如何看待家族式企业初期人力资源管理的乱象？

谁与争疯

如何看待家族式企业初期人力资源管理的乱象？该采取哪些措施解决呢？

谁与争疯

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家族企业人力资源管理问题与对策 文/熊 卫
当前，我国家族式企业集团在人力资源管理方面存在诸多问题，主要表现为：人力资本产权不明晰，任人唯亲和用人不公平，招聘不规范，激励不够等四个方面。本文对上述问题逐一进行剖析，并提出了一些相关的对策。
人力资本产权不明晰的问题
家族企业集团要想规范、健康地发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权明晰。产权明晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权要明晰，还要求企业物质资本所有者与人力资本所有者之间的产权明晰，以及企业人力资本所有者之间的产权明晰，而后面两个方面在家族企业集团人力资源管理中似乎被淡化忽略了。这正是家族企业集团人力资源管理中存在的根本性的弊端。
我国许多家族企业集团的决策往往由掌握绝对控股权的老板一个人说了算，而其他的管理人员由于没有物质资本股权无法进入董事会参与高层决策。
对于这一弊端，一个好的解决办法是充分尊重人力资本的价值，将高级管理人员的人力资本股权化，明晰人力资本所有者与物质资本所有者之间的产权关系。人力资本股权化的意义不仅仅在于人力资本所有者将获得相应的收益权，更重要的还在于将因此获得部分控制权，以便能真正参与企业决策和经营管理，形成对物质资本所有者(老板)的制度性约束，以保证决策理性化。
任人唯亲，用人不公平的问题
家族企业集团最容易犯的错误，就是任人唯亲，用人不公平。
一方面，家族企业集团在用人时，往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，而忽略是否胜任的问题。
要有效解决这一问题，应从下面几个方面着手：
1、要任人唯贤、任人唯才，这是家族企业集团用人最重要的原则。尽管家族企业集团有其特定的资本背景，“子承父业”、“任人唯亲”似乎天经地义，但也一定要考虑所用之人的品德与才能。如果是品德与才能相同，任用家族成员自然无可厚非。但如果家庭成员没有能力，不能胜任，那就要大胆地起用家族外的有才有德之士了。即使是家族内的成员，也要考虑才与德，该任用的才任用，不该任用的坚决要淘汰。
2、不论是否为家族成员，都要同岗同酬。无论是家族成员还是外聘人员，如果从事的工作相同或职位相等，薪水待遇就要相同。家族人员可以通过股份拿年终分红，而不应在薪水上比别人多拿。
3、在任用制度上，意见遵循逐级提名、隔级任命的原则。逐级提名是指直接上线具有提名权，而且只有直接上级才有提名权。因为只有直接上级了解本部门所需人员，了解下级的技能水平、工作态度、工作表现，工作成绩等，因此最清楚谁能胜任工作。逐级提名可以避免家族成员为徇私情而任意安排自己的亲信。隔级任命是指隔级上级有任命权，隔级上级主要是对逐级提名的名单进行审核，它可以避免下级营私舞弊。
招聘不规范的问题
家族企业集团招聘不规范主要表现在两个方面：
一是家族企业需要人时，首先想的是用家族内人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。因为这些人对企业相对忠诚，用起来踏实，既解决了家族人员的就业问题，又免于资金外流。可是家族内成员和介绍人员并不一定掌握本企业的专业技术，也不一定具备很强的管理能力，最终可能因为能力不足而直接影响企业的发展。
二是家族企业招聘方法往往比较简单，一般只是按照个人简历情况，作概括性了解，加以选择，或在面试时只进行泛泛了解，而没有进行全面测评即被聘用。
要想解决招聘不规范的问题，就必须使招聘工作制度化、程序化。
激励不够的问题
家族企业集团激励不够往往表现在两个方面：
第一，非家族成员薪水待遇与家族成员相差甚远，自己再有能力也要在无能的家族成员之下，家族成员以主人身份自居。笔者曾在一家族企业集团兼职过一段时间，该公司中层以上职位有80％被家族成员占据。家族成员多半只有高中文化程度，下层职员绝大部分是大学生，而他们的收入同家族成员相比，相差三倍还要多。
第二，非家族成员与家族成员的提升机会不均等，以亲疏关系选定提升人员。这样不仅会使非家族成员感到心灰意冷，得不到有效激励，即使是对家族成员，也会因为缺少竞争而逐渐丧失动力。
针对上述激励不足的情况，家庭企业集团的领导人一定要充分重视。要做到：
1、薪金待遇公平合理。只有这样，非家族成员才会感觉人际关系很融洽，也没有压抑感，更不会为比别人少挣钱而气恼，并且在一个能力比自己弱的人手下干活也心甘情愿。
2、优秀者提升机会要均等。无论是否为家族成员，都要一视同仁地以工作业绩、工作能力、工作态度，职业道德等方面作为提升的标准。这样做一方面可以很好地激励非家族成员，另一方面，从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，让他们在竞争中得到锻炼，也不失为一种激励。

清风瘦马

家族式企业初期人力资源管理在初期的时候不能太乱，乱也是表面现象。当家族企业发展到一定规模的时候，不乱也只是假象。