CEO动物课堂(3~4)

快乐的老鼠

CEO动物课堂之三：让企业整体发挥“蚁群智慧”
?生物学家的研究告诉我们：在蚂蚁的世界里，有严格的组织分工和由此形成的组织框架。蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导人监督，便能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案，有条不紊地完成工作任务。
????蚂蚁的这种智慧被科学界称为“蚂群智慧”。也是最值得企业管理者学习的地方。
????举例来说，蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴。它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放出更重的气味。当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作，靠的仅是两个简单的流程：留下外激素，以及追随足迹。
????管理层次贵精不贵多
????从蚂蚁做事的简单流程来比较和观察企业管理，可以看到这样一个事实：大部分优秀公司的管理层相对较少，他们更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。
????强生公司就是一个规模很大但仍保持简单管理形式的极好代表，它实现了结构简单、细分完善的高度自治。强生公司是一家由150家相互独立的分部组成的资产达50亿美元的公司，每家分部的平均规模超过300万美元。每个部分都被称为“公司”，由一位“董事长”领导。这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，虽然从拥有自己的股票这个角度而言，这些公司并不是真正独立的，但它们都拥有自己的“董事会”。“董事会”相当活跃，而且尽量减少来自总公司不必要的干涉（因为最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式只会削弱一个企业的创造力），以保持其独特的“魅力”，从而也使整个“强生体系”在高效运转中昂首阔步，稳步发展。
????在信息技术已改变人类生活的今天，互联网使公司管理变得更加类似于蚁群。因为信息可以在同一层面上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级员工。这种平等的好处在于，决策可以由那些最有条伯做决定的人在短时间内做出。
????不幸的是，巨型化总是伴随着复杂化，大多数大公司总是通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。它们雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化。殊不知，这恰恰就是一个企业管理错误的开始。因为，一个企业要想让员工像蚂蚁一样高效协作，灵活调整自我，有效提高企业对外界环境的反应速度，重要的一点就是不管公司多大，都要让它始终以一种简单、有效的进行经营活动，使原来高耸的宝塔型管理结构实现扁平化，确保企业整体对信息的获取犹如蚂蚁那样灵通、迅捷。
????也许有人会觉得一个管理层次过于精简的企业整体，其“内力”就会减少，会变得不堪一击。事实并非如此。单纯从“动物世界”就可发现，不只是蚂蚁，大部分的生物系统都不存在大规模的管理等级。一切都是低级的、简单的，但适应性极强。成功的企业也是这样。例如，美国通用电器公司总栽韦尔奇上台后，就大刀阔斧地将林立重叠的12个管理层精简至5个层次，不仅节约了开支，还将公司带出了困境。
????所以，企业管理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。
????弹性运作管理
????弹性分工是蚂蚁的另一个分工模式。
????一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要中哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。
????由此不难看出，企业管理者要使员工能在整体工人种保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟非常重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。通过这一方式，企业管理者可根据外界环境灵活变抵达员工所承担的任务，加带或放缓员工变换工作角色的速率。
??
??受蚂蚁弹性分工的启发，沃尔玛公司他始人萨姆·沃尔玛在实现低价高效的进销管理系统时，决定实行进销分离的体制，实行“统一定货，统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，在美国的各个销售区域，萨姆设立了20多人分销中心，它们离所服务的商店的距离以一天的路程为限。同时，萨姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。这一次快速分销系统，大大降低了公司的营运成本和供货速度，降低了管理难度，增强了公司的竞争优势。
????“蚁群智慧”的管理优势
????总的说来，“蚁群智慧”有三方面优势：
????一、弹性。可以迅速根据环境变化进行调整。
???? 二、强韧。即使一个个体弱势或失败，也不影响整体高效运作。
????三、自我组织。不需要太多从上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
????毋庸置疑，“蚁群智慧”的三大优势都是现代企业在组织发展中所梦寐以求的，同时也是今天多变环境中，企业管理者最需要具备的特质。因为，随着组织分工的高度精细化、社会竞争的极度严酷性，及员工相互间日益增强的依赖性，组织的功能尤其是其弹性、协作能力强和有冲击力的组织功能显得特别重要。这就亟需企业管理者学会用蚂蚁的眼睛来看待、操作管理工作。千万不要将自己锁进一个令人深感痛苦却又无法自拔的管理等级体制之中。毕竟，企业管理者所要做的不是寻求一个遥不可及的解决方案，而是怎样建立以及建立怎样的一个管理结构，以应对瞬息万变的环境及其日益扩大的组织内部工作，让员工能够借助组织的力量，显示出自身的个体优势。
????在竞争日益激烈残酷的今天，这是任何企业管理者永远无法回避的问题。
????企业管理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率

[ Last edited by gzn729 on 2005-5-24 at 16:11 ]

