[转载]老总自述：为什么找不到品质经理？

扁豆

今天，新的品质部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望一个工具性的临时品质经理的计划已经面临流产。是时候要做出决定了。

品质经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个品质经理。但他很快也要成为前任品质经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？

蒸蒸日上

品质经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的300万（人民币）增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。

小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC（ProductMaterialControl生产计划与物料控制）、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。

为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。

在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90％以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！

同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的品质，那也无异于自杀。因此，品质也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的品质经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。

那么，公司的品质现状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于品质失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI（BritishStandardsInstitution英国标准学会）的ISO9000的审核，也能通过UL(UnderwriterLaboratoriesInc.保险商试验所)、CC(ComplianceCertification符合认证)、VDE（VerbandDeutscherElektrotechniker德国标准电器协会）等其他认证机构的工厂审核。

不过，这决不是说我们的品质体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的品质风险。诸多迹象表明：我们的品质体系运作得并不畅顺，品质控制并不深入。

在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑：BSI其实是对我们手下留情了。如果我是BSI的审查员，我决不会让公司通过例行审查。

已罪的羔羊—杨经理

还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT(InternalCircuitTest内部电路测试）测试不良率高达37％。更意外的是，面对这样的品质数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的品质数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15％而不是杨经理报告的37％。当然，即便是15％，也还远远高于我们所设置的2％的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的品质数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的品质控制还缺乏深度，还只停留在IQC（IncommingQualityControl进料质量控制）和OQC（OutputQualityControl出货质量控制）的监控层面上。

客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的品质控制能力在退化。因此，品质风险在增大，我们必须在失控前恢复控制。我可不想产品运到芝加哥后，客户请我到美国去处理品质问题！

显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的品质体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的品质体系。这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。

别了，牛经理

牛经理的到来，实在是万般无奈之举。我们希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个品质主管也自动离职了，品质部就剩下一个空架子。而生产过程中的品质问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的品质数据采集和反馈体系。按照ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。

当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的品质体系发挥出它最大的效能。

令人失望的是，上述两点，牛经理都未做做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是品质部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司品质体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。没有纠正预防行动单，反而奇怪。

更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：”有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。”

这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。

因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率（同样影响公司信誉）；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。

我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的品质控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大品质问题提出来，那样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。

客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户是聪明的客户。他通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的品质体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的品质体系了，要有一系列地改善品质体系的行动。因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行品质体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就品质问题与客户直接沟通。

看来，牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。那么，新的品质经理又该如何去找呢？上网招聘、登报、熟人推荐、猎头？或者同时进行？需要在什么时间到位呢？我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢？不管怎样，新的品质经理７月底前必须就位。

[实践]蔡西明美的集团六西格玛黑带

企业一把手要对产质量量负总责

一年换三个品质经理，表面上是品质经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的品质工程让品质经理来承担，而且没有相应的品质管理职责授权。

看完案例，立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动，且久久挥之不去。案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密，可以看得出，该企业的品质问题危机四伏，十万火急。

细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。

对企业经营而言，没有了客户，企业就无法生存。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期（按时、足量）、产质量量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本（低于社会平均成本即可），情况也可以得到改观。但是，如果是产质量量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产质量量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面品质管理的结果。

谭先生将企业的产质量量放到品质经理的作为上，显然背离了全面品质管理的原则。企业虽然获得了ISO9000品质体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥有这些认证，不能说该企业的产质量量能够满足变化的市场和客户。

扁豆

全面品质管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产质量量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产质量量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。

本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒（让步申请明显增多）：“禁止签发让步接收单可能带来三个问题：①我们报废的损失；②耽误交货准时率（同样影响公司信誉）；③由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的品质控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。”

很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个品质经理，表面是品质经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“（如果）牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的品质体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的品质意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与品质管理。

常言道“品质是企业的生命”，总经理最应该关注品质，俗称“产质量量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的品质工程让品质经理来承担，而且没有相应的品质管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为品质问题感到极大地不安，反映出他非常重视品质问题，这又是一个良好的开端。

“天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。

方案一：总经理亲自挂帅，成立品质攻关小组，解决以下问题

立即组织与客户沟通，让品质部门、设计部门、工艺部门和制造部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过品质计划予以解决。

