治标不能忘固本

闲人一个

——从“扁鹊自责”看品质管理
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”
品质管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“品质是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的品质管理误区。造成“重结果轻过程”现象，这是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
单纯事后控制存在严重的危害。首先，因为缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改建议，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的品质意识会下降，警惕性下降造成品质事故频发；第四，严重的品质事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。
既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？
首先，从上到下应当有很强的全面品质管理意识。一般管理者都明白全程品质管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对品质的控制。一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的品质观念击跨。殊不知，这种错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。可见决策者观念在品质管理中的作用有多重要。决策者有了全程品质管理意识，还要让中层和员工形成良好的全程品质管理意识。每个下游环节员工就是上游环节的品质监督员，出现品质要及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。
其次，每个环节都制定详细的品质管理标准。从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给品质管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少品质事故、降低品质管理难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准进行品质监督的过程，也是品质管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给生产部门进行返工。
再次，用业绩考核改变公司不利局面。之所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是品质工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核应当与每人的个人收入挂钩，考核是品质管理的杠杆。不能只对QC人员的检验标准，放弃了对生产部门员工品质的考核。许多企业只考核制造人员的产量而不考核品质，势必造成“不擦屁”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和品质权重系数，进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的品质考核，势必把品质问题都丢给最后一个环节质量部门。不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。
第四，客户和员工是最好的品质改善者。客户是产质量量的裁判。应当及时对客户反馈的建议进行调查和整改。客户的不满是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是产质量量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善品质的做好措施。意见企业设立“品质之星”评选制度，对产质量量重视的员工进行奖励，会激励更多员工加强品质管理。此外，意见设立专项奖金奖励努力改善产质量量和工艺流程的员工。

国乐飘香

好故事，无数次了

天外星

新手嘛, 鼓励一下.

他三叔

强调应以“预防为主”