德尔福：做配角的艺术

大男人

德尔福：做配角的艺术

郭开森/文

----如果将一个整车的制造体系比作一棵有着众多枝节的参天大树，那么德尔福则是树干上少数几个主“枝干”。德尔福掌握着汽车工业的无数技术秘密，但即便如此，德尔福似乎永远不打算走向汽车工业舞台的中心。
----2003年7月，新疆吐鲁番火焰山脚下，30多辆新车在酷热下时而频繁加速、减速，时而左右转弯、制动变档，驾驶员在飞扬的尘土中一个个累得汗流浃背。但这并不是越野爱好者在玩耍，而是中国15家整车制造厂正在进行发动机管理系统的联合标定试验。

----所谓汽车标定试验，是指在不同气候环境下对发动机进行不断调试，找到其最佳工作状态下的参数的一项技术测试。一般在新车型上市之前要进行3次，分别在冬季最冷的黑河、夏季最热的吐鲁番和海拔最高的拉萨。而这次堪称是中国汽车史上规模最大的标定试验，参与的工程师共有100多名。让人诧异的是，其中有40名竟然都来自一家不大为人所知的汽车零部件厂商——德尔福（DeLphi Automotive Systems）。

----对于普通的消费者而言，可能听说过通用、戴姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、宝马、福特这些光辉耀眼的汽车品牌，对德尔福就没有任何概念了。但在汽车工业界，却几乎没有人不知道德尔福。德尔福是全球最大的汽车零部件厂商，几乎所有的汽车公司与德尔福都有业务往来。对一些规模较小的二三级汽车零部件公司来说，更是只有通过德尔福这样的一级零部件厂商，才有可能成为汽车产业链中的一个环节。

----如果将一个整车的制造体系比作一棵有着众多枝节的参天大树，那么德尔福则是树干上少数几个主“枝干”。德尔福掌握着汽车工业的无数技术秘密，但即便如此，德尔福似乎永远不打算走向汽车工业舞台的中心。心甘情愿地当好一名“配角”，这可能是德尔福这样的汽车零部件厂的独特生意经。

----从通用“弃儿”到行业领袖

----德尔福的前身是美国通用汽车公司的零部件集团（GM ACG），其历史可以追溯到1888年。这家汽车零部件制造企业总共拥有19.2万多名员工，2002年以274亿美元的营业额在全球500大企业中排在第142位。

----某种程度上说，德尔福的历史就是通用汽车的历史。上个世纪70年代，美国通用汽车公司采取垂直整合的结构策略，从螺丝钉到发动机的所有部件都自己来做，从而创造了一个时代的辉煌。80年代末开始，由于受到日本汽车业的冲击，通用汽车决定放弃垂直结构，并逐步将利润率相对较低的零部件部门分离出来。

----1988年通用汽车成立ACG是零部件部门分离的第一步。1991年通用汽车的常务副总裁巴腾伯格（J. T. BattenbergⅢ）开始分管零部件部门。如何让ACG独立发展并成为与整车一样赚钱的公司，是巴腾伯格当时面临的主要任务。巴腾伯格制订的策略是：除了为通用汽车提供零部件，ACG对外也要发展，同样地，通用汽车也可以从ACG以外采购零部件。这样贯彻下来，ACG部门的非通用汽车业务逐渐占到总销售额的10%~15%。1995 年, ACG 更名为德尔福汽车系统，以一种更灵活的姿态立足于市场。

----在不断发展非通用汽车客户的同时，巴腾伯格对ACG做了大刀阔斧的改革。面对包含300多种产品的冗长生产线，巴腾伯格把不赢利的部门或者产品线果断地进行了“关停并转”（fix、close、sell），以便争取在任何一个产品领域都做到第一或者第二的位置。改革以后，德尔福只留下170多种在全球都有竞争力的产品。

----在做减法的同时，德尔福也在做加法，以便在最需要的地方增强自己的力量。1997年底，德尔福将通用汽车集团原休斯电子旗下的德科电子收入囊中，加强了其电子集成方面的竞争力，从而更好地做到系统整合。

----1999年5月28日，德尔福作为一家完全独立的公司在纽约证券交易所上市，董事长是巴腾伯格。虽然上市时，德尔福还有80%的营业额是由通用汽车带来的，但今天这个比例已经降到65%左右。更重要的是，在资本上，德尔福已经剪断了自己与通用汽车的“脐带”。

----如果说世界汽车工业的历史是整车行业的一部横向兼并重组史，那么，配件行业全球最大的德尔福从通用汽车中分拆出来，则开创了汽车行业纵向分工的先河。此后，目前排名第二的伟世通（Visteon）从福特汽车中分拆出来，也说明通用汽车当初的决定是前瞻性的抉择。

----在许多传统行业中，一方面分工越来越细，另一方面零部件企业相对整机成品企业来说注定要成为配角，汽车行业更是如此。造一辆汽车所需要的零部件，要涵盖化工、能源、机械、电子等多个行业，种类繁多、门类复杂，一般涉及几百家供应商。所以，零部件企业管理非常复杂，而利润率却相对较低。

