大跃进--------我在民企做QM
下午跟老板谈过后，终于还是决定离职了，结束我在民企18个月的QM兼管代生涯。
走出老板的办公室，百味杂陈，不清楚是遗憾还是愤怒更多一些，尽管来民企前已经看过很多本关于民企改革的书，甚至已经做好持久战的准备，但是毫无疑问，我的这段经历的句号并不完美。回首一下，请大家帮忙总结。
2010年初，由于不想离即将出生的孩子太远，决定离开培养了自己6年的某台企（从生产技术员—QE助理工程师—QE工程师－QE高级工程师－QE课长－QE兼IPQC课长－OQA部代经理）回到家乡。
由于老板不在，面试是×总（常务副总）主持的，短短的半个小时后就通知我节后来这家高科技民企报到。
2010年的一年，生产还是×总在主持，回想起来，那时的我无疑是幸福的。虽然接手品管部的时候手上只有一个QC组长，一个客诉工程师，要负责从前到后60多道陌生而复杂的工序，虽然我对那些工序一点也不懂，但是理念，管理技能以及职业素养自我感觉无疑是高出旧有管理人员的，到职一个月后，×总就通知我提前去办转正手续，加薪条也要我看着写给他签。
当时写了一份转正报告，从长期，中期，短期指出了公司质量管理的方向，从×总传到老板的手上，又从老板的手上传到了*生（大股东）的手上，也让老板知道品管部来了个虽然不懂工艺，但是思路比历任都清晰的品管部经理（×总后来传达给我）。
暂别了享受已久的5天8小时，晚上8点，9点，10点的加班，6月份的时候上班总工时居然超过了大部分的11小时制的QC，但是成绩无疑也是显著的，品管部的梯队在慢慢建立，代理人及专案制度也在有条不紊的推进，QC的入职培训，本部门所有岗位的SIP的编制等等不一样活动都让这个成立15年却有点暮气沉沉的公司感到了一点不一样。
8月份的时候，客诉件数从每月平均15件降到每月4件（客户一共有200多家）。
2010年10月，×总由于人事权限原因跟老板起了严重的冲突，自动申请去负责销售部，老板从江苏和广东各招来了一个厂长，分别负责中后工序，加上原有的前工序厂长，生产系统开始了长达一年（至今仍在延续）群龙无首，各自为战的局面。
2010年11月，由于前管代临时离职，老板临时通知我负责年度ISO外审，接到通知的时候离外审只有2天，而环境监测，内审全部没有做，由于长期没有文控甚至连往年ISO资料都不知道放哪里了。
那一年的外审，觉得挺耻辱的，我给一个三流的审核机构塞红包了。
前几任管代留下的摊子惨不忍睹，二阶文件只有因为升为2008版改过一次，内容则是7年前三流顾问公司COPY的范本，（一看过去找不到毛病，条文中的内容全都有，但是实际照着流程走下来却发现狗屁不通）。
2011年1月份，公司正式任命我兼任管代，薪水第二次上涨，但是上涨那部分要作为推行体系的绩效，由老板月底评定系数，同时原工程部经理调来做我副手，分管QE，自此QE，QC2大课组建，SQE,PQE,CQE,DQE,IQC,IPQC,OQC职能健全。
1月底，体系工程师就位，推行5S，整文控，订推行计划，订文件修订计划全部井井有条。
2月份过年，生产系统一线人员流失1/3，而品管部没有1人离职。
10天的长假过后，新的一年，兵强马壮，编制齐全，本以为正是大展拳脚的时候，麻烦却来了，由于生产全检人员全是新招的未培训员工，导致批退率高达50％以上，老板要求品管直接全检出货，在屡次抗议无效后，只能接受，当月退货和投诉数据惊人，以为结果可以让老板收回成命，但是老板依然坚持己见。
而之后，群龙无首的生产系统陷入混乱，先是取消每日的生产例会，后又取消良率及质量检讨会，三个厂各自为政，碰到问题，三个厂就互相扯皮推诿，甚至厂长跟厂长间的全武行都有上演，让人大开眼界的同时又忧心忡忡。
