求助!!这是我给一个企业写的关于成本控制的意见.有点长.

娃娃

企业是一种以盈利为目的社会法人组织，它存在的基础是盈利，不盈利企业的存在就没有了价值。企业盈利的模式不外乎=销售收入—成本（包括税收和各种费用）所形成的利润。在市场竞争日趋激烈的如今，谁能以最低的价格最快的速度提供相同价值的产品或者服务，已成为市场竞争的关键之所在。

企业生产成本以下的主要三个部分组成：
一、 人力成本（即工人的劳动报酬，薪水福利等）。
二、 原材料成本，购买、销售费用
三、 由于企业进行生产必然会造成机器的耗损和能源的消耗，尤其是在工业企中，由于工业企业的设备一般较为昂贵，所以设备的折旧费用分摊在每件工业制成品时，对单位产品的价格会有一定的影响，不利于减少成本，增强产品的价格竞争力。

为提高企业的竞争力，我认为应该从这三个主要的方面下手

公司由国企改制而成，原厂建于1958年，是中国锻压机床厂机械行业定点生产开式压力机和研究精密，冲裁液压机液压机专业企业，开式压力机和精密冲裁液压机国家专业技术标准的标准起草单位，现已获得产品自营进口权，公司占地11万平方米拥有总资产8000余万，现有员工600人，其中拥有200余人的专业技术，管理队伍，专门从事各类压力机的开发、设计生产工作，产品多获得省市，部门优秀称号，目前公司能为用户提供系列普通型开式压力机，安全型开式压力机，高性能开式压力机，保喉口开式压力机，开式双点，压力机，精压机，精密冲裁液压机等80余种规模的优质产品产品，产品销往全国各地。多年来，产品上千台远销欧、非、拉、东南亚等26个国家和地区。

从企业的规模看属于中型企业，产量约100台/月，由于该企业产品品种较多，故不能准确地界定其生产能力，生产流程如图：

锻造车间 仓库
原材料---- 板焊车间---- 金工车间 ----- 总装车间------ 成品油漆车间 ------ 市场
铸造车间

---------------------------------- 总调度-----------------------------------------


生产运作部门人员构成如下：
锻造车间 20人 大件组
小件组
切割板焊车间
切割 9人
焊接 16人分4个组
铸造车间 70~80人
金工车间 100人
成品油漆车间 2人
我认为可以在人力成本上做文章，节约开支，如：锻造车间有工人19个，现有熔炉大约9台，其中能立即发挥生产能力（不需改装和修理）的只有3台，该车间加工锻造机床的轴的部分，因为工作时间不长，大部分时间都因为订单所需的零件量小而处于停止状态。工人一个月也只能干一至二个星期，而在切割板焊车间中的原料的切割部分也出现了类似的情况，由于使用机床切割有限的材料，大多数时候，工人休息，机器停止运作。而在铸造车间，由于制模，浇注，冷却，除沙，准备，综合需要一段很长的时间，导致了整个生产运作的速度的减慢，我提出，将铸造车间的冷却池（沙池）扩大，利用锻造车间和切割部分的工人的闲置时间，投入铸造车间，加快铸造车间的生产速度，从而缩短整个生产流程的时间，铸造车间的工艺流程如图：
制模 浇注 冷却 除沙 准备 综合

由于在这几个工序中制模属于技术型很高的工种，我们应把从锻造车间和切割部分的闲置人员投入到技术含量相对较低的流程中，保证铸造车间的品质，其薪酬我个人认为这些人除享有原部门的薪水待遇外还可以与铸造车间在工作时间内的产量挂钩。当然，工厂应对这些人员进行必要的培训。
其二，若以上措施在技术上，工艺上存在不可行性我认为还可以从充分利用工厂现有设备和技术人员及场地上节约成本（通过提高这两部分的产量来摊低本）。这两部分可以向外，通过企管部向外承接锻造，切割订单，在保证本厂的生产计划基础上，外接加工件。利润由公司和这两个部门进行利润的分成，从设备和原材料，燃料的浪费上看，锻造车间的熔炉在每重新点火一次，其消耗的燃料是燃烧状态的2倍以上，同时，长期闲置熔炉和空气轧压机会造成灰尘阻塞，导致维修成本的上涨和设备使用寿命的缩短，工人长时间空闲也不利于凝结员工的团队精神。

