半个品质人对品质的思考

碧云轩

最近在坛子里面很看了一些坛有的反思或总结之类的文章，不禁也想给自己的品质观做个总结。
先说说我的工作经历吧。先是产品工程师做了一年，带了一年的生产线，又做品质管理做了五年，现在在这家公司负责生产、品保与工程三个部门，也一晃就是快三年了。所以，我只能称自己是半个品质人了。但是，或许因为只是半个，反而觉得自己对品质的理解能够更为全面。对于品质管理，我有三个观点，想与坛子里的朋友们探讨。
首先是品质部门在公司中的位置。我认为很多品质人容易摆错自己的位置，错误的认为品质部门应该是公司的核心，其它单位，尤其是生产，应该听自己的。看到坛子里的文章，很多是对生产或是上司的抱怨，大部分是出于生产或上司对品质的不支持。刚开始做品质管理的时候，我也常有这样的想法，认为品质应该是公司的中心。尤其是因为品质管理而接触了一些管理知识之后，更是对其它单位的人员看不顺眼，认为别人都是在胡干，只有自己是正确的。但是经历了公司品质体系越来越完善（有很多国际知名厂商的稽核与奖励为证），但生意越来越差的变迁，以及现在自己兼管着三个部门经历，想法有了很大的改变。
“品质是企业的生命”，这是很多公司的口号，但仅仅是口号而已。因为老板知道，品质不是生命，业务才是。有企业因为品质差而倒闭的，但没有企业会仅仅因为品质好而能生存。我们身边太多是品质乱七八糟但生意好得一塌糊涂的企业。为什么？因为业务能力强。在工厂里面，往往是制造部的经理比质量部的经理更有权力，为什么？因为生产才是工厂的中心。生产交不出货来，质量好到客户连声称赞又有何用。
所以，品质人应该有一个观念，品质部门是服务单位，是为生产、业务服务的。如何协助生产改善质量，并且是在产能不变的情况下提升质量，这是品质部门的任务。不要抱着要求制造部配合品保部改善质量的想法，这样的想法一定行不通。
其次，如何执行品保制度。体系或管理制度的好坏，不是最重要的，关键是人员的热情。客户那里，我最常去的两个地方是IQC与仓库。而我个人认为，看一个公司管理的好坏，一看厕所，二看仓库。生产现场井然有序是应该的，厕所与仓库才是管理好坏的体现。接触很多小客户，仓库真是乱得可以，但是他们的生意却好得不得了，从他们给我们的订单就能知道。仓库没有账本，只有仓管员拿个小本子在记流水账。品管也没有什么统计报表，只在本子上记着哪天交货有什么不良。但在跟这些员工接触中，能够深切地感受他们的热情。没有区域规划，却能在半分钟内找到材料在哪个位置。没有统计报表，却能清楚告诉你哪批材料有什么问题。
ISO推行后，很多企业的印象是工作越来越难做了。而推行时最大的阻力也就在于执行者认为体系的执行只是增加了工作量，没有改善结果，所以不愿意配合。
品保部在推行品质管理体系与解决生产质量问题时，最容易犯的错误是对制造部员工的热情的挫伤。在处理问题时，唯制度、唯标准论，而忽略员工的感受，导致品保与生产的对立。很多的员工，会对建立的标准嗤之以鼻。甚至，故意地“严格按照标准”来生产不良品。
最后，对待品质工具的态度。近来，6西格玛的风行，让很多品质人热衷于对品质工具的研究，有的为某一个参数的来龙去脉争得不亦乐乎，或者为应该用什么品质工具好而大吵特吵。还有些人甚至因为其上司不懂某个公式而错误地认为上司是个庸才或是外行。
个人的观点是，品质工具只是工具，没有什么好与坏，应用才有好与坏之分。学术性地对待品质工具没有任何地好处。戴明曾说，只要坚持执行某一种统计手法，就一定会给质量带来改善。对大多数人来说，追究一个公式或一个参数的来龙去脉，是没有必要，也没有那样的理论基础的。关键是应用。知道这些品质工具的基本原理，在实际的工作中让其发挥作用，才是我们大多数人要钻研的。
零零碎碎的一些想法，也算是对品质的一点思考。

老鹰

非常赞同你的观点!
虽然我从事品质工作多年,但我也已经对品质有了更深刻的看法!
特别是在现在如此残酷的竞争格局下
品质应该是排在第二位的
即先有业务才有品质
品质必须服从业务.....

封云亭

我也有同感，公司在哪里都是以生产为主，质量就是为生产服务的，所以有时我下面的品管员拿着那些不良品问我能不能放时我第一句话问的就是有多少影响多大，听了几次我的询问和分析后他们就知道怎么做了，也再不会象我没来以前那些把东西卡的死死的，致使质量与生产严重的对立。

伤心小箭

心若改变，你的态度跟着改变；
态度改变，你的习惯跟着改变；
习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变！
看来我们需要改变的不仅是工作环境，更需要改变自己的内心深处的想法。

软件

品质部门是服务单位，是为生产、业务服务的。如何协助生产改善质量，并且是在产能不变的情况下提升质量，这是品质部门的任务。 为业务做好服务。

我也是这样认为