执行无力与无效透析

浪人

工作的六大类区分
时间管理的重要步骤在于将自己的工作按照轻重缓急进行分类，一般可以分为六类：
① 重且急
 “重要”的工作是指，如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程；
 “急”代表时效，即要求一定要在某个时间之前完成。
重且急的工作应该优先考虑，但这类工作通常只占所有工作的5%。
② 轻但急
不重要但是急迫的事情，虽然是小事，但必须在时效内完成。这类工作大概占所有工作的10%。重且急和轻但急的事
情都是时间管理的重点工作。
【案例】
买飞机票
对于企业而言，买一张飞机票是小事，但如果没有按期买到，很可能第二天的一个重要论坛或者交易会就不能参加，可能影响整个企业
的前途。
即便是小事，但因为它有急迫性，所以在时间管理中仍会是重点工作。
③ 例行工作
例行工作是大量的，企业每时每刻都在做，所以要将例行工作标准化，让所有人照着标准都能做。
例行工作标准化，是决定企业能不能做大做久的基本条件，也是时间管理最重要的一个环节。
【案例】
例行工作中没有“非他不可”的人
企业中有很多日常需要完成的例行工作，但这些工作都是有标准的。工作人员，包括代替工作的新人，只要严格地按照标准去做，就能
够顺利完成。公司的例行工作中没有“非他不可”的人。
④ 重但缓
这是指重要但是不急的事情。例如有的事很重要，但是未来3年都不需要考虑，未来5年可能都不会实施，这样的事
暂时不要做，也不需要排列计划，等到事情变成一种重且急的状态时再去做也不迟。
【案例】
结婚计划
如果5年后才会结婚，那么即便结婚是非常重要的事情，也无需每天上班第一件事就想到“我要结婚”，从此心神不宁、无心工作。完全
可以等到1年内就要结婚了，再安排年度计划，3个月内做出反应，1周内开始执行。
⑤ 轻且缓
不重要也不急迫的事情，不要做。
一个人的时间是有限的，如果把时间放在无关紧要的事情上，做得再多也没有用，甚至可能影响其他重要且急迫事
情的完成。
【案例】
工作并非做得越多越好
每个人都有惰性，有的人选择工作的习惯是：工作挑轻松的做、问题挑简单的解决。这些简单的事情往往是做了可以，不做也没关系。
这个人很可能做了几十件事，自己觉得很有成就，但却没有安排时间做该做的事，等到一切都来不及了，再来抱怨时间不够。这其实是工作
不负责任的表现。
⑥ 无效工作
无效工作是指做的工作不但无效，而且会妨碍其他工作的工作。这部分工作是不能做的。这类工作可以分为四类：
 过度生理需求
每个人都有生理需求，例如喝水、上卫生间、吃饭，这都很正常。但在企业中，一个员工过度的生理需求不但和企
业的生产效率相悖，更是这个员工工作消极的表现。
【案例】
某企业有一个员工，他每小时上卫生间一次，每次进去都蹲40分钟，带茶、带报纸进去；为了要“灵感”，他每隔一小时要到办公室外面
抽2支烟；抽完烟口渴，再泡杯茶；茶喝多了就尿多，继续上卫生间……这样的工作当然不会有效率。而老板碰到这样消极怠工的员工自然要
开除他。
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 善后救火工作
善后救火工作是指自己或别人做不好的事情，需要在事后进行补救。但这种工作只能当成一种意外，如果经常发
生，那就是不正常的。应该从一开始就把它做好，如果总是要做善后补救，只能证明这个工作应该改善和消除。
【案例】
经常“救火”的厂长
某管理学家曾经碰到过一个厂长，这个厂长得意地说，自己什么都懂，厂里经常出现的善后补救工作都是自己来做。