----德尔福在希腊语中的意思是“寻求问题解决方案的圣地”，似乎暗示着汽车零部件组件化与系统化的行业趋势。作为世界上规模最大、产品种类最多的汽车零部件、系统及组件供应商，德尔福为了在零部件供应商的“配角”位置上做得足够出色，一开始就制订了“保持完整产品线和不断提升新产品技术附加值”的策略，以加强自己在产业链中的话语权。另外，通用汽车的背景，使得德尔福对汽车有一个整体的理解，增强了其对零部件的系统整合能力和与整车厂合作的协调能力。

----目前，德尔福能够提供除发动机、变速箱、外壳、座椅、轮胎以外的几乎所有汽车零部件，并且在非常多的关键零部件产品领域中，处于全球市场占有率第一的位置。如此全面的零部件产品线，如果德尔福有心，足够支撑其造整车了。

大男人

----德尔福的“中国机会”

----目前德尔福在全球41个国家设有176家全资制造厂、42家合资厂、53个客户服务中心和销售代表处以及32个技术中心。但是，自1999年公开上市以来，德尔福在全球的销售额就一直停滞不前。欧美等发达国家汽车工业遭遇到的发展瓶颈，使得德尔福这样的零部件厂商的股价也随着整车厂的股价一路走低。

----与德尔福全球表现形成鲜明对照的是，德尔福在中国的发展神速。1994年以来，德尔福在中国的年均增长率达到24%，2002年德尔福中国区的营业额为7亿美元。虽然绝对值不算高，但是发展前景让人鼓舞。

----德尔福是在1993年年底作为美国通用汽车的零部件部门来到中国的，一段时间以来，德尔福在中国的发展也并非一帆风顺。

----德尔福1996年开始分两次共投资5000多万美元成立的上海蓄电池工厂，由于出口订单没有及时拿到，加上对中国高端蓄电池市场的成长预期也不够准确，工厂投产后开工不足，亏损一年多。最后，德尔福只好通过全球资源调配的方式解决了一部分产能。2001年8月，德尔福关闭了两家分别位于天津和浙江萧山的工厂，原因也是这两家工厂的规模和收入水平没有达到预期。

----德尔福在中国发展的早期，也曾经品尝过政策因素对其业务带来的不确定性影响。例如，北京德尔福万源发动机管理系统有限公司设立之初，业务并不怎么好，因为国内并没有对发动机管理系统（EMS）环保标准的要求。但是，到2001年，这个工厂的业务猛增了700%，原因是国家有关部门突然发布规定，强制要求整车厂商必须按照欧洲一号标准装配发动机管理系统，几年后还必须升级到欧洲二号标准。

----结果，2002年该工厂的销售量再增136%。为了更好地满足客户的需求，德尔福万源于今年3月迁址扩容，新厂址位于北京经济技术开发区内，造价达3400万元人民币，面积为旧址的4倍。

----现在看来，1999年以前德尔福在中国更大程度是在打基础。随着中国汽车市场的成熟，“我们非常幸运自己在上世纪90年代初就已经进入中国，并决定在这儿长期发展。”德尔福（上海）动力推进系统有限公司总经理范维力（William.S.Pfarrer）认为，德尔福和很多国际同行相比，优势之一就在于其先行一步。

----2003年6月，德尔福宣布投资1200万美元，用于位于上海浦东外高桥保税区内的独资企业德尔福上海动力推进系统有限公司生产全球领先的Multec 3汽油喷油嘴。而这仅仅是德尔福追加中国投资的开始，德尔福内部对中国的整体计划目标是：到2008年使中国成为德尔福全球重要的研发基地和生产基地，年销售额达到30亿美元以上。

----德尔福中国总裁陈锦亚说：“一股中国热正在德尔福全球从上到下迅速蔓延。我们有理由认为随着中国国民经济和汽车工业的持续发展，德尔福中国的前景将无可限量。”

----客观上说，德尔福在中国的生存机会，在于1999年以后几乎所有的国际汽车巨头都来到中国建立合资厂，把全球战场上的厮杀转移到中国来。此前与之合作娴熟的零部件厂商由此获得汽车价值链上的另一部分利益。但后来，德尔福给中国的零部件厂商们带来的高科技先进理念和与整车厂商的磨合经验，帮助其赢得尊重，从而占领了更广阔的市场。


----现在，德尔福在中国已经为几乎所有的整车生产厂供货，其中包括上海大众、上海通用、一汽大众、神龙汽车有限公司、长安奥拓、北京吉普、哈飞、奇瑞、华晨等等。

----对未来进行投资

----德尔福1993年随着通用汽车一起进入中国的时候，上海汽车集团正在通用与福特之间做合资对象的选择，据说，通用零部件集团（德尔福的前身）的技术实力为通用获得合资项目增加了一定的谈判筹码。

