一,绩效--就是通常说的KPI (key performance indictor)
一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有abnormal cases, customer complaint, LRR(lots reject rate),SQE的使命是通过对供应商的质量管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以abnormal case来衡量SQE的performance.
但事实上,个人觉得真正衡量SQE的ability应该是supplier 8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触.
当然,有些材料本身supplier的sense或者其process已经达到很高的水准,其质量面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQE performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on
二,职责(responsibility)
围绕保证质量来料这目的,SQE应负起如下的责任,
1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.
2.质量监督和异常协辅
3.NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应商制程及产品的确认,CIP的改善.
4.GP 产品及其管制.
针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.
1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.
1.1导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.
1.2对供应商进行QPA(quality process audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving
inspection, warehouse, MRB, production line, rework process, OQC and packing&store, record and so on.
针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPA checklist进行audit.
人, 1.training 2.comply with WI(work instruction) & SOP
机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度
料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, 7.traceability&Identification 8.SPC, FAI checklist
环, 9.ESH（Environment 环境 Safety 安全 Health 健康）10. 温湿度
QPA的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, SQE就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.
1.3对供应商QSA(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要audit的item如下,
a. document management
b. 供应商之supplier的管理.
c. product identification & traceability
d. Process control
e. 检查和测试管理.
f. Calibration
g. Nonconforming product control.
h. handling, package, storage and delivery
i. Record—这一项适合所有的audit items.
当然事实上,SQE重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如quality system, contact review, 甚至设计管理.
一般来说,QSA一年一次.
事实上,真正反映supplier performace的是QBR 会议,参与部门有PUR, Technology and SQM,分数比例一般为PUR-- 35%, T-- 30% SQM -- 35%.
主要出发点 Pur—delivery/cost/service
T—technology share / service
SQM—quality issue/ service
Ps: sales 人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.
这样的QBR meeting一般有SQM主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/T/QA(CS) 部门.
个人认为后续product的竞争力应在质量上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重.
1.4GPA(Green product audit),目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点:
a. GPA的文件规范系统.
b. Process management system
c. training
d. supplier’s 外包管理
e. EC管制(后面会细谈)
f. 检验和分析.
2.质量监督和异常协辅
以abnormal case, customer complaint及LRR数据为基础,对厂商的质量异常,通过review其FMEA/8D report及改善效果的确认,以监督厂商的质量,同时辅导厂商的质量改善与提升.
对于质量监督,我很是赞同Baseline management,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力.
个人很在乎的是能够很好的push supplier建立FMEA部门,这样做的好处如下:
对应supplier
a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,
b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,
c.buglist,作为经验的积累,方便后续质量的追踪.
d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.
对于公司(customer)
a.defect sample分析的时效性得以保证.(8D cycle times)
b.SQE可以第一时间内,review8D report,可以很快的找到对应分析窗口.
诚然,FMEA小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是supplier和customer 很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找supplier site manager来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备, 这些都需要site manager的大力support.
相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.
对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?能协辅Supplier进行改善?
诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确SQE没有supplier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一source supplier, 所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式. 之所以说SQE能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些质量issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.
总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.
3. NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
先来谈下NPI的管控.相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后root cause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的issue都是有technology在负责处理,SQE也可能做部分的support,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.
(这只是个人感慨,请勿当经验交流?)
所以,从上面的分析,出于对质量的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的.
哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.
驻厂管理是必须的.
a. 如何介入?
一般来说,SQE会和Supplier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将new product review列为review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是Technology department,有时候甚至等产品量产后才notice QE department,所以,第一步,一定要让supplier Technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升. 所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找Supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.
这是SQE需要support Supplier QE的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是SQE的最终目的.
b. 介入后如何管理呢?
一,part failure history/specific failure data
1. Review supplier new model status in quality meeting.
2. Review fails record and corrective actions.
3. EC list for new product.(in NPI period, according to customer requirement, maybe some have some EC)
4. Co-work with supplier’s PE&ME, planner, RD&IE departments, define the best parameter and define it into SOP.
5. Supplier IPQC should know these failures and audit process according to them.
二,transportation readiness.
1. Co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.
2.5M checklist (manpower/machine/material/method/environment)
3. Document ready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIP and so on)
4. SPC review (dimension, optical, soldering thickness)
5. Golden sample management setup.
这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了.
比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办??
一般我采取的方式有,
1.告之公司T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.
2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.
如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)
3.在新产品还没达到量产的水准及issue没有完全得到解决时,如PUR一定要使用,那就请PUR出特采.(一般来说,特采是PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了
有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zero defect items(EE material,一般为错件,漏件,极性错误),SQE就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.
接着来谈EC的管控.
EC有二种,VECA&VECN.
区别点在于VECA为supplier 提供给公司,VECN为公司发给supplier.
之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为EC没有得到很好的管控.
谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的EC窗口有二个,SQM及T, |
发表于 2011-11-15 06:52:22
收藏
楼主