那个管理学家说：这是耻辱！一个厂长应该事先就安排好生产，而不是在生产出现问题后再去“救火”。产品坏了要返工、机器故障去
抢修、物料没来去催料，这都不是最理想的。应该从工作一开始就安排好，生产合格的产品、做好机器的保养、确保物料的顺利供应，这才
是一个厂长应该做的。
 重复工作
因为不相信其他人，就找多个人去做同一件事情；或者因为不相信工作人员的办事能力，而在后面安排很多主管审
核他。这两种情况都可能造成重复工作。
重复工作即意味着不必要的工作，尽量减少重复工作本身就是提升工作效率的重要方法。管理就是对有问题的事情
集中火力，对没有问题的事情简化管理，这就是管理的精髓。
【案例1】
供应商的免检免验
某企业的供应商连续一年来纪律良好，从来没有品质不良记录和数量短少记录，也没有交期延误记录。在这种情况下，该企业就可以给
予供应商免检的待遇。如果能做到80%的供应商免检免验，而只针对20%可能有问题的供应商集中火力去验去检，检验的效果就会好得多。
【案例2】
电脑审核签单
在企业中，没有问题的单可以不签，有问题的单才签。如果系统正确，能够保证从电脑自动打出来的单是没有问题的，就可以不签。主
管只针对没有经过计算机审核的单来签，由此主管的签单可能只有以前的5%甚至1%，工作量就会大大降低。
 可授权的工作
部属能够做的工作，主管没有必要再去做那些事情。领导的最大职责是组织部属完成好工作任务。事事亲历亲为，
只能表明自己组织不当。
【案例】
亲历亲为的厂长
一个厂长看到厂里的通道被木箱堵塞了，就弯腰去搬，旁边一个科长看到了，就指挥厂长搬。厂长搬得还挺高兴，说他从基层干起，搬
习惯了，每天不搬几十箱，身体觉得不舒坦……
实际上，厂长应该做的是制定好规则，明确责任。通道堵塞，就要找到相关的负责人问明白为什么这条通道上有木箱挡道，然后想办法
解决，而绝不是每次都自己来搬木箱。
一个优秀的管理者首先要消除这些无效工作，其次要把例行工作标准化，然后集中火力做重要且急迫的事情和虽不
重要但急迫的事情，最后再把工作安排好，这样就能提升工作效率。
主管的作用在于提升一个单位或者一个部门的绩效。倘若每天都在做固定的工作，就无法提升和改善绩效。所以一
个胜任的主管应该有80%的时间进行思考、研究、计划和改善。
【自检2-1】
时间管理对工作的六个划分中，应该集中精力做哪两件事情？
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见参考答案2－1
落实5W2H
如何制定工作计划？这里有一个非常简单、好用的工具，叫5W2H，这5个W和2个H分别是What、Who、When、Where、
Why和How、How much，下面对它们做一个详细地介绍。
1.What：做什么，目的
What，意思是计划做什么事、做这些事情的目的是什么。
并不是每一个人都知道自己所做事情的目的。目的既包括要完成的事情的结果，也包含着一种挑战的意思，即这个
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结果应该让自己有所进步。
【案例】
饮食的目的
饮食的目的何在？人吃东西是为了生存，但企业做饮食却是为了盈利。不搞清楚这一点，企业不可能生存。如果不订立一个可以挑战的
目标，企业相对于其他的竞争者而言也不可能有什么优势，那么企业就永远不可能做大。
2.Who：唯一主办者，协办者，相关者
Who指的是计划中谁是唯一主办者，谁是协办者，谁是相关者。

