工作调派及跟催

张颢镡

出人头地的秘诀
1. 钢铁大王的故事
美国著名企业家和演说家卡耐基，曾经悬赏10万美金寻找管理时间的方法。
【案例】
卡耐基的时间管理
美国有一个非常有名的企业家叫卡耐基，他是一个大企业家，也是一个大慈善家，还是一个演说家，经常有人请他去演讲成功的秘诀，
非常忙。他最大的遗憾就是时间不够用。
因此他悬赏10万美金，谁能够找出一个方法让他的时间够用，他愿意付给那个人10万美金，考虑到物价上涨的因素，那个时候的10万美
金等于现在的500万美金。于是信件如雪片般飞来，他请了十几个助理，按照他的要求去筛选，筛选出符合他原则的，才交给他看。他从这
其中看到一个方法，于是他就照着去做，一做之下果然有效，从此时间够用。他也依照自己的承诺，付给那个提供方法的人10万美金。
实际上那个人给卡耐基提供的方法很简单，共分三步：
第一，把事情依轻重缓急，按照优先顺序排列；
第二，衡量自己的能力和努力，确定自己是有能力没努力，还是很努力但是没能力。依此估计自己一天可以完成几件事；
第三，根据自己的能力和努力，知道一天可以完成哪几件事，然后按照优先顺序表上最前面的那几件事，全力以赴，专心做好，其他的
事暂时不要去管。
实际上，人们不是真的事情多，而是因为每件事情都没有做完，留下一些尾巴，事情才会越积越多。如果每天全力
以赴把该做的事情都做完了，不要留下尾巴，每一天可能只要做好五六件事就够了。
时间管理就是专心去做最该做的、能力和努力可以完成的那几件事，其他的事先不要管他，这是时间管理的妙诀。
2. 孙子兵法：多算胜
《孙子兵法》有一句话叫做“知己知彼，百战不殆”， “殆”的意思就是伤亡。这句话并不是说，通过了解彼此就
能够每一次都胜利，而是说如果打100次战争都没有什么伤亡，就能够保留元气，赢得最后胜利。如果打了胜仗，但伤亡
惨重，持久下来，最终很可能会失败。
成功就是保留元气，能屈能伸，在别人都放弃的时候还能够坚持，一直到成功。
【案例】
海尔的成功之道
对于成功之道，海尔认为就四个字“日清日高”，日清就是每天把当日工作检讨一遍，把该做的事情做到今日事今日毕；日高就是每天
进步一点点。
可见，成功和失败，在很多情况下只有一线之隔。成功就是要比别人更能坚持一些，而是否能够坚持，依靠的是平常的锻炼。海尔在平
日的积累和进步可以给我们启迪。
3. 一日之计在昨夜
现今时代说“一日之计在于晨”并不合适，因为这句话出现于农耕时代。现在的管理者早上起来再去准备当天的工
作，恐怕时间就来不及了，他应该在晚上就把明天的工作安排好。
成功是给事先准备好的人，而不是给那些临时来凑合的人；成功是给有万无一失准备的人，而不是给一边做再一边
想如何打仗的人。
所以现在应该说一日之计在昨夜。今天把明天所有的工作都安排好，过一个有备的明天，安安心心地一开始就能够
按计划去实施，这样才能够领先他人，取得成功。
4. 每天进步一点点
如果每天都能够进步一点点，而不是进一大步以后退步一点点，日积月累一定会成功的。成功来自于持之以恒，成
功来自于永不间断的进步和努力。
【案例】
对折白纸
一张白纸，厚度假设是0.1毫米，假设它能够无限对叠、无限对折，对折4次以后，才1.6毫米。但对折到48次以后厚度就差不多是地球
到月球间的距离那么厚！而对折56次就是地球到太阳的距离那么厚了！
一张薄薄的纸，只要你每天让它折一次，刚开始不觉得怎么样，一旦持之以恒，做出的成就可能连自己都会惊讶。
【自检3-1】
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思考一下，工作计划中为什么负责任的人只能是唯一的一个人？
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见参考答案3－1
派工
1.分工的标准
做分工和选工的时候，必须有一套作业标准和标准工时，这是工业工程IE的基本手法，其中包含三个要件：

第一步，动作分析方法改善
把这个动作定成标准之前，需要先去分析它，然后把不需要的删除掉，把可以做得更好的进行改善。
【案例】
现在的就是最好的
有很多企业都为自己制定了基本的工作标准，但是这里面存在一个很大的问题，就是它们往往把自己的现行工作方法定成标准。
这是天大的错误，因为现在的做法不一定就是最好的，不一定就是正确的和最有效的，所以必须针对现在的做法做动作分析和方法改
善。只有在经过彻底的改善后，才有竞争优势，才可以定成标准。

第二步，定出正确的作业标准
这一步是指经过动作分析、整理思路、流程改善等动作以后，依次建立数据，制定正确的作业标准。

第三步，定出科学的标准工时
正确的作业标准是说做出来的结果是有进步的、有优势的；而科学的标准工时则是可以验证的。如果验证是对的，
任何正常人只要熟练之后，就一定会做得到。
2.新式派工
工作派工和调度是非常苦恼的一项工作。因为工作有轻松和繁重之分，人的天性又是喜欢避重就轻的，所以主管在
派工和调动的时候，如果处理不当，很容易引起部属的不满。因此，现代企业一般采用新式派工的方法进行解决，新式
派工一般包括两个要素：