从原材料耗用的节省上，由于该厂的原材料钢铁的市场价格一直处于较高的价位，在很大的程度上压缩了企业的利润空间，所以原材料的节约将产生很大的效益，从生产流程和工艺角度分析，主要的原材料耗损发生在切割车间，铸造车间。切割车间的工作原理即用机床将大块的钢板切割成所需要的大小。其中人为的操作方式对原材料的边角料的耗损也不相同即同一块钢板切同样大小的面积，从不同的角度切割会产生的结果不同。由于本厂的原材料大部分都属于标准件（即每种型号的钢板面积大小一致）。可以由企管部门的专门技术人员现场工作人员，精确地核算出每种型号的钢板最多能切割某种型号的材料是多少，如何切，边角料是多少，让一线工人严格按照标准去做，薪水的一部分可以与标准达标程度和边角料的多少挂钩。从经济价值规律的方面，规范工人的行为，铸造车间的工艺流程我们前面已经提过，故不再累述，铸造车间的品质，工艺的心脏在于制模的好坏，而制模的标准差程度又将从设备耗损（折旧费用上升），原材料报废方面增加成本，标准差程度是指浇注成型的模具与最终所需加工后的标准之间的差异，例：一个圆形的零件，它的外径1米，（指全部工艺完成后的成品的标准）与它刚从铸造车间出来以后的标准，若为1.12米之间的差距，也可以认为是机加工车间的刀具需要进行修正达到外径1米所需工作的时间和所需切除的钢料的多少。我们也可以把制模人员的薪水的一部分与机加工车间每台机床切掉的钢材废料结合起来挂钩。

工业企业由于产品是由多种零件组成的，所以在生产过程中必然有一定的制造顺序（即必须先生产某种零件，才能再生产某种零件或者完成某道加工工序），如何在不影响生产进度的情况下合理地对工序的顺序进行调整，以能在一定的程度上减少重要部分，重要机器（功能重要或价值昂贵）的磨损和延长机器设备的使用寿命（即用最少的钱生产最多的产品），特别是在一种产品生产过程中，多种零部件都必须经过的工序，为了详细地说明这个问题，我以315型压力机的生产流程为例说明这个观点

从15型压力机的生产流程图看，在整个的生产流程中，总共有6种零配件经过金加工这道工序，这6种零配件和工序分别是：
工序/零部件 时间 工序/零部件 时间
外购铸件，有色金属钢件供应 供：6月20日 金加工（含热处理） 8月5日
厂内胚件生产 铸：6月30日 金加工（含热处理） 8月5日
退火打磨 铸：7月5日 金加工（含热处理） 8月5日
外购毛胚 供：6月20日 金加工（含热处理） 8月5日
锻件生产 锻：6月22日 金加工（含热处理） 8月5日
圆钢下料 财：6月15日 金加工（含热处理） 8月5日


我们暂不进行理论分析，先让我们看看金加工车间的有关情况：金工车间共有各类技师，工程技术人员，质检人员共计161人，其中金工车间又分为：大金工车间——180吨以上的设备的零件加工，和小金工车间——180吨以下的设备的零件加工。满负荷生产的产量不超过200吨/月。再让我们看看B21—315型开式压力机的流程图，从流程图上我们发现：上面6道工序或零部件的加工都需经过金工车间，且从流程图上的月期看都为8月5日起，各种零部件陆续开始进人金加工车间进行生产。这样做也许会在批量化生产上面产生一定的规模经济效益，但从更深层次看，这样做带来的是更大的浪费和设备的耗损，其中一台金加工机床少则十几万元，多则几十万上百万的资金。从一台金加工设备的运行状况看，任何一台设备的运行的磨损程度如图所示：
磨损有正常磨损和非正常磨损之分。正常磨损的典型过程，一般分为3个过程，即初期磨损阶段(第1阶段)、正常磨损阶段(第2阶段)和急剧磨损阶段(第3阶段)。


刚开始和超过一定连续运行时间后设备的磨损程度会急剧上升，严重时还会导致机器摩擦发热，烧坏设备的动力系统，造成设备的瘫痪。从流程图上看，6种零部件同时进入金加工车间，必然导致金加工车间的工时增加。产量跟不上计划，同时为了完成生产计划，必然又会加班加点，设备的工作时间增加，导致设备折旧费的急增。再者，从品质方面看，从机器的使用的角度讲，每台机器在操作使用前都必须先对机器的精度和准度进行检测微调，过长时间的设备连续使用，肯定会导致设备加工产品的品质下降，产品的废品率上升，原材料的成本增加。

为解决这个问题，我认为可以把各种零部件进入金加工车间的时间，接各个工序完成的时间进行调整，即不必所有的零件都从8月5日进入金加工车间开始加工，每道工序完成以后立即进入金工车间进行加工，采用先来先服务的原则，具体的工序加工安排如下图所示：
工序/零部件 时间 工序/零部件 时间
外购铸件，有色金属钢件供应 供：6月20日 金加工（含热处理） 7月30日
厂内胚件生产 铸：6月30日 金加工（含热处理） 7月10日
退火打磨 铸：7月5日 金加工（含热处理） 8月5日
外购毛胚 供：6月20日 金加工（含热处理） 6月25日
锻件生产 锻：6月22日 金加工（含热处理） 7月10日
圆钢下料 财：6月15日 金加工（含热处理） 6月19日