唯一主办者
计划中只能有一个对这个事情负全部责任的人，叫做唯一主办者。如前所述，一个计划只能由一个人承担责任，否
则可能造成大家都推卸责任，而导致计划的失败。

协办者
计划中除唯一主办者之外，协助主办者执行这个计划的人叫做协办者。

利害关系者
和计划有利益上的联系，能够影响企业成败的人，叫做利害关系者。很多计划胎死腹中，原因就在于利害关系者的
反对。一个好的计划执行者必须考虑利害关系者的感受，让他们支持这个计划，或者不反对这个计划。
3. When：开始时间，进度，完成期限
When是指时间管理，前面已经有过表述，这里强调的是时间的准确性。要讲清楚准确的时间，并得到承诺，切不可
模糊。
【案例1】
某些人的时间观念
一些人的时间观念让人难以理解，他可以不顾生命穿越快车道，只为了省20秒时间；穿越之后却可能站在路边聊天，闲聊两小时没事
做。最后发现他抢来的20秒时间被他在路边闲聊浪费掉了。
【案例2】
“马上办”
一个主管答应另一个人：“我马上把这个事情办好。”这个人等了3天那个主管还没办。这个人问：“你怎么还没办啊？”他说“我要把手
上的事情做完了才能马上办那件事……”
可见，在没有承诺确定时间的情况下，时间是灰色的、模糊的，在这种情况下，人们很难正确地把握“马上办”的概念。
在时间管理上，对一个人先讲清楚具体时间要求，然后再要求承诺，一般这个工作都能如期完成。
在实际工作中对于一个计划的开始时间和完成期限都要讲清楚，并且时间越准确越好。如果中间时间很长，可以按
照小时、天数等提出一个进度，以便检查时有所遵循。这样，即便有点误差也还可以补救，而不至于等两个月后发现延
误再补救也来不及了。
4. Where：环境分析、市场调查、通路选择
Where是空间管理，所有的管理一定要根据不同的环境、市场、通路等空间因素而因地制宜，尤其是地区间如果存在
不同的需求，一定要经过调整，不能僵硬地套用。
由于各个地方的差别很大，所以一种管理方法不可能放之四海而皆准，而应该因地制宜。例如，北京的城市管理非
常好的部分，可能也适用于上海；但是如果全部照搬，最后很可能会失败。
5. Why：替代案（预备案），最佳提案
Why是为什么要这么做，为什么要采用所拟定的方案。

这个方案是现在所用的最好的方法吗
一个好的计划制定者需要不断考虑，是不是还有更好的方法，绝对不能满足现状。

这个方案有备案吗
一个成功的计划要根据可能发生的变化和状况制作预备方案，如果意外真的发生了，可以把最接近的预备方案拿
来，稍微修正就能使用。
没有预备方案的计划，等到发生了变化再去想办法，往往会惊慌失措，甚至忙中出错。
6. How：方式，方法
How指的是方式和方法。

方式和方法从哪里来
方式和方法来自于目的。
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浪人

有了清楚的目的，才能定出一个明确的目标，有了明确的目标才能找到正确的方向，有了正确的方向才能找到有效
的方式，有了有效的方式才能找到一个成功的方法。所以目的、目标、方向、方式、方法是一脉相承的，如果目的不
对，方法再好也不会有好的效果。

学会突破
一般人受到习惯领域框架的限制，喜欢用他习惯、熟悉和擅长的方法，而不愿意去做一些改变，也不愿意去用更好
的方法。任何方式和方法都应该强调两个字，即“突破”。管理者必须突破自己习惯领域的框架，采取一些更好的方
法，只有这样才能够有竞争的优势。
7. How much：效益分析、成果评估
How much说的是效益分析，效益分析包括盈亏和机会得失。

盈亏
在效益分析中讨论成本和利润，或可节省资金，或可挽回损失，就叫盈亏。

机会得失
效益分析除了考虑盈亏之外，还需要考虑机会得失，包括机会利得和机会损失。
盈亏是眼前看得到的，机会得失可能要通过整体和长远时间才能看得到，但是整个效益一定是盈亏加上机会得失。
【案例】
投资的机会损失
某人的所有可用资产是10万元，通过各种风险评估认为，若将这些资产用于投资，可以赚100万元，他便进行了投资。
投资以后发现还有另外一个投资，风险评估相当，但可以赚1000万元，因为时间已经来不及了。这一次他的盈利是90万元，但因为失去
了那个赚1000万元的机会，机会损失是900万元，最后的效益就是负810万元。

海洋

你的观念有问题，重但缓反而是需要花力气去做，否则你会不断处在救火之中。