成功的领导者是如何思考

老周周

优秀企业领导人的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的执行，而是一种整合性思维准则——放弃“非此即彼”的选择，利用两种对立观点之间的矛盾来寻找一条更好、更有创意的解决方案。

那么，整合性思维方式到底是怎样一个过程呢？那些能够进行整合性思维的人是如何将两个冲突的观点升华为一个更富有创意的观点的呢？一般来说，他们会通过以下四个步骤来完成。虽然这四个步骤并不是整合性思维所特有的，每个人通过思考、进行决策的时候都会经历这四个步骤，但是，区分整合性思维和传统思维方式是 每一个步骤中思考过程的重点和方法。

步骤1：抓住问题重点

第一步就是找出在做出决策的时候，你所要考虑的因素。为了降低复杂性，传统做法是尽量舍去一些认为无用的因素，甚至一开始就不去考虑某些因素。但是这样做的话，我们就 可能会把一些关键因素给忽略掉。在组织中，各个部门考虑问题的时候也是如此，往往只会从本部门的角度出发。例如，企业的财务部门往往在考虑问题的时候会忽略情感因素的存在；组织在考虑员工行为问题的时候，也可能会忽略了组织的自身问题。这是因为组织中大多数部门都高度专业化，都有各自狭隘的观点；而主管为 了奉行企业的规定，强迫员工要在限制的范围内考虑问题，结果员工只考虑了问题中的一部分因素，却忽略了其他应该注意的相关因素。

而当决策产生了问题的时候，我们却常常会后悔当初忽略了一些应该予以关注的问题。我们会对自己说“为新店选址的时候，我应该考虑到道路配套的情况”或是“在将员工派往国外的时候，我应该考虑到他的适应能力和健康状况”。

整合性思考在寻找影响决策的因素的时候，会主动寻找那些虽然不是很明显，但是却与决策相关的潜在关键因素。当然，问题越是没有头绪，关键因素就会越多，但是，只要我们能够发现越多的相关因素，则越能够把问题看的全面。整合性思考希望复杂，因为越复杂，答案往往就存在于其中，越能从诸多关键因素中整合出一个 解决问题的方案。

步骤2：分析因果关系

决策的第二步，是分析众多显著因 素彼此的关联性。在分析因果关系时，传统思维方式的人习惯像第一步时一样，采取狭隘的观点，所以他们常常会采用最简单的做法，就是找出两事物间直线的因果关系。虽然，经营和管理中的很多关系一般都是线性的关系，但是，在分析事物因果关系的时候，还有其他的一些工具可以使用，但大多数管理者会觉得那些工具比 较难用，因而退避三舍。

在工作中，我们常常会受到上级的训斥，指责我们把简单的问题复杂化了。其实，很多时候，我们并没有故意把事 情弄得复杂，只是从各个角度去展示问题的真实所在。而有些领导只会告诉你“管好自己的事情就行了”，于是，一个可能非常复杂的因果关系，就变成了由于原因 A而引起了结果B的线性关系，殊不知中间忽略了很多重要的环节。

例如，公司的培训主管做出了一项决策，由于A制造部门在过去的一个 季度中，绩效考核一直为C等，他通过调查发现，员工的绩效不佳是由于个人的技能不足而造成的，因此决定对A部门的所有员工进行一次技能的培训。但是培训完 之后，该部门下一个月的绩效照样不佳。在他做出这样一个简单的因果认定的时候，殊不知忽略了一些更为本质的问题。这样一个不全面的因果关系的认定，不仅花费了人力、物力、财力，而且问题仍然没有解决。

就算是看起来很明显的因果关系，具有整合性思维的人一样敢质疑它的正确性，从多个角 度考虑其可能存在的原因。接着上面这个问题，具有整合性思维的人就会综合考虑该部门的各个方面的关键因素，挖掘原因之上的原因：表面上看，员工的绩效不佳的确是由于技能的问题所造成的，而实际上，之所以表现出技能的不足，却是由于公司的制度造成的——“能力越强，干活越多”，绩效奖金却是看个人岗位上的产 量。所以，很多员工只是熟练掌握自己岗位上的技能，而不关心其他岗位的技能，在生产出现瓶颈的时候，都相互推诿，说自己不能胜任其他岗位，从而导致整个部门绩效状况不佳。要从根本上解决这个问题，则应该将技能薪水纳入到薪水体系中去，员工掌握的技能越多，技能薪水越高，同时，将员工在其他岗位上的工作量也 计算入绩效薪水中去。这样做的话，即使公司不提供专门的培训，员工也会主动去学习相应的技能。