如果采用这种方式，既可保证金加工车间生产的连续性又可保证产品的品质，并且缩短产品的生产周期，唯一不足之处在于生产的前期会造成一定的资金的占用，但这样做可以缩短生产的周期，从一定的程度上也减轻了资金的占用，减少了公司的财务风险。

机床零部件合格且足量生产出来以后，就到了成为产成品的最后一道工序，即总装，油漆车间。机器除完成装配以外，还必须完成机器的磨合期的调试工作，对内江四海锻压机器有限公司而言。机器的磨合期，也是公司品质检测的最后一道工序，同时也是最容易出问题的工序（人们常说新车毛病多就是这个原因），由于在磨合期内，机器总要出现问题，同时由于采用的是实际检验。即：在检测中让机器在实际的工作情况下运转，又必然会带来机器返工，修理费用和维持机器运转的电费和润滑油等费用的产生。

浪人

成本分析中好像少了一个品质成本
尤其是低质量费用
这块也是不少的

九号半

提點建議
600人的企業,如果你還把節約人力成本看做重點的話..,是不是有點趨輕避重呢

黑人

写的细腻,周到

不过个人觉得好像没有突出重点,有眉毛胡子一把抓的嫌疑

我也是新手,建议恐幼稚,见谅

水手

写的相当好，能对一个工厂的生产看的这样清楚，只能讲佩服了

娃娃

能不能将原有的一个月的调试期减少呢？我认为这很难，但也是可能的。首先，我们先了解一下，机器为什么要有磨合期？在初期机器工作的磨损阶段，设备各零部件表面宏观几何形状和微观几何形状都发生明显变化。原因是零件在加工制造过程中，其表面不可避免地具有一定的粗糙度，用放大镜观察可发现其表面有许多“凸峰”。当零件相互配合作相对运动时，由于摩擦“凸峰”很快被磨平，因此设备的初期磨损速度很快，且主要发生在调试和初期使用阶段。对处于磨合期的设备的使用，一要减负工作，二要按规定保养。如果使用不当，将会缩短正常磨损期限，甚至直接造成破坏，额外加大使用费。 如果我们能在品质上过硬，即是在金工车间，对机器的磨合部分进行进一步的表面细化。金工车间有各类职工100人，据我观察所得，车间的一部分工序采用自动机床进行生产，由于机器的自动化导致工人工作时间的闲置，大部分时间工人三、两个在一旁抽烟喝茶。为解决这个问题，我提出按各台机床不同的操作时间（人工操作时间）进行多机床管理，具体做法：指一个工人（或者一组工人）在进行生产时，同时看管几台设备。它是一种先进的劳动组织形式。组织多机床管理，可以充分利用工人的工作时间，节约劳动力，提高劳动生产率。同时，还可以促进生产管理工作的改善，因为随着多机床管理工作的开展，就必然要求生产技术准备工作，生产作业计划工作以及组织工作的不断改进；否则，就不能适应多机床管理的要求。多机床管理的原则，是工人利用这一机床的机动时间（自动走刀时间），去完成另一机床的手动时间的工作。如果一台机床的机动时间足够工人去完成另一机床的手动时间的工作，那么工人便能够同时管理两台机床。同样，如果一台机床的机动时间足够工人在其它两台机床上，或者在更多的机床上完成手动时间的工作，那么，工人便能够同时管理三台或者更多的机床。因此，组织多机床管理的一个前提条件，是每台机床的机动时间大于或等于工人看管其它机床手动时间之和。为了设计多机床管理，必须分析计算每台机床的机动时间是多少，特别应搞清楚手动时间所应包括的内容。手动时间包括：完成该道工序的机手并动时间，基本的和辅助的手动时间，工人由一台机床走到另一台机床的行路时间以及工人监视机床自动工作所消耗的时间。机床的机动时间越长，手动时间越短，工人能够看管的机床台数就越多；反之，就越少。行多机床管理，要取得显著的经济效益，必须采取各种措施，如修改工艺、设计新的工夹具、改进工作地组织、提高工人技术等，使机床的机动和手动时间能够集中，并尽量缩短手动时间和巡回路线，最终实现企业的生产目标。

我们可以从金工车间中节省出一部分工作人员，抽调一部分人员，组成技术改发部，对原有的机床进行精度和技术的提高。技改完成后这部分人员或进入质管部，或扩大设备规模。从理论上讲，机器的磨合期可以缩短，从实际上，日本本田工程机器公司可以在8天内完成一台机床的调试出厂，证明磨合期是可以缩短的。从技术角度讲，我们承认差距，别人用8天,我们用12天总行了吧.
有点长,见谅!
我是新手,希望大家帮助我.