批评不是坏事情

鱼漂

在企业中，批评作为调控员工行为的一种手段，有其存在的必然性。一般而言，一个不对犯错误员工进行批评的企业大多是搞不好的企业。但是无论什么样的批评，被批评者总有或大或小的抵触情绪。因为一般的观念，批评总是一件不好的事情。

既然被批评者对批评产生抵触情绪是观念的原因造成的，我们要降低被批评者的抵触情绪，就可以从这方面入手，即改变员工的观念标准，变 “批评是坏事”为“批评在一定程度上是好事”。而改变员工的认知标准，最好的方法是学习教育。我们意见的方法是，在企业的早会或其它会议中增加相应的教育内容，并学习一段时间（如一周）。下面是某个公司的一篇早会学习材料。我们从中可以得到很大的启发。

正确理解批评的实质

首先，应该认识到批评是获得表扬与肯定的前提。

组织中的成员在其行为发生错误时，只有迅速地接受批评，承认错误，才能立即纠正偏差，改进工作，从而使上下级达成共识，准确地贯彻领导意图，变批评为表扬。所以说，批评是表扬的前提。如果组织的气氛堵塞了批评的道路，组织成员就不可能得到上级的真心表扬。

其次，批评经常是责任大、受重用的表现。

一般而言，员工做事多，错误也就多，少做少错。管事越多，越宽，越复杂，犯过失的概率越大。因此，批评多常常是被重用的特征之一。

再者，直截了当的批评是上下级关系密切的表现。

一般而言，心理距离越远，批评就越婉转；心理距离越近，批评就越直截了当。这就如家长对子女，兄长对兄弟批评，从来不会婉转的。所谓 “忠言逆耳利于行”，因此，越是直言不讳的言辞，我们越应该满怀喜悦地对待，模糊的批评则须慎重对待。

最后，直接清晰的批评是推动组织发展的前提。

现代化企业要求自身具备简洁明了的做事风格，迅速适应环境的变化，迅速捕捉商机。忌讳含糊不清、似是而非，降低组织应变效率。因此，直接清晰的批评是一个组织有生命力的表现。

事实上，员工在工作中受到上级的批评，是一种十分普遍的现象。员工能够正确理解批评的实质，对批评抱有正确的态度，是其成熟、合格的标志。从某种意义上讲，一个组织中的优秀成员，在其成长的过程中，都能够以良好的心态，来正确理解批评的实质；他们成长的效率，正是与他们在受到上级批评时的认错、纠错能力成正比的。

“批评是坏事”，这个观念在许多人的心目中已经是根深蒂固。要改变这种认知观念，不仅要有合适的教育材料和教育方式，很重要的一点是这种观念改造教育必须是重复的、不间断的，不断重复的观念冲突才能改变已经认为是理所当然的事情。另外，要注意改造的科学性和逻辑性，就是说，教育材料是真实可靠的，能够说服人，并且这个过程是循序渐进的，具有内在的逻辑性。这样就能够有效地降低对批评的抵触情绪。

苦丁茶

先占个位置，我不太爱批评人，但批评时要想好几遍，如何批评才好！
个人对批评理解为，批是说做的不对，评是拿正确的去比较！并非指责！
我们经常将批评和指责并论了！

蓝色乐章

个人做法：做错事就应该批评，且要直接了当，告诉错在哪儿。目的：为了当事人明白错在哪儿，以后怎么改正。做错事了，不能拖要立即指出。

尘影踪随

关键你要知道这到底是批评还是在故意赶你走，有的时候确实是针对人的，那就该考虑换个位置了。 标题改为“批评不全是坏事”更为准确。

大海情人

我在之前的台资厂就经常被我的经理叼，基本上每天都是必不可少的功课了。也是，那时自己能力不够，思考问题的角度和深度不够，所以处理起来结果往往跟上司期望的有所偏差才会被骂。不过说实话，我还是很感激这位经理的，是他让我有了质的提升。他叼过后会跟你分析你错在哪里，哪里没有做好，需要怎么去做，然后让你再去做一遍。

帅帅男孩

部属难免犯错，该怎么骂才好？美国人际关系学大师卡耐基心里也有过挣扎。
卡耐基曾任用19 岁的侄女约瑟芬担任秘书。约瑟芬犯了错，他正要开骂时，想到：自己的年龄比约瑟芬大两倍，工作经验多上万倍，怎能要求她现在就具有自己的观念与判断力？而他在19岁时怎么做？是否一样犯过错、做过蠢事？
卡耐基的结论是：约瑟芬平时的工作表现，其实比他自己在19 岁时更好。所以，要让约瑟芬注意所犯的错时，他说：“你犯了错，约瑟芬，但比起我曾犯的许多错来说，你的要轻得多。不过，如果你换个方式做，会不会更明智些？”
这样骂才是对的