从这点上看，理清问题的因果关系，把握问题中各个关键因素之间的千丝万缕，是做出下一步决策的关键所在，如果方向错了，以后所做的都会是无用功。

步骤3：综观决策架构

当你完全理清了决策中各个显著因素间的因果关系后，接下来就可以开始做出决策了。

但是如何决策呢？即使一个看似非常简单的问题，在做出决策的时候也要决定很多小的因素。例如，要做出今晚看电影的一个决定，你至少需要考虑看哪部电影、去哪个影院、看几点场？如果考虑的更周全的话，可能还会考虑离家远近问题、出发的时间、走那条路不会堵车、停车方便问题等等，而做出这些细小决策的顺序会影 响到最终的结果。如果我先决定要看某一部影片，并且只有A影院有，那么我就会决定去A影院，然后再考虑其他因素。如果看完电影晚饭前必须赶去接孩子，那么，我就会选择离孩子学校近的影院，再考虑其他因素。传统的思维方式就是这样将问题拆成很小的因素，然后逐个解决，虽然问题最终是解决了，但是，很可能这 不是最佳的解决方案。可能从整体的角度来看，问题根本不需要这样来解决。 具有整合性思维的人在决策时，不会先将一个问题化整为零，再用各个击破的方法一一解决，也不会按特定顺序解决。他们会看到问题的整体架构，包括部分如何组合成一个整体，一个决策如何影响另一个决策。他们会把所有需要考虑 的因素都装在脑子：不会把这些因素打散，让别人分别处理；也不会暂时抛开某个因素，等其他因素都做出决定后再来考虑。接着上面的例子，我们可以从整体的角度考虑看电影和接孩子这件事情：可以先接完孩子，再一起去看电影，这样对于电影、影院、时间的选择就会有更大的空间，做出的决策可以比前面的更好。同样， 在商业中也是这个道理。没有一个建筑设计师会让其同事分别设计一流的卧室、一流的起居室、一流的厨房，然后把这些组合成一套完美的房子；也没有一个商家在开发一个新产品的时候，会不去考虑成本的问题。

步骤4：形成解决方案

通常，我们会接受一个争议较少、较为折中的方案，这样不会有太多的反对建议，看上去也好像是最佳的选择。之所以会这样，是因为当我们做出决策的时候，由于渴 望将事情简化，以致忽略了前三个步骤里的种种机会，从而无法找到新颖的方式来做出决策，只能从“矮子里面挑高子”。传统思维的人不去考虑其他潜在的却不引人注意的方案，而是从两个均表现不佳的方案中，选出一个较好的，并无可奈何地说：“除了这样，我还能怎么办？”

而具有整合性思维的领导者并不会满足于原有的两种方案。他们会将方案暂时延期，要求团队更深入地重新考虑各个因素，而后得出一个新的、更好的方案。甚至在新的方案出来后，仍 不满意，回到起点，重新开始分析。表面上看来，他们在做决策的时候非常犹豫不决，但是，作为一个整合的思考过程，就要求我们从整体上反复考虑相关的关键因素。当最终得到一个令人满意的方案的时候，与最初的“二选一”的方案比较，我们就会发现，如果没有这样一遍一遍的思考，原先的方案会给最终的执行带来多大 的损失。

整合性思维是可以培养的

整合性思维的结果和传统思维的结果有着巨大的区别。整合性思维的人会最大程度地考虑潜在的可能性，能够带来新的思路和解决问题的方法，并且乐于接受改变所带来的挑战；而传统思维的人会刻意地掩 盖潜在的解决问题的方法，幻想一些不切实际的解决方法，并且安于事物的现状。

整合性思维显然可以极大地提高人们的成功概率。在思维的过程中，要求个人能够同时持有两种相互冲突的观点，大多数人都具有这种能力。人们能够从不同的立场上来看待问题，这就给整合性思维奠定了基础。接下来就 是一个习惯的问题，就是说，当人们通过以上四步来进行决策的时候，是不是有意识地使用整合性的思维方式。

因此，整合性思维并不仅仅是少数人才有的天赋，而是一项可以有意识地培养的技能。我们可以有意识地培养这种思考的习惯，来避免做出“非此即彼”的决 策。首先，我们对整合性思考的概念有一个整体的了解。其次，要在进行决策的每一个步骤中，有意地按照整合性思考的方式来进行训练，综合考虑其他可能的因 素，提出创造性的方案。最后，在做出最终决策的时候，将创造性的决策与原先的“非此即彼”的决策进行比较，看看有了多大的改进，预测改进后所能够带来的效 果，真正认识到整合性思维的重要性。通过这样的不断强化，才能够使自己在决策中养成整合性思考的习惯，对于向成功的领导者迈进具有很大的帮助。