[转帖]论6西格玛与战略策划的一体化

五哥

论6西格玛与战略策划的一体化


世界贸易的发展加速了市场和竞争的整合。要想取得长期的成功，必须在操作有效性（将事情做正确）和战略策划（做正确的事情）中取得突破性的进展。任何两者孤立于另一方都不会取得圆满的成功。

您对自己的国家在品质进步的方面评价如何呢？这得由您来做。我想用狩野博士的话再提醒您一次。有两种品质改进的驱动力：领导和危机，然而领导的作用尤为重要。

公式“价值＝品质／成本”明确地反映了改进作业过程的品质的重要性。如果品质提高，或是成本降低，价值就会提升。对于一个国家来说，产品和服务的价值提高，经济就会提高，工作条件就会改善，成本也会增长。这一链式反应保持自我平衡状态。劳动密集型生产会转移到进步缓慢、生产力成本较低的国家。而改进操作有效性的竞争迫使人们不断地追求再造工程和6西格玛这样的突破技术。

东京理科大学狩野纪昭博士提出了一种证明建立可靠操作有效性体系的重要性的模型



TQM房屋（品质的正确方法）

房屋的地基代表总体教育和社会道德。在此之上的地基是内在技术。地板是动机方法。三个柱子是概念、技术和传达手段。支撑起来的房顶是发展方向或战略，以及组织的目标，比如顾客满意。

内在技术是指企业具有的有推动力的技术。它需要对组织的员工进行本行业的专业培训，它是组织的基础。内在技术到位时，就需要有对品质的动机。如前所述，狩野博士说有两种解决困难的方法：危机意识和领导作用。

有了良好的总体教育、内在技术和有合理动机的工作人员。组织就可以向他们灌输概念、技术和媒介等工具。来发起组织有效的改进活动。一旦管理者确定了战略并决定开展这项战略，他们必须选择和确定支撑“品质房屋”的观念。概念为组织提供了行业、社会和其他环境方面的基本构架。它包括品质哲学和管理理论。管理理论可以通过许多实践中的方法积累获得。这里有许多这方面的口号，如：在过程中建立品质、行为管理、品质是顾客满意或是我们的下一步过程是顾客等等。为了管理过程，而不是被过程管理，需要建立一个永不停止的品质循环。它包括计划、实施、检查和制定方案。这一循环的概念是休哈特提出的，后来被戴明推广。戴明在后来还根据检查含有监督的涵义，将其改进成：计划、实施、研究和制定方案。于是形成了潜在地将这些品质工具联系起来的法则，如ＱＣ故事、七步方法、ＭＡＩＣ、ＤＭＡＩＣ、ＤＭＡＤＶ、品质杂志。

管理者还必须选择如何实施他们的观念。这就是说，必须选择执行工具。这里有许多这种方法，如：流程图、直方图、控制图、运转图、散布图、品质功能展开、试验设计、新管理工具、或是其他一些关于变量可视化的数据收集和分析的工具。

传达手段是最重要的支柱。因为它可向管理者传输一套观念、技术或是动机，使管理者成为全面指挥者。以下是传达手段的一些例子——

政策管理；

品质小组；

工作简化；

解决团队；

全面品质管理；

国家品质奖（例如，美国波多里奇奖、日本戴明奖、欧洲品质奖）；

再造工程；

6西格玛。

狩野的品质房屋的房顶显然是顾客满意。因为没有顾客满意，就没有经营。

6西格玛使ＧＥ公司取得了公司市场价值的巨大提升。执行者也认为是这样的，因为像杰克·韦尔奇和拉里·巴塞迪他们因此而获得了很多荣誉。杂志也认为是这样的。为了了解6西格玛和以前的传达手段有何相同与不同，我们回顾一下过去30年绩效改进活动几种单独的方法或原理。将它们和6西格玛加以比较。

管理参与：在传统的品质活动中，管理参与总是难以实现。但是6西格玛可以实现这一目标。执行者可以发挥自己的作用，选择和区分（战略观点人才库）所提及的战略观点；确定人员负责测量体系，以保证对所要实现的目标的共同认可；开发和参与常规的过程评审体系；提供资源；从高层管理者中选择项目的大黑带。但是在6西格玛方法中， 这些是不足以起到支持性作用的，执行者还有重大的事情要做。

项目价值评价：在传统的品质项目中，项目团队自行评价项目的价值，项目结果的好坏则只是偶尔才被上一级的管理者问及。但是，6西格玛的方法开发了衡量体系，有高级管理者信任的人员负责实施。这些人员通常是筹措资金的人员。

基本概念：计划－实施－检查－制订计划是近些年来多数品质活动的基础，6西格玛也不例外。

工具：基本品质工具是多数品质活动的基础。6西格玛建立在这些工具的基础之上，并且还包括更先进的工具和深入的分析方法。

软件：在传统的品质活动中，有时采用分析、流程图和控制图等软件。6西格玛方法中，则常常使用这些统计分析软件工具，如：Ｍｉｎｉｔａｂ 和ＪＭＰ的软件；还有流程图和模拟软件工具，如ｉ／ＧｒａｆＸ；还有用于分析、制图和模拟的过程模型。

