品质管理的“纵横驰骋”

两头蛇

在任何场所只要一谈到“品质”，大家就会自然而然的想到品质的主管部门或监督、保障机构。进而以产质量量的好坏来评价主管部门存在的价值与能力，直接将“品质”与“品质管理机构”划上“等号”，只要出现品质问题就是品质管理部门的事。但在实际产质量量的提升上，主要还是依靠产品设计部门和生产部门来完成，而现在的品质管理部门更多的工作还是处于产质量量的鉴别与把关。因而很多从事品质管理工作的人员都感到，来自于不同方面的压力大的让人难以承受，时常私下发牢骚，有感于品质管理工作的坚难，始终只有“过”而没有“功”，还得经常性的做些吃力不讨好的事，一担出现产质量量问题，首先被批评的总是你。其实这些问题和现象不管是在国企、外企还是民企都始终存在，只是你如何去看待而已。
一个企业设立品质管理机构的目的，就是为了保证最优品质、保证最低成本、保证按期交货及保证用户满意，最直接的就是希望通过对产质量量的有效控制与管理，生产出满足顾客要求的产品。当出现品质问题时，理所当然就是找你，因为你就是“品质”的代名词，品质的象征。其实从事过品质管理工作的人员都明白，在企业里品质说起来“重要”，做起来“次要”，忙起来“不要”。产质量量的提升往往是推一下，就动一下，不推就不动，弄的不好，甚至还出现倒退的现象。一切的压力都落在“品质”管理人员身上，这已经是习以为常的事了。作为从事品质管理工作的人员，我们是否可以从“品质圈”里跳出来，站在另外一个角度来看待品质问题呢？任何企业在起动品质管理的那一刻起，就注定了如何在现有的基础上来提升品质，而不是一味的要你说这个不行，那个不好，他更希望通过你来推动品质的进一步提升。你就是那个开车的人，要使车子跑的快、跑的好，并不时的超越其它车子，就看你在什么时候该踩“油门”加速，什么时候该松“油门”减速，什么时候拐弯，什么时候直走。做到在不同的路段，采用不同的行驶方法。在品质管理上也一样，品质管理人员在按照标准程序、标准的要求执行的过程中，处理品质问题占了很大的工作时间，更要注意方法的运用。因为人都是自私的，谁都不希望自己所犯的错误被别人无情的指责，此时他更希望有人能帮助他解决这个问题，因此品质管理人员要及时给予协助，并不时的进行品质意识的宣贯，优劣分析，让其明白品质不良带来的危害，为下一步品质的控制奠定基础。在品质管理上还要做到及时的“沟通”，他包括了部门内部的“纵向”沟通和部门与部门之间的“横向”沟通，不要使自己成为“孤岛”，要了解全面的情况，如：市场变化情况、公司人员情况、设备情况等等，根据现状与其它部门保持合作的心态，目的是通过相互的合作发现问题，解决问题，最终产出好的产品为企业创造利润价值。人可以说都是被“利益”驱使的，只要对自己有利，他都会积极的配合，因为出现问题的时候大家都要承担责任，如果通过相互帮助做到了事前的控制或解决，大家都不会受到处罚，甚至还有可能得到奖励，何乐而不为呢！
另外在对问题的处理上，我们首先要自我检讨。就如“现代管理之父”彼得·德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中对管理的诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践一样。他反复强调“如果只对别人提出要求而不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不付责任的”。因而必须对自己存在的问题先进行分析，是否通过自己的努力，可以解决此问题或者还需要提供什么样的支持等等。先发现和改善自己的不足，避免出了问题大家就相互扯皮，扯皮的结果就是浪费时间、浪费精力，即解决不了问题，又弄的大家都不舒服，何苦呢？到头来该是你的问题还得你自己来解决。在品质的管理过程中，问题的记录，数据的收集与统计分析是非常重要的，它不仅是分析品质波动情况的依据，工作汇报的主要内容，同时也是处理问题的有力佐证。要求责任部门对问题的分析结果，制定相应的控制措施或改善方案，并限期整改的情况下，若责任部门未改善（或不执行）可据此要求重新整改或执行。当长期未改善或公司追查起来的时候，可以借此机会借力打力，以四两拔千斤的方法，让公司高层直接介入此问题的处理。没有必要用品质管理部门的权力强势要求责任部门一定要这样或那样，否则就上报公司等告状的形式，毕竟现在的管理体制已不适合采用此种方式，就算用了，也不见得会有几个人“理”你，反而越弄越糟。各种处理方法的运用可根据企业的实际情况而定，但千万要注意任何方法的使用必须把握一个“度”。
最后再提一下，得到企业高层领导（特别是老板）关注与支持是非常重要的，毕竟他们的举动对局势的影响将起到直接的作用。

一路混

是的，品质并不是品质部门的事情，生产，工程，物料都起决定性的作用，可又有几家老板这样认为