分工、选工代替派工
强制派工很可能导致部属的不满。
其实可以把工作分成几等份，然后由员工自己挑喜欢做的工作，如果能各取所需的话，员工对工作的满意度和忍耐
度就会提升。

短期用轮流，长期差别待遇
对没人选的工作短期内可以用轮流工作的方法取得平等；长期则要采取增加报酬等差别待遇的方式，以鼓励员工选
择这项工作。
【案例】
如何分酒才公平？
有两个老人都很喜欢喝酒，但都没多少钱，所以两个人就一点一滴地存钱，存够了就去买一瓶酒一块喝。但是一分酒两人就吵架，都认
为对方分得不公平。
那么怎样分酒才最合理呢？其实很简单，就是谁分酒，谁就最后挑！这样一来，分的人会力求公平，先挑的人会认为挑的是多的，所以
都会满意。
由上述案例可以得到启示，只要员工能够自己选择工作，怨言和不满就会随之消失。
3.分段式派工
主管很难消除新手难派工的困扰，因为新手对工作不熟悉，熟练员工要教导新手，会导致工作进度比新手来之前还
要慢。针对这种情况，可以用分段派工的方式，迅速把新手变为熟练员工。分段式派工是把所有的作业分成三段，具体
方法如下：

重复作业
一个相同的作业需要重复做，重复作业很容易完成作业标准。企业可以在完成作业标准后，让这个新手看懂这个标
准，再照着标准做。一般情况下，新手2~14天就能熟练。如果2~14天内新手连标准都看不懂，或不会照着做，则可断定
他不适合这个工作。因为这种作业有95%是需要重复的，所以一个新手在2~14天内，95%的工作就熟练了，也就能够派工
了。

调整作业
调整作业包括调整温度、压力、时间、速度等，这需要一点经验和判断，新手可以边做边学。
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企业可以制作一个交战手册，或者叫做问答手册，内容包括正常的标准，遇到异常状况如何处理、遇到变化如何调
整、遇到一些特殊情况时的解决方法。一个好的标准后面应该有一个交战手册，有了交战手册并有主管在一旁指导，新
手碰到特殊情况也能从容应对。
调整作业大概占所有工作的4.5%，一般花半个月到3个月的时间，新手在边做边学的情况下就能熟练。也就是说3个
月之后，大概99.5%的工作，新手都已经熟练了，这个时候就可以派工。

异常处理
异常处理是指从来没有发生过的事，它实际上和派工无关。真的碰到了，就由主管带着做，也许积累一段经验就会
做了；如果积累了经验还是没办法做，则证明这个人能力不行，不能够做到主管，只能做一般的熟练工人。异常处理通
常只占日常工作的0.5%。
把工作分成三段，通过前两段就可以让新手快速变成熟练员工，异常处理则只有少部分人能做，这部分人是可能得
到升迁的。
新人不会自动变成熟手，新手造成的工作干扰，是因为主管没有教他、带他，没有将他变为熟手。这是企业的悲
哀，也是这个员工的悲哀。
调度
企业若没有充分的作业调度制度，就会因为人员分配不均衡而遭受损失。
1.为什么要求员工接受调度
有的单位很忙人手不够，有的单位人多没事可干，如果能把多余的人调去支援人手不够的单位，那么这个企业在不
增加人手的情况下可能增加1倍的业绩，但员工为什么一般不愿意接受调度呢？原因有两个：
第一，自己好不容易把工作赶完，凭什么要去支援别人；
第二，就算去了，因为不会那个专业，去了也没用。
在可预见的未来三年内，很多岗位的工作将被淘汰，所以只有一种专业的人很可能会被淘汰。这种形势已经在逼迫
员工去学习其他岗位的工作技能，只有具备身兼数职的能力，才能更好地生存和发展。
【案例】
未来的两大趋势
现在已经有两个趋势：
第一，钢领取代蓝领，即只会一项专业的蓝领工人，会被自动化机器取代；
第二，软领取代白领即白领有可能会被一个软件或一个专家系统所取代。例如记账、写程序、画图都可以通过电脑来完成，而管理或制
定生产计划，通过ERP系统也已经可以完成。
因此有空的时候，要积极地到别的专业去支援。通过支援向其他专业学习，已经成为使自己达到多职多能，不被取
代的一条捷径了。
2.阶梯式调度
阶梯式调度是把一个企业的工作分成三个阶梯，分别叫A、B、C（这里假设D是需要被调度的人）。
A这个工作非常专业，不是一般人马上可以做的，必须要有多年的经验积累才能做，但是它大概只占工作总量的
10%；B这个工作经过一些训练就能做了它占到工作总量的25%；C这个工作根本不需要专业，它占到工作总量的65%。平时
C是B的副手，C向B学习相关工作经验，而B是A的副手，B向A学习相关工作经验。
假设A请假了，刚好D有空，调D去做A的工作不可能。而B平时是A的副手，那么就可以调B去做A的工作， C调去做B的
工作，最后调D去做C的工作，因为C这个工作任何人来都可以做，这就是阶梯式调度，如下图所示：
图4-1 阶梯式调度图

张颢镡

实施阶梯式调度，就能使全公司所有的职务都能调度，在不增加人手的情况下，业绩就能增加一倍，这也就意味着
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企业的竞争力增加了一倍。
【自检4-1】
为什么员工要学习其他专业岗位的工作？
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