转：做推手不做帮手

枣核

有则故事说：有一位楚人，乐善好施，见路有行乞者，便在家门口支起一口大铁锅，向行乞者施舍粥饭。第一天熬了一升米的粥，没够大家吃；第二天熬了一斗米的粥，引来了更多的人；第三天熬了一石米的粥，结果门口排起了长队……后来，眼看粮仓里的米就要见底了，楚人忙到田间收米，却发现田地已经荒芜，农夫们都在树阴下乘凉。楚人问他们为何不耕种，农夫们说，城里有个善人天天给我们粥吃，不用劳动就有饭吃，傻瓜才下地干活呢。
这个楚人做的是帮手是保姆，而结果呢让所有的农夫都变成懒汉。在管理中有很多管理者也是这么干的，员工干不好的帮他干，员工不会的他来做。这就会造成管理者越来越忙，员工越来越闲。最后管理者成了保姆，员工成了懒汉。
一个充满懒汉的部门是没有什么效率的，那管理者应该怎么办？管理者必须做推手。推手就是管理者要不断的提升员工的工作效率，让员工的能力越来越强。
海尔的“激活休克鱼”就是做推手的成功案例。海尔集团曾在9年时间内成功的兼并了15家企业，成功的方法就是“激活休克鱼”，这是海尔经典的商业操作案例，现已成为哈佛商学院的MBA教学案例，他们向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是思想观念和管理模式，使企业得到有效“激活”。红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并的时候净资产只有1亿，但亏损是25亿。兼并后海尔只派了三个人去，人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损700万，第二个月减亏，第三个月保平，到第四个月盈利100万。
对“激活休克鱼”张瑞敏解释是：“休克鱼”的含义是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。所谓“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。”实际上海尔所做的都是推手的工作，通过他们的推动来激活被兼并企业的员工思维，挖掘并发挥他们的潜力。
通过海尔的案例我们得出，管理者要做好推手主要应做好三方面的工作，一种是通过传播文化改变员工的思想，二是资源的有效整合推动员工达到目标，三是想方设法提升员工的能力。
实战指南：
作为一名成功的管理者，要让你的下属都非常的有效率有能力，而不是只有你自己非常的有效率有能力，做推手而不是做帮手，要不断的去“激活休克鱼”。
大家有啥成功的案例共同分享！

枣核

很少有下属主动找你，告诉你，他下个月一定要完成30万的业绩，大部份都是告诉他：“你下个月30号前，无论如何要完成30万的销售业绩，我相信你一定能够成功，所以，你明天下午12点前，一定要拿出你的方案出来，我们一起来讨论一下你的操作方案。”
下属通常只会做主管要求他的事，达到主管要求他做的要求，主管应该主动告诉下属，你应该要完成什么任务，达到什么标准，要目标、要结果、要过程等，所有你想达到的事，一定要说出来，
比如：
你本周一定要读一本书；
我们10点整一定要到公司开会；
明天下午3点一定要交某个计划；
我们一定要提倡分享的氛围；
员工的错，不是主管的错，但如果事前没有提要求，那一定是主管的错。

要求越多的领导，通过也是能力越强的领导，员工只有在这样的主管下才会快速的成长。
另外就是敢于要求，不要犹豫不决，当主管犹豫不决的时候，也是员工找借口的时候，改变是痛苦的，不管是好的改变还是差的改变，每个人在遇到改变的时候，第一反映往往就是不想改变。
你想下属成为什么样的人，他往往也会变成什么样的人，如果你希望下属平平庸庸，那他一定会平平庸庸，如果你希望他成为销售方面的第一名，他也会向你希望的方向改变。