检讨ISO9001品质体系的有效性，评价指标有：

◎公司品质方针和品质目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进；

◎从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕品质方针和目标展开，如若不是，请立即完善；

◎与产质量量有关的人员，其工作目标是否反映企业的品质目标，如若不是，请立即增加；

◎程序文件规定的流程是否保证公司品质方针目标、部门目标和岗位目标达成。

检讨各部门对品质体系的执行情况，评价指标有：

◎各部门负责人掌握品质体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗/降级。

◎各部门品质主管/体系维护员掌握品质体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗/降级。

◎直接影响产质量量的人员掌握品质体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训/操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。

组织与供应商定期沟通，将品质体系延伸至供应商。

方案二：总经理授权管理者代表，成立品质攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者代表的品质权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。

关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。

[启示]吕本富中科院研究生院管理学院教授、副院长

品质控制应提前准备

公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，品质工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。

本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视品质工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列品质问题；而让人担忧的是，这个企业的品质问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的品质管理现状，且这个“还不算太糟糕”的品质管理现状居然以一年换三届品质经理为代价。该公司的品质管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的品质经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的品质管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑品质重担，并带领全员共同参与。

在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。品质管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对品质控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？

该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的品质经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的品质管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的品质经理，来做一些信息采集类的基础性的品质管理工作。到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且品质过程控制的数据依旧不准确。品质经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，品质工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发展战略。

所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的品质问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任品质经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。

那么，该公司到底需要解决哪些品质问题？

首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的品质数据采集和反馈体系。该企业在品质控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任品质经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个品质经理居然不能准确的统计过程监控点的品质数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出品质过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是品质部报告出来的。”

其次，迅速找到一个“抓手”，压制住品质问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会意见谭总经理“严格限制签发让步接收单”。

再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面品质管理体系，一劳永逸地解决品质问题。

很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。

解决问题的办法也非常简单：一是在品质控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在品质控制体系之外寻找解决问题的方案。

[延伸]赵溪美世咨询高级顾问

招不到人，不能总是责怪人力资源部

经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的品质经理在这家企业建立品质管理体系，最终将曲高和寡

乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。

澄清根本问题是关键

具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘品质经理工作本身，而是要解决品质管理的问题，使产质量量控制在可接受的范围内。解决品质管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的品质管理体系，并将之落到实处。

招聘到一名胜任的品质经理是实现建立品质体系的重要途径。这位品质经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的品质问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套品质管理体系，包括品质数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使品质管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产质量量树立公司的信誉和带来销售的增长。

因此，品质经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从品质体系的要求出发，明确品质经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。

要清晰地描述品质经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源管理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清晰地描述品质体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的关键点在哪里。

因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、品质体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立品质体系，而是请他们帮助澄清对品质经理的要求，包括一个正常的品质体系应该怎样，适合企业发展需求的品质经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。

使用人力资源管理手段，但不依赖

只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的品质经理。

对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即品质主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名品质经理。

扁豆

主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。

一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的品质经理在这家企业里建立品质管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。

确定职位要求后，接下来就是人力资源管理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。

在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才（如财务总监）不同，品质经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面品质管理、ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。

因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。品质经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。

因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。

“造势”才能“成事”

最后一点也不是人力资源管理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻认识到品质体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合品质经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得品质上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。

如果高管只是找一个品质经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那品质工作将永远无法改善，品质经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。

一个良好的品质管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而品质体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成品质优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产质量量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，品质意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的品质管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将品质管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。

“一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的品质管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动品质体系的胜任经理。

方欣

关键是 老总对品质的重视程度
搞品质，没有老总支持，其他生产、工程等部门，绝对会踩你一脚的，甚至人事、财务、采购等部门，也会时不时的给你穿小鞋......

天外星

认认真真的学习了一篇，作为品质人，能从中学到很多东西。

闲来听雨

罗马不是一天建成的，一个企业的品质核心力与企业文化也不是靠一个人或几个人，而是全员的努力，核心团队的努力创造出来了的。基础数据都统计不好，难道真的是杨经理的无为吗？公司的职责是否明确呢？出了品质问题，QE或者PE是否真的能发现问题并解决问题呢？

传说中的猪

品质经理的职责是建立、完善、维护体系。核心是体系的运行和领导的支持

雾之魔法使

品质经理很难做吗,关键看老板重不重视