项目选择：传统的品质活动中，项目选择由项目团队或是部门指导团队专门负责。结果是，这些项目总成不了重大的改进活动。6西格玛方法解决了项目选择的问题，它使品质活动成为突破改进活动。人员从战略观点人才库中选取，由执行者建立团队，并委派大黑带和／或黑带在工作开展之前对经营案例分析进行评价。结果是，项目的产出反映了项目选择的重要性、项目也更加和组织的战略贴近，并产生更巨大的回报。

管理进展评审：在传统的活动中，高层管理者很少亲自进行评审，只是在项目结束时露一下面。6西格玛方法要求他们有具体评审安排，在项目的前期、中期和后期都要进行评审。

驱动力：传统的活动通常是咨询师或是品质巨匠指导的结果，如：戴明、朱兰、克劳斯比、海默尔等。利用6西格玛方法，这些活动通常是ＣＥＯ、董事会成员、投资者、金融社团等执行者证明书、推荐信和提名的结果。

活动发起人：在过去的品质活动中，一项活动可以在组织的任何地方开始，但通常是由品质人员来发起的。成功的和可持续的6西格玛方法总是有组织的高层管理者来发起进行的。

资源：传统品质活动中，项目领导者通常被要求兼职地承担一些改进工作，但是实际上，他们总是把自己的日常工作放在首要位置。而6西格玛方法有黑带专门负责整个项目，通常为期2年～3年，之后调动至其他领导岗位上。这样不仅可以获得项目的最大结果，对管理发展性和计划延续性也有好处。因此，这对选择合适的人选担当黑带职务是很重要的。通常最成功的人员是最有领导潜力的人员。再加上绿带的基础知识培训，可以对6西格玛团队和黑带形成补充和支持。这也为大量的员工提供了培训的机会。

投资回报：6西格玛的投资比起传统的品质活动来说要高，但回报更高。对于组织来说传统的方法只是小规模的试行活动，而6西格玛对整个组织来说是重大事情。回报比相应的投资要大得多资源开发：6西格玛迫使员工必须学习其严格的方法，从而适应头脑和工作行为。项目的挑战刺激员工潜能的开发，使他们广泛的学习和革新。

上述所有这一切告诉我们，6西格玛方法更大、更广和更好。它是一个关注体系的、战略的方法，是对突破品质改进永无休止的追求。当然，它和我们过去30年来采用的方法有区别。尽管也有相似的地方，但是我们矫正了旧体系中的缺点，并不断地从经验中得到学习。这也就是说，6西格玛方法是建立在旧体系基础上，但它提供最现代、最有效地方法来改进组织的绩效，帮助我们在当今世界获得成功。另外，6西格玛的潜能只有在被完全应用的前提下，在所有人员被提升到战略的层次上，才能达到最佳的收益。这同时也强调了战略的重要性。因为只有根据战略我们才可以挑选最值得采用的战略观点，才可以使我们了解组织的活动是否有效。

管理者在得到高层执行者明确的组织目标后，将动员所有雇员，掌握市场需求的数据，从而开发相应的战略计划。一个完整的战略开发过程包括十几种要素，制订计划的会议需要这些要素。

战略计划制定之后，管理者需要和全体员工共同承担这一战略计划。这样大家团结一致，方可实现目标。在世界经营发展迅速的今天，我们需要发挥所有的智慧，才可实现成功。也即是说，我们需要每位员工的头脑，需要所有人关注组织的目标和战略。为了使所有员工理解并实施战略计划，我们需要将计划进行整理。这包括目标、远景、任务、价值和全面战略，以及实现目标的战术步骤。如果能够将员工实现了目标后，他们的生活有何改善的因素考虑进去就更好了。有句谚语说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。制订的新战略应该同员工沟通，获取他们的反馈。向每个人发一篇计划的简介，让他们提供自己工作领域的合理化意见，这样才能获得成功。

在完善了战略计划并落实责任之后，剩下的事情就简单了。只需要在整个组织内将计划的各个部分整合到一种标准的操作方法即可。

当然，不存在没有问题的组织。一个成功的组织在开发战略计划的过程中，将会面临很多问题。高层管理者将会搜集这些问题，并挑选出来重要的问题整理到“战略问题库”之中。但是不能同时解决所有问题。需要确定这些问题是否重要，这取决于许多因素，如：问题的危险程度、金钱、时间和人力等资源、时间安排等。选出需要解决的问题后，可以确定项目的数量、培训要求、人员任命以及工作安排等。高层管理者明确了选中项目的重要性和紧急性，开始运筹项目完成的计划、任命必要的人员、安排执行者、大黑带、黑带和绿带的培训、建立项目价值评价的体系、以及项目改进的持续评价。在项目完成后，再选定下一个项目。按照项目的重要顺序，管理者可以保证组织的有效活动总是在围绕着经营中最重要的战略问题展开的。

戴明博士常提醒我们组织的目标是增加市场，而不仅仅是增加市场份额。他还指出，应该向顾客提供超过他们期望的价值的产品来取悦顾客。另一些专家也说，要将目光投向我们的未有顾客，他们同我们的现有顾客同等重要。6西格玛将顾客关注定位在将使现有和潜在的新顾客产生愉悦的感觉，从而使产品和服务的总体市场得以增加。战略计划和6西格玛的一体化形成一种标准的解决问题的方式，保证了将注意力放在最重要的问题上，而不仅仅是最紧急的问题的上，从而形成深思熟虑的经营方法。这是当今世界贸易成功的关键。

西大

不错，值得一看！

五哥

亦如戴明博士所说的，这种方法其实很简单。