经过几家公司,发现做品质的同仁,一旦生产线或者来料出现品质问题就特别紧张.
最后品质部门反而成了协助怎么放宽使用的帮凶.另外,虽然公司的品质体系是由品质部门在制定流程.但实际的运行中却与实际有很大差异.而且很多程序,并不是按照最优的方式去设计.而往往是部门与部门之间妥协的产物.
进而发现,很多公司并不缺乏能做去解决技术问题的专家,往往是缺乏能把一个复杂系统分割成简单的片断并能使各个片断协同工作的管理人员.
怎么去把一个系统(可以是一个部门,也可以是一个工厂)分成各个片断(职能细分)是需要学问的,好的划分能制定合身的片断的考核指标.整个片断要为制定的指标努力.也只有制定了适当的考核指标,才能驱使这个细分职能为之努力.
把本是A细分职能的指标订到B职能细分上去,那么就可能会出问题.这就是用杀鸡刀去宰牛.
职能细分了,那么更需要去强有力的协调各个细分职能一致的工作.好比人的大脑,需要很好的协调人的肢体一样.
品质部门刚开始诞生的时候,是仅仅基于检验的.后来逐渐增加了很多任务.比如增加了供应商品质工程师(放在品质部门下就变成杀鸡刀了),品质体系制定和维护等等.品质部门成为了,既发现问题,又要去解决问题的部门了.久而久之,一有品质问题,最紧张的就是品质部门了.真是皇帝不急太监急.
从这里反回来,也许是我们这些做品质人的错,总希望本是该大腿做的事情,非用手来完成.结果弱化了大腿的功能.因为手帮他做了,虽然做的不好.
写到这,吃饭先 |
发表于 2011-11-10 02:29:57
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