整洁的状态中了。如果能够理解到这与质量问题有很大关联的话，那么是可以改善焊接质量的，如果针对发生源进行对策的话，那么PM时间也会大幅缩短的。现在CLEAN服脏了，马上清洁干净。我就是一直进行着这样朴素的活动，对此进行着评价，并感到非常高兴的。千万不要对脏活累活产生厌烦。要着眼于工程的现状。
要在组装工程培养组装的专业保全人才，在焊接工程培养焊接的专业保全人才，在测定工程培养测定的专业保全人才。要把在这既专业又朴素的活动中学到的技术教授给新人。在这种反复进行的活动中，不知该怎么去做的事情不就可以得到改善了吗？

九号半

恩，很发人深思！学习了

飞天

学习，思考。。。。。