快乐的老鼠

CEO动物课堂之四：企业要做会夺食的鹰
??根据动物学研究，老鹰一次生下四五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰。但老鹰在喂食中，并不一视同仁，平等对待，而是哪一只小鹰抢的凶，就给哪只小鹰吃。在此情况下，瘦弱的小鹰因吃不到食物都饿死了，只有最凶狠的小鹰能够存活下来。代代相传达室，老鹰一族愈来愈强壮。可见，生存的竞争是提升动物能力的重要外在条件，也是推动其发展和进化的重要原因。
????让企业在竞争中生存
????投身商界，市场就是喂食的“老鹰”，每个企业就是一只嗷嗷待哺的“小鹰”，企业所面临的优胜劣汰的生存境地，与小鹰所面临的情况相似。此时，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中获取“食物”，让自己生存下来，除了竞争还是竞争！如果企业不会竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，在生意上让竞争对手抢了先，夺得了“食物”，自己就会落入“饥饿困境”；如果企业奋起直追，那么付出的代价将大得多，而且还不一定追得上。
????21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。
????以小小的硅谷为例，一块弹丸之地就有几千家公司，都做信息业，竞争异常激烈。而且在硅谷中，每年有几百家新的企业出现，但同时也有几百家企业像不善于抢食的小鹰那样，被市场淘汰。
????面对同样竞争，为什么有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能像强悍的小鹰那样生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业呢？
????关键就在于生存下来的企业都具有较强的生命力。而企业生命力的根源，就在于企业竞争力的修炼。
????硅谷内有一个非常残酷的竞争机制。他们认为，没有一个残酷的竞争机制，硅谷人就不会拼命去干，就出不了一流的成果。那里的企业管理者无不注重持久性延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥员工的积极性和潜力，不断进取、创新、拼搏，从而使企业拥有持续的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。
????速度与竞争并存
????现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度密切相关。谁抓住了速度，谁就走在了时代的前头，抓住了未来。因此思科CEO钱伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。
????仍以硅谷为例：硅谷的每家新公司自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境，你的公司知道的商业模式别人都知道，你的公司操作的管理队伍方法别人也都知道，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间尺度都非常短，你必须非常快地使公司长大，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。
????比尔·盖茨深深地了解这一点。在微软公司的若干重大危机关头，他总是采取果断措施，抢在别人前面，因而获得了成功。
????20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上，乘势为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并给该软件定名“超越”。在整个设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，惟恐落后于人。并一再加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。
????在盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”整整比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表明，“超越”以89%比6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。
????美国联邦快递公司在调查中发现：在许多行业中，仅有3%-5%的时间确实投入到实际生产工作，其余时间都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复试验、寻找客户以及反馈修改。这也恰恰表现了追求市场变化、以速度取用的新经济时代的新竞争规则：预备、射击、瞄准！而不是预备、瞄准、射击！
????可见，今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来说也已发生改变。但不管怎样，竞争是企业生存的最大武器，是促进员工向上的绝对因素，这已成为不争的事实。
????从长远来看，企业竞争优势不仅来源于以“比竞争对手更低的成本，更快的速度”去发展自身的能力，更重要的是来源于能够以最快、最经济的方法获得符合未来需要的技术专长，产生大量具有强大竞争能力的核心能力。
????“提高企业的核心能力”是企业竞争管理的关键，是企业未来追求的核心。管理者在培育企业的核心竞争力时，所要求的不应是大而全，而是“专业化”。美国通用电器公司总栽杰克·韦尔奇上任后，为提高公司竞争力，先后大规模地将该公司进行分离、重组，缩小经营范围，以提高“专业化”程度。结果证明这是成功的。
????总之，企业管理者在实施竞争管理时，必须基于竞争“专业化”，紧紧围绕“提高企业核心能力”这一主旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥进行，才能把自身的竞争优势提升到至高点，任何偏离这一主旨的竞争行为都是盲目而不明智的。
????忽视竞争者死亡
????而令人深感惋惜的是，现实中一些企业管理者在企业成就越来越大的时候，就会沉溺于情态，使保持企业持续发展的竞争创造激情逐步衰减。“上梁不正下梁歪”，当衰减到员工对企业的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，这个企业也就同步衰败了，这也是许多优秀企业“一红就死”的短命根由。
????四川一家企业，在赚了一些利润后，董事会成员竟一致反对将利润进行再投入，改造生产技术、提高企业竞争力，而是以一个冠冕堂皇的理由：未来的形势谁也说不清楚，选择了把利润分掉……毫无疑问，当说不清楚的未来来临之后，这个企业的结局一定是被淘汰的。
????难怪有人说：“在所有的竞争中，不存在被对手击垮的问题，只有自己击垮自己。”
????建立有效的竞争管理结构
????竞争是发展的动力与源泉。从辩证的角度看，竞争与发展是对立统一的关系。武术中讲借功借力，如果对手无功无力，自己也是就长不了功；对手越强大，自己的提高也越快。企业之间的竞争与发展是这样，企业内员工间的竞争与发展同样如此。
????作为企业管理者想要持续保持企业的竞争激情，让企业像鹰一样成为同类中最强壮的种族，必须让企业时刻运行在“优胜劣汰，适者生存”的管理轨道上，保持清醒的竞争头脑，感受市场无声无形的竞争关系，了解竞争对手的优势所在，并及时对竞争对手做出判断与分析，提前做好应对策略规划，以使企业以更快的步伐发展。
????对企业内部而言，企业管理者首先应善于创造竞争氛围，让所有员工都有外在的竞争压力，都意识到已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，企业就会一溃千里。同时管理者还应具有“老鹰”精神，善于择秀，只把食物喂给竞争力强的“小鹰”，通过竞争与淘汰，使能者上、庸者下，为企业寻觅一些可用之才。如果企业没有适当的淘汰制度，一味使用齐头或平等的管理方式，小仁小义的结果只会姑息怠惰，使员工养尊处优，耽误企业的“进化”，使企业在竞争环境中遭遇到淘汰。
????解读“鹰的生存法则”，可以看出：竞争，是每个企业别无选择的选择。尽管竞争的无情，使企业在选择竞争的时候会感到痛苦，但为了生存，企业又能选择别的什么呢？
????今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来说也已发生改变。但不管怎么样，竞争是企业的最大武器，是促进员工向上的绝对因素，这已成为不争的事实