----德尔福在中国最突出的优势在于技术。德尔福公司的一名普通行政人员，都很可能与你大谈发动机管理系统的电喷参数如何设置这样技术性很强的话题。

----德尔福认为要成为新经济的赢家，就必须对未来进行投资。公司每年把6%的销售额投资于工程技术开发，目前在全球拥有1.6万名工程师、科学家和技术人员，持有5500项专利。也就是说，德尔福平均每天为一项以上的新发明申请专利，平均每周实施一种主要的新产品或新工艺。

----德尔福董事长巴腾伯格认为，目前制造一辆汽车所需的零部件成本有15%来自电子产品。汽车制造商相信，这一比例将在10年内增加一倍。而对一些豪华车型而言，这一比例甚至可能高达40%。电子产品的强弱，决定了零部件厂商的系统整合能力。

----目前德尔福在中国的工厂正在进行技术升级，通过不断地追加投资，德尔福希望在中国的工厂从劳动密集型自然升级到技术密集型企业，从而完成零部件厂商自然成熟的过程。

----2003年7月，德尔福（上海）动力推进系统有限公司总经理范维力刚刚获得上海市“白玉兰”纪念奖。这是上海为了奖励在沪工作的外国人而专门设立的奖项。范维力将自己获奖的原因归结为自己领导的工厂在5年内没有出现过一次供货时间上的失误。的确，范维力所领导的工厂对品质的要求是，每百万产品中的差错数要小于4。

----可以说，德尔福是汽车领域中的“技术偏执狂”。通过技术方面的注重，德尔福做到了良好的客户关系：对于上游二三级供货商而言，德尔福有专门的供应商技术开发人员，以备“换型”所需。对于下游整车厂而言，德尔福有专业的驻厂工程师，以协调各部门与整车厂商的采购、财务、研发、物流等各个环节的配合。

----对于如何为整车客户创造价值，范维力的经验是：“在了解客户需求的基础上，你必须要有合适的产品，在合适的时间，以合适的价格，供给合适的客户。其中关键一点是，你要了解你的客户，他到底想要什么。”

----文章开头提及的汽车发动机管理系统的标定试验就是由此而来。在国外，这种试验一般由整车厂商独立完成。但因为中国整车厂技术实力的限制，德尔福从1998年开始决定帮助中国整车厂，合作进行发动机标定试验。做标定试验本身不赚钱，但与销售合同直接相关。一旦客户对某个厂商的发动机管理系统熟悉，可能产生一定的忠诚度。德尔福因此赢得了更多的客户支持。

----中国零部件厂商的机会

----中国加入世贸组织后，德尔福在全球遇到的所有竞争对手——伟世通、德国博世、日本电装等等也都来到了中国。如果说，在中国，各大整车厂之间划分地盘般的竞争态势已基本形成，那么零部件的争夺才刚刚开始。

----事实上，德尔福声称在中国只需要影响500人，这500人就是各大整车制造厂做采购决定的人，这些人是直接影响德尔福利润和销售额的买主。但是，为了赢得这些客户，德尔福要进行许多艰苦的工作。躲在别人身后，对技术和管理精益求精地耕耘，这就是汽车零部件厂商的生意经。在德尔福身上，处处可以看到这一点。

----与此形成鲜明对照的是，中国大约70%的零部件供应商缺乏国际竞争力。尤其在含复杂技术的关键模块或系统中如动力转向、减震器、仪表盘等领域。它们的竞争力主要集中在电池、保险杠、座椅、线束、汽车玻璃等劳动和原材料密集型同时又运输不便的产品中。这是咨询公司罗兰·贝格最近的一份研究报告中的内容。

----不过，这并不意味着中国本土的零部件厂商没有任何竞争优势。德尔福的高端定位很可能成为中国本土厂商进入市场的切入点。比如去年中国汽车产量为300万辆，但真正可能成为由德尔福提供零部件的车，很可能只是处于高端的几十万辆。中国的汽车市场需求非常复杂，不同层次的车在同样的道路上跑，可能差价达几十倍。

----另一方面，德尔福在中国不仅帮助整车厂成长，而且也帮助自己的上游二级供应商进步。德尔福与中国的零部件企业共签订了8项技术许可证协议，向中国当地的生产厂转让世界先进的汽车零部件和系统技术。其中包括帮助湖南株州火炬火花塞厂生产高性能火花塞、帮助河南豫北机械厂生产整体式转向机、帮助上海汇众汽车制造有限公司生产减震器等。这些举动，对中国本土的零部件厂商来说，都是进行技术提升和通往国际整车大厂采购的途径。

----不过，安永会计师事务所的汽车行业分析师祝春晓认为，中国几乎没有机会出现像德尔福这样的零部件企业。因为中国的汽车商业环境已经今非昔比。“首先要有出色的整车生产企业，才会有出色的零部件企业。”

一路混

不错，了解一下。谢谢分享！

荷花

我在1997年就和DELPHI的人打过不少交道，感觉他们的素质相当的高。
作为我们的客户，还很少能让我们念念不忘的觉得好呢！
这可能跟DELPHI很早就网络了中国的真正的一流人才很有关系吧！
不像现在所谓的高级人才满天飞，尽是些吃货居多！{W