过程改善的一个误区

大新

品质既然定义为“一组固有特性满足要求的程度”，那么它就已经超出了实物产品技术指标合格的范畴，而成为在各个领域、各个层次广泛适用的概念了。这些方面所涉及的，也基本包含着人流、物流、资金流、信息流。
其中，作为生产力中最富有活力的因素的人，显然是一切的基础。所有最初的创意，皆由人的思想产生。
物，则是所有活动的载体。信息和资金也通常需要物的载体来存在和流通。即使服务，也是通过一定的物的流通或改变来实现的。信息的存在也离不开媒介物质来作载体。
在所有这些“流”中，资金流是活动的向导。增值是通过资金来体现的：投入要资本化，物料、人力、设备、设施等要资金化，收益利润也要资金化，以资金作为价值衡量的手段。
信息是人、物、资金的类别、数量、状态的描述和记录。
过程是人流、物流、资金流、信息流的统一体。过程增值，就是较低价值的输入条件下实现较高价值的输出。
体系把过程划分为四个：管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进。在图例中，这四个过程的“地位”并不相等：管理职责在上，产品实现在下，资源管理和测量分析改进居中。这其实表明了不同过程的影响程度和重要性的不同。管理思想和组织结构往往对其他方面的改善形成了“天花板效应”。一些组织，尽管针对发现的不符合、不合格采取了很多“产品实现”层次的纠正和预防措施，但是类似问题仍然按下葫芦浮起瓢般地层出不穷，很多就是因为没有在管理职责、资源管理、测量分析和改进层次进行认真地策划和测量分析改进。
笔者曾在的一个单位，每周都会召开商务、设计、生产、质管等部门参加的碰头协调会，每月都召开公司全体中高层参加的质询会检查工作进度和目标完成情况，每季度都评定和实施品质奖惩，但是简单的产质量量问题仍防不胜防，批量返工时有发生。经仔细考察，就是原因分析流于形式，大多停留于作业层面，少数涉及部门管理的，就蜻蜓点水了，对于高层的机构设置、职能分配和资源提供则绝口不提。在这种情形下，基层员工关于作业改进的许多想法，通过合理化意见的渠道提出来后，常常如泥牛入海无消息，慢慢地也就没人再提了。而公司虽然实施ISO9001体系超过10年，还被授予标准化示范企业、省名牌产品等荣誉，却在5S、QCC圈等项目的推进上没有明显进展，熟练员工的流失率也居高不下，曾经引以为傲的在温湿度领域的地区老大的位子也已经拱手送人了。
体系是一个完整的整体。把品质管理局限于“产质量量”，则体系能发挥的作用将被人为地限定于一个极低的水平。只有在整个组织系统地推动品质改进循环运转，才会产生明显的成效。这需要最高管理者在品质方面具有高屋建瓴的认识，而不是认为招一个搞过品质的、培训过标准的人来就万事大吉了。“最高执行官”里，不是企业老大亲自抡起铁锤砸向不合格品吗？这种事情，如果他还等别人来做，这个企业的整体品质意识又能高到什么程度呢？

阿细

多利害的統計技術都是為品質服務的，只要品質好，不統計也沒事吧。
就如再利害的人，人家不動，你再招回來也沒啥用呀。

常宽

改善不能急于求成，课题不能一个接一个
真正找出问题，深入进行改善，把一个做好再说其他

我们就是要漂亮，课题很多，实际跟目标的相关性不是很好，改善方案很多
实际好好执行的有限
结果当然不是很好了