主管对部属，除了激励士气，如何责备更是一门学问。卡耐基对主管们提出下列意见：
1. 厘清责备的“标的物”。主管在责备部属前，要清楚这样的责备是为了什么目的。是针对部属对某项重要任务所犯的一次性错误，还是同样性质的错，他已经犯过很多次？是不当的工作方式，还是不佳的工作态度？弄清楚为何而骂，不流于情绪性的宣泄，对部属的工作效率改善才有帮助。
就上述几种错误而言，一次性错误其实不该责骂，甚至可以适当鼓励部属犯错，因为犯错可以让人学习到原来的考虑不够周详， 从犯错中获得的经验和教训， 如果能够让部属以后不再犯同样的错误，那么这一次犯错的价值便十分珍贵。
2. 对事不对人。人非圣贤，谁都有犯错的时候，即使是主管自己，以前菜鸟时也难免被骂。最槽糕的责备就是部属每犯一次错便全盘否定他这个人一次，让部属感到羞辱，很少会化为驱策他进步的动力，也许会让他因为恐惧而战战兢兢，但他绝对会心存怨恨。
3. 责备的方式要因人而异。对于不同个性的部属，要采取不同的责备方法才能收效。例如，对脸皮薄、自律性高的部属，只要轻轻提点，他就会很自责，并拼命弥补；若对这样的部属破口大骂，反而会因为逼得太紧而产生反效果。相反地，对于个性粗枝大叶的，就须用比较严厉的方式责备。
4. 注意措辞。人在生气开骂时都会有情绪，但要注意措辞。让部属知道并承认自己的过失，进而负起责任，但不要用恶毒的言辞伤害他的自尊。
5. 采取“赞美+ 责备+ 赞美”的三明治策略。直截了当责备，会让部属觉得伤自尊、没面子。比较好的做法是，先肯定部属的认真与表现，再指出缺失、提出改善的意见。这样能让部属不因受责备而沮丧，反而更有冲劲去改善，把事情做好。
主管不要这样骂
1. 当众责骂。当众痛骂是最糟的做法，部属觉得在众人面前丢脸，非但无助于改善缺失，反而会心生怨恨。
2. 借责骂来展现威风。有些主管借责骂立威，久而久之，部属认为主管EQ 低、只会乱骂人，表面上唯唯诺诺，心里却不当一回事。
3. 做人身攻击或否定部属的未来。责备时须将心比心，站在对方的立场想一下，不要出口伤人。例如：“你这种人以后绝不会有出息！”“你的能力根本就不行！”如此全盘否定部属，只会造成负面结果，使部属怨恨主管，或干脆辞职。
4. 翻旧账。对于今天该指责的事，引用过去的例子或说“你每次都这样”是不恰当的。但是如果多次犯错的本质和情境类似，则显示这名部属思考及处理事情的确存在特定盲点，必须将类似错误提出、归纳分析，才能够对症下药。
责备要选择适当时机
不是随时想骂就骂，选择适当时机责备才有效。以下3 种就是不适合责备的时机：
1. 做错事的部属主动承认错误，并提出改善之道；
2. 部属发现自己犯错，心情沮丧，并正力图补救；
3. 部属因私人问题或健康因素无法集中精神，导致失误。
责备之后的安抚
遭到斥责，部属难免垂头丧气，更严重的，甚至丧失自信，认为自己在这家公司已无前途，自暴自弃。因此，责备之后的安抚相当重要。
1. 不管骂得多凶，最后切记补上一句鼓励的话；
2. 对部属狂飙痛骂之后，让他知道你的用意是为他好。
PHP 总合研究所前社长江口克彦曾任日本“经营之神”松下幸之助的秘书长达20 多年。他回忆，松下幸之助生起气来非常吓人，站着让他骂上一两个小时是常有的事。但骂到最后，松下幸之助往往会说，“有你帮忙还怕办不成？”“你不是很了解我的想法吗？怎么还会这么做呢？”让部属感受到，“原来松下先生是因为对我期望高才会骂我，而不是否定我”。
而且，松下幸之助还会算准时间，打电话给当天被骂的部属。当部属诚惶诚恐地说：“刚才真是抱歉，今后会更加小心。”松下幸之助会若无其事地说：“噢，那件事啊，你知道就好了；对啦，我现在有个计划，你赶快着手进行??”像这样“否定后再肯定”的做法，不但让被骂的部属深刻反省错误，而且因接到了新工作会感到被肯定。

欲忘树

我认为要从两个方面来看:
倘若单纯是为了批评而批评,是对人不对事的情况确实让人难以接受;
有一种批评是让你提升的动力,说明他对你有更高的期望,且提出改善的对策,能为你指引提升的方向,