QA组织的建立

锤子

企业文化对 QA 来说就像空气一样，看不见它，但却深深地被它影响。比如说，在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业， QA 应该倾向于服务职责；而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业， QA 就应该倾向于监督职责。 无论是 ISO9000 还是 CMMI ，都是以过程为中心。也就是说，通过过程的持续改进来提高产质量量。而过程品质与产质量量如何正向关联呢？就需要品质保证（ QA ）。这也是 ISO9000 和 CMMI 都很推崇的方法。但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产质量量却千差万别。导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。
在建立 QA 组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义”。就像看着别人穿着一双漂亮的鞋，就想拿过来自己穿，一般都不会适合自己。其结果要么是削足适履，要么是打肿脚穿大鞋，效果可想而知。我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。 QA 组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的 QA 组织。下面我们就从一个动态的视角来探讨 QA 组织的建立。
建立组织结构
建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责，而且还决定了资源如何配置。按照国内多数企业的做法， QA 组织结构可划分为三类：职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。
在职能结构中，各个职能部门设立自己的 QA 岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。 QA 直接对高级经理负责，但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。如图 1 所示。这种组织结构的优点是 QA 容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。缺点是各职能部门相对独立，部门之间的经验缺乏交流和共享，还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。在这种组织结构下，由于高级经理专注于业务的发展， QA 的职业发展容易受到忽视，难于接受到应有的培训和提升。

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在矩阵结构中，设立了专门的 QA 部门，与各业务职能部门平级。 QA 隶属于 QA 部，行政上向 QA 经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。如图 2 所示。在这种组织结构中，由 QA 部经理对 QA 考评和授权，有利于保证 QA 的独立性和评价的客观性，也有利于确保组织的长期利益与项目（或个人）的短期利益之间的平衡。 QA 资源为所有项目所共享，可按照项目优先级动态调配，资源利用更充分，但也可能出现资源竞争冲突。此外， QA 部门对 QA 流程的改进、 QA 知识的管理、 QA 人员的发展负责，并可集中资源进行 QA 平台的建设，以防止重复性的投资。但另一方面，在矩阵结构中， QA 难于融入项目组，发现的问题也很少能得到及时有效的解决。

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柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态，在职能结构的基础上建立了 QA 组。 QA 组是一个专业组，不是一个行政机构。 QAG Leader 可由品质管理部委派人员担任或由某业务部门的 QA 兼任。与职能机构一样， QA 直接对高层经理负责，但在业务上向项目经理和 QAG Leader 汇报。柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点，既便于 QA 融入项目组，又便于部门之间经验的分享，还利于 QA 能力的提高。 QAG Leader 可以从各部门 QA 汇报中提取出各项目的共性问题，用于组织级过程的改进。企业还可以通过授予 QAG Leader 不同的权利，比如按照 20/80 原则与高级经理分配 QA 的管理，来促进 QA 专业研究与应用的结合。

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确定岗位职责

在 CMMI 中， QA 的主要工作是过程评审和产品审计。从实践经验来看， QA 只完成这两项工作很难体现出 QA 的价值。为了让 QA 组织的产出大于组织的投入，实现增值，就应该根据企业需要适当增加 QA 的职责，比如过程指导、过程度量和过程改进等。过程指导主要是项目前期辅助项目经理制定项目计划（包括辅助定义或修改项目过程和过程模型、协助项目估计、建立项目验收准则、设置品质目标等），对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。过程度量（包括产品度量）在 CMMI 中已经成为 CMMI ML2 级中一个单独的过程域，但却是对所有过程的一个共性要求。特别是成熟度越高，对度量的要求也越高，难度也越大。这就要求有专业的人员来负责， QA 就是一个很好的选择。主要职责包括收集、统计、分析度量数据，以支持管理信息需求。过程改进在 CMMI 中主要是 EPG 的职责。但事实上， QA 更接近于过程实施的环境，更了解过程运行的情况，也就更容易发现“木桶中最短的那块”。同时， QA 也是改进过程试施的重要推动力量。

在了解了 QA 的这些工作以后，是否认为每个企业的 QA 职责应该都一样或者差不多呢？目前国内不少企业的现状确实是这样，这也是 QA 整体效果低下的一个很重要的因素。我们在确定 QA 职责的时候应该考虑自身的需要和环境，主要包括业务需求、过程成熟度水平和企业文化。

业务需求主要是确定了 QA 需要完成哪些方面的工作，比如执行同行评审过程中， QA 可以协助评审和组织会议；在存在外包的情况下，可能需要 QA 在监控外包方方面发挥作用。

过程成熟度是影响 QA 职责分配很重要的因素，不同的成熟度等级所要求的 QA 工作分布是不同的，如图 4 所示。在低成熟度等级下，需要抽取各项目最佳实践来定义过程，并指导过程的试施， QA 在这方面的工作最多。随着过程的完善、制度化和实施， QA 的工作重点逐渐转向了过程评审和产品审计。当企业的过程成熟度达到 4 级或 5 级以后，对过程的遵守已经成为员工的一种习惯，过程和产品的审查需求减少，而度量和过程能力的优化又成为 QA 的工作重点。

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企业文化对 QA 来说就像空气一样，看不见它，但却深深地被它影响。比如说，在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业， QA 应该倾向于服务职责；而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业， QA 就应该倾向于监督职责。

配置岗位人员

在建立组织结构过程中设立了 QA 工作岗位，现在就需要为岗位配备足够的资源，特别是分派岗位人员。从大体上说， QA 人员的配备可根据企业特点分为两类：全职和兼职。

全职就是设置专门的 QA 人员， QA 的主要职责就是品质保证工作。在设置这类人员时，最重要的是考虑他的知识、技能和素质是否符合组织和岗位的规定和要求。这些要求是依据企业文化和成熟度的不同而有所侧重。比如说，对于一个协作意识较弱、官僚主义较浓的企业，沟通对 QA 来说可能是一个重要的素质要求；对于成熟度较低，还没有制度化标准过程的企业，对业务的了解和 QA 专业知识的精通可能是选择 QA 最重要的标准。

兼职就是将工程师分派到其它职能部门或项目中去兼任 QA 工作，每一位工程师都作为一名潜在的 QA 。这也是 QA 人员配置的一个可选方案，一般适宜于开放的、以品质为向导的文化，反过来也能对品质文化的建设起到很大的促进作用。但这种方案应小心地与组织制度结合，比如奖惩制度、成本制度等，否则容易引起利益冲突。

由于 QA 的概念引入国内不久， QA 人才相当缺乏。为了获得足够的资源来完成 QA 工作，也可以采取岗位轮换的方式。比如，允许项目经理在项目管理岗位和 QA 岗位上轮换，把一定的 QA 工作经历作为项目经理上岗的必备条件。采取岗位轮换的方式，一方面解决了 QA 资源的不足，另一方面还促进了轮岗人员把 QA 的思想和方法融会到开发和项目管理工作中，更大程度上提高产质量量。

从以上的分析我们可以知道，建立 QA 组织需要动态地考虑企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一个适宜的组织结构，组织结构中确立了 QA 岗位和汇报渠道。接下来就是确定岗位职责，并根据岗位职责的要求配置合适的 QA 人员。只有在组织结构、岗位职责、岗位人员都设置和整合好以后，才能充分发挥 QA 的价值，确保通过过程的持续改进来带动产质量量的不断提高。

阿牛

bu 不错,不错.........