毫无疑问，我的文件修改计划被延后了，但是6S推行却在我强制的推动下有了起色，工厂的面貌从不能见人，到能见大部分人了。
4月份，老板跟我说公司业务方向准备从山寨市场转向500强高端客户，7月份开始陆续有类似日本大小S这样的500强公司将要来审厂，听到消息后的第一感觉是不可能完成的任务，第一反应马上回绝，老板语重心长的洗我的脑：小*啊，公司去年开始请了这么多高管来，改革成本是巨大的，我巴不得这些公司第二天就能来审厂啊，你难道还觉得太快了吗。当时，不知道怎么回答老板这封闭式的问题，选择沉默了。
4月年度调薪，薪水第三次上涨。
生产系统继续的混乱，4-7月份间，由于派系斗争离开了2个经理，1个厂长，但是斗争依旧，质量在品管部的坚持下还能勉强看得过去，但是交期在互相扯皮下就惨不忍睹只有60％多。
二阶文件在磕磕碰碰中于6月份修改完成了，大部分的文件会签时间超过一个月，原因就是那些厂长经理没有时间看，改也没时间改，品管部包办了90％的文件。
第一家500强客户审厂来了，世界500强中打印机的老大，开口就要求上线不良要控制在万分之一，在问到我司出货质量目标后（实际是0.5％，业务号称目标是0.2％），那2个审厂的日本人连审都没有继续审，直接走人，老板送他们去机场的时候，更是遭到了羞辱。
这次审厂后，作为体系的负责人，做了深刻的检讨，老板要求下面一家无论如何也要通过，即使做假或者用其它的手段。
第二家，是个美国的500强，工控老大，业务员说审核员是2个美国人。
事前，花了10天的时间做了2套的APQP资料，并将目标全部调整成接近客户要求，还针对目标准备了资料。
而审核员来了时候，发现是2个中国人，驻中国办的QM和采购，直接杀去现场转了半天，记录了一堆单据及数据，然后问我这个目标是怎么算出来的，我当场直接卡机，那个审核员露出我懂了表情拍拍我的肩膀，这次的结果也是不言而喻。
第二天，老板找我告诉我一夜未睡，损失了几千万的订单，我只能自我检讨，我付主要责任，我没有能力让公司在7个月的时间实现从4流工厂到2流工厂的转变，他说我找借口，从公司离开的想法就在那时候萌芽了。
事后找了×总，告诉了他我的想法，问他我到底需要做什么改变。他劝我，我的方法不需要改变，只要再坚持，老板快要醒悟了，只要再等等，再等等就行。于是我说服了自己，人不能遇到困难就选择逃避。
8月到9月之间，公司到处都在传我能力不行，对体系不了解的声音了，甚至在吃饭时候还有人当面阴阳怪气的说5S只是表面文章，换谁都行，对体系一知半解的*厂长开始在老板面前发表他的体系观点了，对这些我忍耐。
我最看好的QE小郑在一次酒后告诉我，他不能忍受努力了却得不到回报和公司的肯定，所以他要离开，我无言以对，问我的副经理，他说：你认为以目前生产的现状，质量一个部门能出成绩吗？我无言。
9月份，我用部门理念成功洗脑，最有成功欲望和战斗力的兄弟离职了9个。
9月23日下午，老板找我去办公室谈，语重心长的告诉我，前期审核没有过，公司某人和某领导认为由于是我的工作不负责和魄力不够导致，要好好改正。我问老板，那你对我是不是也是这样评价的，老板说不太清楚，但是有人说了肯定不是空穴来风。我说是谁说的，我要跟他当面对质，老板说责任心这东西不用对质，对也不清楚，只是感觉。
这时我心里叹息也许真正的理由是总该有人站出来为了这些浪费的客户资源负责的，特别是跟股东。
有没有人告诉我，这样的环境下，管代真的可以在7个月的时间通过这样的公司审厂吗？ |
发表于 2011-10-4 14:32:31
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